文 | 《中国企业家》 梁宵

编辑 | 米娜

2022年，加入海底捞的第23个年头，杨华做出一个艰难的决定，她离开海底捞副总经理的职位，选择从“零”开始，打造一个全新的餐饮品牌。

严格来说，并不完全是“从零开始”，创业的大部分启动资金出自海底捞，后者也会向初创公司提供资源支持；但细分市场是陌生的，团队也是重新组建的，第一个项目搁浅了，一年之后杨华重整旗鼓，做了一个叫焰请的烤肉品牌。

没想到一炮而红。2024年1月，第一家焰请烤肉铺子正式开业，不久就实现了盈利，如今只一年多的时间，焰请就开出了40多家门店——成为海底捞体系内门店数量最多的子品牌。

海底捞一直希望打造第二品牌，虽然“火锅一哥”的地位尚算稳固，但单一品类的市场规模终究有限，那么海底捞的未来增长在哪里？10余万员工的晋升出路在哪里？这样的追问催生了海底捞2020年前后的一波内部创业潮，那两年，海底捞陆续推出了10余个快餐项目，除了极少数几个，其他的都没能跑到最后。

现任海底捞副总经理的邵志东也曾小试牛刀，做了一个校园比萨，还有一个火锅菜的项目，但都半路夭折了。“那时讲百花齐放，很多项目都是个人摸索，现在是集团赋能，模式不同了。”但他也坦言，“即使如此，这么多创业项目，最后也难说能成几个，但成功率肯定会比以前高。”

如果说上一轮海底捞的多元化是弱组织、少配合的单打独斗，如今则是有计划、有机制的团队作战，海底捞将此命名为“红石榴计划”，计划的推动者们也被称为“运营五虎将”——包括负责增长业务的副总经理邵志东、负责供应链和产品管理的常务副总经理宋青、负责门店运营的轮值COO苗喜庆、负责场景营销的营销部长张关平，而在焰请打响创业第一枪的杨华也以创业委员会主教练的身份加入其中，他们的主要任务就是批量筛选、孵化、扶持海底捞的未来创业者们。

目前，这已经是一个有着百余人规模的创业者“种子库”，跑出来的项目包括“焰请烤肉铺子”“火焰官”“小嗨火锅”等，根据海底捞2024年年报，新创立的餐饮品牌已有11个，覆盖正餐、简餐、快餐等不同消费场景，新开门店74家，得益于此，海底捞的其他餐厅收入从2023年的3.46亿元增加39.6%，到2024年达4.83亿元。

相对于428亿元的总营收，新品牌在其中占比也不过1%，但海底捞多元化的故事，总算开了一个好头。

01 “老人”做新事

杨华并不符合一般的创业者“画像”，她眼睛大大的，长着一张娃娃脸，说话也是柔声细语、慢条斯理的，看上去，并没有那种风风火火、舍命狂奔的创业劲儿。

骨子里的坚韧是看不出来的，这是很多海底捞人在门店长期摸爬滚打中打下的独特烙印。海底捞前任CEO杨利娟就是一个典型，当服务员的时候遇到客人闹事，她敢于带着员工与60多个手持棍棒的大汉对峙；接过CEO的担子，她又推动了海底捞史无前例的大规模调整——“啄木鸟计划”； 改革尘埃落定，如今的她调任特海国际掌门人，继续攻克海外“新战场”。

加入海底捞26年的杨华是杨利娟的徒弟，也有着相似的成长轨迹。1999年，海底捞开出了西安首家门店，杨华是早期员工之一，此后她一步步从店长、区域教练到大区经理，负责门店运营、门店拓展、海内外工程等多项业务。

2022年，杨华升任集团副总经理，当时的海底捞，刚从亏损的谷底爬上来，又开始张罗起第二品牌，海底捞董事会问杨华，要不要出去创业？

一边是轻车熟路，待遇优厚；一边是风险未卜，吉凶难料——创业本来就是九死一生，何况海底捞又有前车之鉴，朋友们劝她三思，杨华自己也犹豫不定，最后她求助海底捞创始人，“如果让你帮我选，会选什么？”张勇斩钉截铁地告诉她，“肯定选创业。”

