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作者：Ida Kristensen、Linda Liu、Eric Sherman 

身处战略谋划、财务管控与运营统筹的交汇点上，CEO拥有独一无二的视野与职责，能够引领企业铸就抵御冲击的韧性体系，并进一步化危为机，实现破局增长。 

当下，不确定性笼罩商业世界，持续性危机成为常态，众多团队与个体都在迷雾中摸索前行。在此背景下，企业韧性变得尤为关键。然而，麦肯锡的调查却揭示出令人忧心的现状：众多企业在韧性建设上投入不足：高达84%的领导者坦言对未来危机准备不足；60%的董事会成员称企业难以从容应对下一场重大危机【1】。 

与全球CEO的对话表明，多数企业仍在疲于应对眼前突如其来的挑战。这些挑战既有宏观层面的“巨浪”：全球贸易政策转向、欧洲与中东冲突持续，以及其他对下游财务和运营产生连锁冲击的意识形态和地缘政治博弈；也有日常经营中的“暗礁”：股价剧烈波动、产品出现质量缺陷等【2】。 

时间始终是CEO的稀缺资源，即便如此，他们仍需为企业韧性倾注心血。我们将韧性定义为未雨绸缪、灵活应对和化危为机的能力。研究表明，企业近半的发展成果，都与CEO的领导力息息相关【3】。尽管首席风险官、首席财务官和首席人力资源官等高层领导也能为企业韧性添砖加瓦，但唯有CEO具备通盘视野，能够全方位评估企业韧性水平，加强韧性建设，让坚韧基因流淌在组织血液中。 

我们认为，企业韧性可划分为四大核心维度：财务韧性、运营韧性、组织韧性与外部韧性。CEO唯有深刻理解这四大维度，才能精准施策，为企业锻造出强大的韧性肌群。

CEO可通过以下五项关键行动提升企业整体抗风险能力，筑牢韧性根基。这些建议源于我们与全球CEO的长期合作及十年研究积淀： 

• 将韧性融入企业愿景：在企业战略与韧性建设之间构建牢不可破的纽带。 

• 锻造全维韧性铠甲：关注各维度韧性，探寻它们相互补充、彼此强化的内在逻辑。 

• 韧性危急时刻，力促高层决策：CEO需在关键时刻果断破局，在日常决策与战略规划中凸显韧性价值，必要时铁腕推动韧性建设。 

• 锤炼精锐之师，培育个体韧性：招募并培养适应性强、勇于挑战、坚韧不拔的人才，并以身作则，引领团队成长。 

• 广结多元伙伴，深化外部联结：未雨绸缪，编织稳固的外部关系网络，在变革来临时寻求支援。当企业因内外变局谋求战略转型时，这一网络将发挥关键助力。 

本文将逐一解析这五大行动，探讨CEO在韧性建设中不可替代的作用。我们相信，那些将上述行动纳入核心议程、全力推动韧性建设的CEO，不仅能把握中短期增长机遇，更有望成就基业长青、面向未来的卓越企业。 

将韧性融入企业愿景 

麦肯锡研究表明，当高层团队以共同愿景为锚协同作战时，企业业绩超越行业中位数的概率几乎是同行的两倍【4】。CEO肩负着制定愿景、凝聚团队的重任。但在风云变幻的商海之中，要让全体员工围绕同一目标同心协力，并非易事。世界经济论坛与麦肯锡的联合研究发现，在充满不确定性的时期，超四成企业未能始终如一地传递企业愿景与价值观【5】。 

越是在困难时期，越需CEO带领企业校准航向，坚定推进韧性发展，为全体员工定下行动基调。擅长此道的CEO往往会秉持几大原则：兼顾长短期视角，以跨周期思维谋篇布局；将韧性与增长深度绑定；主动引入压力测试，锤炼企业抗风险能力。 

平衡长短期视角，秉持跨周期思维 

Majid Al Futtaim集团前CEO阿兰·贝贾尼（Alain Bejjani）曾与麦肯锡分享心得：企业领航人应“一眼洞察微观细节，一眼统揽宏观全局”。CEO要时刻警惕危机引发的“蝴蝶效应”，那些隐藏于表面之下的连锁反应，往往会影响企业的市场地位。卓越CEO懂得在局势未明时坚持从长计议，冷静权衡是否转向、如何转向。他们深知，有时按兵不动、坚守阵地，哪怕会牺牲短期利益，也可能赢得未来的主动权。 