“我们都很相信大哥的判断——那我就去创业。”杨华说，“海底捞也有这个传统，‘老人做新事，新人做老事’，有业务门槛的，就让老人带头去闯一闯，打下来的天下，就交给徒弟们去接班。”

用邵志东的话来说，“老人”啃硬骨头会更容易些，因为他们更懂海底捞的文化，敢于往前冲。2023年，海底捞突发奇想，在演唱会门口用大巴揽客，主意最开始是由北京一位店长提出的，后来其他门店相继跟进，甚至成为一道景观，引发热议。但事实上，这个创新之举当初却很有可能胎死腹中，因为想法是好，但也有可能带来风险：大巴在路上出事怎么办？谁能担得起这个责？店长当然不行，邵志东却大胆拍板了，也不担心被问责，他来海底捞15年了，立过功，也闯过祸，“我对文化太了解了，如果我的出发点是想把事情干好，而且敢于担责，就算有什么错漏，老板也不会处理我。”

杨华带着同样的底气开始了创业之路，最初做了一个叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初来乍到这个市场，又赶上那两年外部环境的骤变，开出的几家餐厅持续亏损，压力大到撑不下去的时候，她又跑去问张勇，“我可能不是创业那方面的人才，是不是回来上班？”她预想会被大哥数落一番，但想象中的狂风暴雨没有出现，后者只是对她说，“一定要让自己舒服，如果觉得不适合创业，可以随时回来。”

“特别出乎我的意料，反而一下子心就定下来了，大不了这个没做出来，就再做一个。”接受《中国企业家》采访时，回忆起当初的情形，杨华还是很感慨，“一下子感觉到被理解了。”

到了第二个项目焰请，她也投入了更多的坚定。首先，更细致地筛选赛道，标准之一就是要有大单品，还要能与海底捞的既有供应链产生协同；第二就是要与海底捞客单价相近，百元上下，但产品和服务要与海底捞建立区隔，沿着这样的判断，杨华确立了烤肉这个赛道：100元如果吃烤肉，两三盘实实在在的肉就有了。

在海底捞内部，大家经常会提到餐饮创业的“三部曲”：

一是对标。中国市场上的餐饮企业星罗棋布，以千万家计，还有什么菜系可以无中生有吗？所以一个新的餐饮品牌在从0到1的阶段一定要找到对标市场，然后步步打磨，慢慢超越对手，站稳脚跟。

这个对标对象，不一定样样都好，就像杨华说的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一点迎合了需求——他们要学习的就是这“一点”；或者反其道而行之，找到不好的那“一点”突破改进，比如他们前期调研就发现，消费者对烤肉店的负面评价集中在三点：第一担心食材，那么焰请就坚持原切；第二担心烟雾很大，焰请的吸风管风力大到能吸住一部手机；还有人担心吃过烤肉会满头油腻，焰请就推出洗头服务。

第一家焰请烤肉铺子就依照这样的模型开始搭建，对于杨华而言，这也是一段很煎熬的时光，与以前在海底捞开店不同，那个时候她带的团队都是一起战斗过10余年的老员工，往往一个眼神就能心领神会，但焰请的初创团队全是新人，整合到一起的时间不过三个月，沟通不到位、执行不下去的情况时有发生，杨华只能亲自下场，采购、产品、装修事无巨细，都要面面俱到。

“我们从大企业出来创业，首先要改掉‘大企业病’，一个就是花钱大手大脚，另外一个，大家之前在集团是管理者，习惯了部署任务，但自己创业的时候，既要装着诗和远方，还要有脚踏实地、下田插秧的决心。”这也是杨华在内部创业分享中特别提醒的一点，“身段要放下来，如果只是想着坐镇指挥，那么创业一定是不能成功的。”

02 批量创业

2024年3月，焰请烤肉铺子通过了内部评审，可以对外公示为“海底捞旗下子品牌”。

“集团对‘海底捞’三个字是非常保护的，评审认证很严格。”杨华说。目前，海底捞已经孵化出10余个新品牌，其中比较早的是苗师兄香锅，成立于2021年，算是上一轮海底捞创业潮中为数不多的上岸品牌。