某位金融服务公司CEO在推行新战略的关键阶段，毅然决定顶住收入下滑的压力，坚持引进关键岗位人才。他深知，这些具备全新视角和丰富经验的精兵强将，不仅是新战略成功落地的关键支点，也是企业未来发展的中流砥柱。正是这份对长期主义的坚守，让企业最终扭转颓势，重回增长轨道。 

筑牢韧性与增长的命运纽带 

多数高绩效CEO都将增长视为首要目标。数据显示，72%的顶尖CEO将增长目标定在行业均值之上。他们深知，在风云激荡、颠覆层出的商业浪潮中，韧性是激发创新、驱动增长的核心引擎。因此，他们往往提早布局、系统谋划，如同顶尖运动员在赛季间歇苦练技艺、蓄势待发，他们也善于把握市场的平静期，锤炼企业核心能力，为长远发展夯实根基。 

CEO应当主动引入压力测试机制，通过情景模拟、失败预演、沙盘推演等手段，检验企业的抗风险能力。这些测试结果既能清晰呈现企业真实的韧性水平，又能为未来的发展规划指明方向。Netflix前CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）常向团队抛出一个发人深省的问题：“假设十年后Netflix失败了，请推测可能的原因及其概率。”【6】 Nextdoor前CEO莎拉·弗里亚（Sarah Friar）则会定期组织演练，预判新产品可能遭遇的挑战，并会通过多日异地研讨，从企业全局出发梳理问题【7】。CEO可借助这些针对性的推演机制，构建起一套完善体系，持续强化和巩固企业韧性。 

锻造全维韧性铠甲 

企业发展正如人体成长，很难做到各个维度齐头并进。在财务、运营、组织与外部这四大韧性维度中，每家企业都有自身优势与短板。但倘若过度发展某一维度，忽视其余，必将埋下风险隐患。比如，一味追求流程优化，却忽略了人才梯队建设，再好的流程也难以落地执行；又或者形成了“英雄主义”文化，过度依赖个别能人或精锐团队临危救场，久而久之，组织反而会陷入集体倦怠。 

破解之道，在于将宏大的企业愿景具象为日常工作的价值坐标，让每一位员工都能清晰感知：自身岗位与组织使命如何同频共振。如此，员工在面对挑战时，才更能激发内驱力，主动求变、勇于应对。 

要想锻造真正意义上的“全维韧性铠甲”，CEO需如健身者般关注企业各“肌群”的均衡发展。在日常经营中，要持续监测企业运行状态，警惕某一维度出现“肌肉拉伤”、“过度劳损”或“机能萎缩”等问题。企业必须提前构筑完善的流程体系与危机应对预案，确保在危机来袭时，依靠系统化方案有条不紊地应对，而非寄望于少数人的英雄壮举。 

铸造全维韧性铠甲，不仅要强化流程，更需CEO亲自入场践行危机应对流程。每一次危机都是修炼场，CEO需第一时间复盘、总结、调整，为企业行稳致远打下基础。CrowdStrike的案例值得借鉴。在一次软件更新引发全球IT瘫痪后，CEO乔治·库尔茨（George Kurtz）迅速推出“韧性设计”（resilient by design）框架，聚焦三大核心视角：从根基入手，将韧性理念融入每一项流程与系统；灵活适配，根据不同行业的独特安全需求定制方案；持续改进，在迭代中不断优化。正如库尔茨所言：“韧性不是可选项，而是企业生存发展的必修课。”【8 】

韧性危急时刻，力促高层决策 

当企业行至十字路口，CEO必须果断破局，在日常决策与战略规划中凸显韧性价值，必要时铁腕推动韧性建设。某企业筹划重资产项目之际，CEO质问团队：“是否预留了充足的调整空间？该项目对整体业务有何实质助益？这笔投资能否真正赋能一线，让他们具备执行力？”另一位CEO则在听闻管理层提议仅依赖外部招聘推进战略项目时，犀利反问：“若完全忽视内部晋升机会，我们将向员工传递何种信号？”两位CEO都展现了关乎韧性建设的领导风范：既鼓励团队充分讨论、各抒己见；又能在关键节点拍板定夺。麦肯锡研究显示，决策力是提升组织健康度的关键要素。果敢有为的领导者，引领企业健康发展的可能性是同行的4.2倍【9】。 

锤炼精锐之师，培育个体韧性 

在企业韧性建设的征程中，员工的品格与适应力往往比光鲜履历或过往战绩更具决定性。面对商业模式创新、地缘政治动荡、AI等技术颠覆，曾经行之有效的经验法则、专业技能与管理模式，都可能失效。因此，CEO的关键职责是锻造一支高适应性团队，并发掘具备潜力的未来领袖与中坚骨干。CEO要搭建机制，让员工在试炼中成长、在挑战中创新。同时，更要以身作则，彰显坚韧风范；以及修炼内功，筑牢个体韧性。 

搭建机制，打造韧性团队 

CEO需协同人才招募团队与各职能部门负责人，精准锚定组织在动荡周期制胜所需的韧性特质，例如坚韧不拔的毅力、敏捷应变的智慧、百折不挠的勇气，并将它们嵌入人才管理全生命周期，从吸引人才，到留住人才，再到培育领导者，每一个环节、每一次沟通都不可或缺。正如Bose公司首席执行官莉拉·斯奈德（Lila Snyder）2023年接受麦肯锡采访时所言，面对剧烈变革，“企业需要的是远超常规管理要求的坚韧与抗压能力。”【10】她坦言：“我始终在寻找那些骨子里热爱变革、视推动变革为天职的人。”同样的理念也贯穿于美国前海军上将埃里克·奥尔森所打造的海豹突击队“四大核心法则”中：确立目标、心理预演、自我激励、处变不惊。他曾指出：“我们要寻找的，是坚信总有破局之道的勇士。海豹突击队成员能在计划受阻时当机立断，舍弃原有方案，迅速启用备用计划，甚至另辟蹊径。若地图与实地不符，他们会以现实情况为准，而非死守地图。”【11 】

以身作则，彰显坚韧风范 

CEO是塑造组织韧性、彰显坚韧风范的榜样。在变局之中，保持沉着冷静，将压力转化为内驱力，而非任其蔓延扩散，这是领导者的必备素养。但根据我们的研究与经验，仅仅稳住情绪还不够，适度展露脆弱同样重要。敢于直面自身短板，反而能赢得信任，拉近与团队的距离，为组织营造安心的氛围。财捷集团（Intuit）前首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）堪称典范。他曾将自己的绩效评估张贴在办公室玻璃墙上，并主动发邮件告知全体员工，鼓励大家在发现他重蹈报告中涉及的问题时，大胆指出。他始终虚心接受反馈。史密斯的率先垂范引发连锁反应，其他高管纷纷跟进，主动公开绩效评估。这种坦诚透明的文化，为企业营造出鼓励试错、拥抱创新的土壤【12】。 

修炼内功，筑牢个体韧性 

CEO若想成为韧性典范，需先向内审视，探寻个人保持高效能的秘诀。多数卓越领导者会以长远目光为指引，依托信赖的智囊团，筑牢个体韧性的基石。某位前金融服务公司CEO就曾分享，她有一个由丈夫、前上司、长期顾问及两位挚友组成的“厨房内阁”，构成了其坚实后盾。他们曾在她公司转型的艰难时刻，助其拨开敏感议题的迷雾【13】。这群人视角各异，能挑战她的固有思维，帮她厘清关键抉择。 

构建多元外部联结，拓展组织韧性边界 

步入21世纪，外部沟通是CEO工作中变化最大的职责之一。如今他们已成为企业对外的代言人。面对地缘政治角力、人口结构变迁、技术颠覆式演进等全球性复杂问题及其带来的商业挑战，他们既要回应社会期望，又要守护企业利益。尽管近六成商业领袖认同企业应在社会议题上有所作为，哪怕议题敏感且充满争议，但真正确信企业采取了正确行动的人，仅占6%【14】。 