苗师兄香锅创始人苗喜庆现任海底捞集团轮值COO。他2007年加入海底捞，从员工、领班到大堂经理、值班经理……五年后终于成为实习店长，距离转正只有一个月，他分管的门店却失火了，大火烧毁了两个包厢，熏黑了一整层楼，苗喜庆现在都清楚地记得，光是重新装修就花去了255万元。历时一个月的调查后，海底捞做出处理决定，对他进行了通报提醒——他自己觉得处分太轻，就跑去问杨利娟，只讨回来这样一句话：“现在不是对你加重处罚的时候，你应该想的是以后如何把工作干好。”

那之后，他转正做了店长，后来又做了家族长、带了徒弟，开店、管店经手了数十家，没有任何一家落到过C评级（海底捞门店评级由高到低为A、B、C、E），到了2021年，苗喜庆已是海底捞大区经理，公司进行内部创业者招募，他成为第一批报名者，但之后他才意识到：自己开店与在海底捞开店，难度差距可谓天壤之别。

“那时集团也提供资金支持，其他的就靠创业者自己了，就拿前期对标来说，当时我只能找到河南区域内的一个品牌来学习，但现在不一样，创业者选好了赛道，集团就能调出全国范围内的资源。”

对比四五年前，海底捞的内部创业模式也在迭代，从之前员工的自给自足进化到集团与员工的联创，从之前的个人摸索升级到体系赋能，批量孵化。

转变开始于2024年5月，在焰请步入正轨之后，海底捞指派杨华兼任海底捞创业委员会主教练，“可以激励更多的员工参与创业，给他们信心和业务上的帮助，或是站在创业者角度去制定创业机制和规则”，围绕这个目标，“运营五虎将”的组织也搭建起来，从供应链、产品、门店运营等各个方面给创业者提供系统支持。

“处在0~1阶段的新品牌，很难对接到市场上最好的供应商，更不可能让对方按照他的想法进行定向研发——相当于在起跑线就已经输了，但如果是海底捞出面就不一样了。”宋青说。她2000年加入海底捞，现在担任集团常务副总，全权掌管供应链和产品，“目前子品牌所需的供应，基本上没有研发不出来的。”这个性格爽利、表达直接的“川妹子”对此很有信心。

这也是集团作战的优势。目前海底捞对自创品牌供应链的参与依循两种模式：一种面向0~1阶段的品牌，供应链团队配合创业者的品牌思路和实施方案，进行供应商的筛选和沟通，但不会介入管理；到了下一阶段，像焰请、苗师兄等模型成熟、初具规模的子品牌，就会纳入到海底捞整体的供应链管理中，这样可以稳定供应和价格。比如海底捞的很多牛肉都需要海外采购，在价格波动比较大的时候，他们会根据市场大盘提前锁量锁价。现在，焰请的牛肉用量也会被考虑其中。

目前，除了可调用的对标资料、共享的供应链，海底捞正在搭建更多的平台，比如张关平负责的场景营销，这被视为海底捞门店运营一个新的增长点，也是他从前线转战到后台的第一站。

过去近20年，张关平的工作经验都在海底捞门店，从传菜员到大区经理，“刚开始过来营销这边，什么都不懂。”张关平坦陈。但他懂门店，知道集团某些政策无法落地的症结：很多时候，有的门店日常经营都很艰难，再被动配合集团的营销方案，难免会怨声载道。所以现在营销部的运营思路不再是推送式的，而是选取式的，“我们要做的就是不断打造营销武器，丰富弹药库，门店可以根据自身条件和战况按需取用，这样才能真正为门店赋能，而不是成为执行负担。”

邵志东曾总结说，海底捞的“业务创新是表象，组织创新是根源”，营销部门如此，内部创业也是如此，创新委员会的重要职责，就是持续进行制度的打磨修订，不断完善配套机制和落地措施。

首先是激发创业意愿，海底捞会给创业员工发底薪，集团承担大部分创业资金，而且进一步明确了创始人占股数目；其次，创始人自行管理品牌，但可以对接集团所有的资源支持，逐步明晰了职能和专业部门的费用分摊；第三，针对人才短缺的问题——这也是杨华在创业中感觉最难的一点，如今海底捞推出了“双管店”政策，即海底捞经验丰富、通过考核的店长可以兼管多家门店，甚至像焰请一样的第二品牌门店，跨品牌管理，拿双份工资。