在一举一动都被高度检视的当下，CEO不能只是被动应对，更要主动出击，引导舆论走向与关键对话，塑造良好形象，精心经营与供应商、竞争对手、投资者、媒体等多元相关方的关系。Warby Parker联席CEO尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）和戴夫·吉尔博亚（Dave Gilboa）就曾指出：“在重大决策中保持协作，并与相关方保持清晰高效的沟通，是建立长久信任的关键。”这种良性互动，能帮助外部相关方分辨企业一时的判断失误与根深蒂固的价值偏差。 

因此，当今CEO需主动构建面向外部相关方的平台和战略，以真诚之姿与各方沟通，并始终紧扣企业使命。他们需要提炼出极具感染力的核心叙事，凝聚共识，激发行动，与员工、伙伴及盟友共同探索未来路径。波士顿医疗中心前CEO凯特·沃尔什（Kate Walsh）便展现了这种领导力。疫情初期，波士顿成为全美疫情最严重的地区之一，她第一时间联系同行，协调资源：“医院CEO们很快意识到，大家都在供应链上你争我夺，”她回忆道，“于是，我们开始协同合作，至少确保周一上班时，每位员工都能拿到一只口罩。此后，我们（同其他医院）几乎每天召开电话会议，共商对策，携手应对飙升的病例。”【15 】

在当今商业世界，危机与变革如影随形，爆发只是时间问题。对CEO而言，危机之初的应对固然重要，但更关键的是在动荡之中汲取经验，为企业、团队及自身找准破局反弹的方向。我们的研究和经验表明，那些敢于迎难而上、将韧性建设视为战略要务的CEO，往往能凭借这份魄力，大胆把握商业机遇，激励团队不断突破边界，在创新与增长的道路上阔步前行，充分释放企业的发展潜能。 

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注释：

【1】Resilience pulse check: Harnessing collaboration to navigate a volatile world, 麦肯锡, 2025年1月21日.

【2】Michael E. Porter和Nitin Nohria, How CEOs manage time, Harvard Business Review（《哈佛商业评论》）, 2018年7-8月刊, 第96期, 11月4日.

【3】Chris Bradley, Martin Hirt和Sven Smit, Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds, 纽约, NY: Wiley, 2018.

【4】Scott Keller, High-performing teams: A timeless leadership topic, McKinsey Quarterly, 2017年6月28日.

【5】Resilience pulse check: Harnessing collaboration to navigate a volatile world, 世界经济论坛和麦肯锡, 2025年1月21日.

【6】Carolyn Dewar, Scott Keller和Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest（《卓越领导者的思维模型》）, New York, NY: Scribner, 2022.

【7】What resilience means to Nextdoor CEO Sarah Friar, 麦肯锡, 2022年3月4日.

【8】Matt Kapko, CrowdStrike CEO pushes ‘resilient by design’ framework, promising changes, Cybersecurity Dive, 2024年9月26日.

【9】Alex Camp, Arne Gast, Drew Goldstein, 和Brooke Weddle, Organizational health is (still) the key to long-term performance（最新调研：组织健康促进利润增长18%，股东回报领先200%）, 麦肯锡, February 12, 2024.

【10】Leading through disruption requires ‘the gene for change,’ 麦肯锡, 2023年10月16日.

【11】Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, 和Ramesh Srinivasan, The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out, 纽约, NY: Portfolio, 2024年 9月.

【12】Carolyn Dewar, Scott Keller, 和Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest（《卓越领导者的思维模型》）, New York, NY: Scribner, 2022.

【13】Arne Gast和Suchita Prasad, Warning: Upgrade your personal operating model, McKinsey Quarterly, 2024年11月22日.

【14】Unpredictions, Weber Shandwick, 2024年2月22日.

【15】Adapting healthcare to COVID-19: An interview with the CEO of Boston Medical Center, 麦肯锡, 2020年5月26日.

关于作者：

Ida Kristensen是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；

Linda Liu是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；

Eric Sherman是麦肯锡知识专家，常驻伦敦分公司。

（转自：麦肯锡）

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