“海底捞是靠机制在运行，而不是靠某一个人。”现在，作为创业主教练的杨华一有机会就会在内部做一番创业分享，对象是海底捞的A级店（门店最高评级）店长，他们被视为海底捞内部最有潜力的创业者；而在创业委员会固定成员之外，杨华还会邀请创业“替补”队员一起参与项目讨论和项目评审，“海底捞常讲‘用1备3’，现在我们孵化创业者也是同样——多储备一些，才能跑出来更多的品牌。”

03 速度与克制

海底捞内部的创业气氛一下子热了起来。

一方面，创业委员会自上而下选定一些赛道，然后内部招募创业者；另一面，员工自下而上提交项目申请。偶尔会有一些异想天开的“点子”，比如有人说，“海底捞的服务口碑好，是不是可以进军家政？”但类似的项目被断然拒绝了，“我们的强项是做餐饮，不能丢掉这个优势去创新。”杨华说。

实际上，在餐饮领域，多元化发展的成功经验并不多，百胜中国算是其中比较突出的一个。按照系统销售额来看，后者已经成为中国最大的餐饮企业，2024年营业收入达到819亿元，除了旗舰品牌肯德基、必胜客之外，旗下还有黄记煌、小肥羊、塔可钟等餐饮品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悦。

好处显而易见，就像一位北京本地的餐饮品牌创始人所说的，“多元品牌一来可以分散风险，还可以整合资源，最简单的，几个品牌打包去跟商场谈判，就可以获得更好的位置、更低的成本。”

而对于拥有10万余员工的海底捞来说，第二品牌突围也是不得不迈出的一步，张勇曾在接受《中国企业家》采访中感叹，“那么多员工都想当店长，不多开店怎么办？”对于海底捞来说，“双手改变命运”不能只是停留在纸面或者口头的价值观，而是要成为看得见、够得着的现实，才能真正激发起内部的战斗力，他们推动着海底捞发展壮大，更具规模的海底捞也才能吸引和留住更多的人，但如今，这个增长飞轮面临越来越多的考验和阻力。

“如果开店慢了，员工升迁也会变慢，”从基层一路升迁上来的苗喜庆清楚其中的利害，“发展第二品牌不仅能推动公司整体增长，也能拓宽员工上升通道，这两者对于海底捞来说也是一体的。”

前路可期，但脚下的路却不好走。

即便在多元品牌上早有试水并持续加码的百胜中国，也仍然磕磕绊绊：2005年创立的中式快餐品牌东方既白，从高峰期的100家门店一路下行到2022年的终止运营；2018年开始发展的独立精品咖啡品牌COFFii &JOY也是昙花一现，直到现在，百胜中国超过95%的营收还是来自两大核心品牌，其他品牌以及外送经营分部、电商业务收入加起来，占比不到5%。

“开了一家店，不代表第二家也能开出来，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜庆对此深有感触。成立后的4年中，“苗师兄”也是磕磕绊绊，“开了几年，就折腾了几年，要不早就活不下去了”，最开始做炒鸡，从冻鸡到鲜鸡，后来客人反馈品类太少，“苗师兄”就增加了鱼虾产品；后来门店多了，发现炒的方式难于复制，又调试出了铁锅炖的工艺。在河南开出13家门店之后，“苗师兄”才开始尝试跨区域开店，目前一家在合肥，一家在银川。

这也是摆在每一个即将出发的餐饮创业者面前的复杂现实：今天的餐饮市场，早已由过去的供不应求变成了供大于求；今天的市场消费者，综合要求更高，消费体验、情绪价值都要拉满；今天的市场参与者，有做互联网、IT的，也有来自地产和金融行业的，带着不同的跨界优势和新奇打法，混战其中。

“这样的环境下要做成一个品牌肯定不是件容易的事情，我们要做好打持久战的心理准备。”杨华说，当前阶段，海底捞就是要激发更多的创业者，孵化更多的品牌，数量不设上限，内部充分赛马，“投资风险是可控的，最大的风险来自食品安全，如果发生问题，对于海底捞的品牌就会造成巨大的伤害，这一点是需要严控的，其他的，都可以放手去做。”