娃哈哈找代工这事，炸了。

消费者偶然发现，手中的娃哈哈纯净水，生产商一栏赫然写着今麦郎。

消费者质疑，娃哈哈的纯净水卖得比今麦郎贵，如果是今麦郎生产的，为什么我不直接买今麦郎？

“宗馥莉时代的娃哈哈，是不是变了味？”

一时间，消费者的质疑声如潮水般涌来，娃哈哈又一次陷入舆论漩涡。

舆情一发酵，娃哈哈坐不住赶紧发声明说“合作于2025年4月终止”，理由是“今麦郎个别批次纯净水产品未通过出厂抽样检测”。

但这个处理和解释比不解释还要糟糕。与娃哈哈的声明有所不同，《易简财经》相关报道指出，娃哈哈今年继续由今麦郎代工。针对市面上一些仍在销售的产品，我们还发现，给娃哈哈代工的实际上不止今麦郎一家企业。

有人会说，产品代工，有什么奇怪？为什么娃哈哈找个企业代工一下，会引发这么大的风波？

消费者买的不止是水

饮料、纯净水这种产品，之所以容易出富豪、容易形成强大的护城河，其核心就在于品牌。

特别是水这种产品，几乎不存在什么口味和品质上的差异，如果只是解渴，凉白开的功能与街边的瓶装水几乎没有区别。

核心的区别在于瓶装水品牌置入消费者心中的主观价值。

这种主观价值，往往由一个企业通过长久的品牌宣传，逐步改变消费者心中的认知和情感，进而形成强大的品牌护城河。

它不可经济计算，更难以进行功能上的区分，是一种不可捉摸的微妙情绪和认同感。

比如，娃哈哈的品牌广告词就是一种情感诉求。

“我的眼里只有你，爱你等于爱自己。”

你看，它与家电产品说，我“更节省、更智能、更制冷”这些功能性诉求完全不一样。

当品牌深入人心时，才会出现所谓的品牌溢价。

你想想，娃哈哈纯净水596ml一箱24瓶卖38.9元，今麦郎550ml一箱24瓶才27.9元。这11块钱差价，消费者买的是什么？

买的是对娃哈哈的信任！买的是宗庆后几十年建立的品牌形象！买的是那句“实验室用水级别”的承诺！ 买的是陪伴几代人成长的情感记忆！

学过市场营销的都知道，品牌溢价其实就是消费者愿意为同样功能的产品多付的钱。娃哈哈收这11块钱，前提是它必须兑现品牌承诺——高品质、严格品控、自主生产。

可是如果娃哈哈的矿泉水，是由今麦郎进行代工生产的，消费者的这种感觉就被破坏掉了。

消费者就会认为，我喝的娃哈哈水与今麦郎水，其实是一个东西（尽管它本来也是差不多甚至就是一样的），那原来构建的品牌形象就会有严重的影响。

品牌心理学中有个概念叫“认知失调”，指的是当消费者的认知与现实不一致时产生的心理冲突。娃哈哈的消费者现在就处于这种状态——我一直以为买的是高品质自产水，结果是贴牌的代工水？这种失调感一旦产生，品牌信任就会崩塌。

品牌本来就建立在微妙的、不可捉摸的情感和认知之下，虽然无比强大，但也无比脆弱。

头部企业需要用一系列手段去维持品牌，但显然娃哈哈的掌舵人，对自家品牌的这一特性洞察不够。

舆情自此爆发。

宗馥莉时代的混乱

娃哈哈靠什么成为国民品牌？

是靠宗庆后正确的品牌营销理念，以及其本人的良好的社会形象，这种几十年如一日的坚持和执着，才形成了娃哈哈深入人心的品牌形象，这是教科书级别的品牌资产积累案例。

宗庆后时代的娃哈哈，工厂遍布全国，产品质量稳定，员工安心工作。这种稳定，是品牌信任的基础。

宗馥莉接手后呢？关停10多家分厂，调整薪资体系，搞“宏胜化”改造。不久前，华商报大风新闻还报道说，娃哈哈陕西公司乳品车间的突停产，让车间50余名员工也被迫停工。

关于代工问题，娃哈哈声称，之所以采取代工厂生产，是因为2024年销量上涨，水灾导致工厂受损，新生产线未能及时补充产能，所以选择代工。

这个理由看似合理，实则是巨大的败笔。

因为忽视了品牌本身的属性，在销量增长面前，企业家是需要有定力的，要明白什么才是自己的核心资产。

在2024年因宗庆后去逝掀起的舆论狂潮中，娃哈哈的销售量急剧增长，但这种突如其来的增长，对企业其实是一件坏事。

因为舆论的高关注，是短期现象，不是长久的，更不能持续。

企业这时会陷入两难，如果加大产能投资，则会在舆论狂潮后出现巨大的产线闲置，不加大产能，那么，当下的需求无法满足。

我认为，这也是导致2024年娃哈哈选择代工厂的原因之一。

但理智的企业家，不应该被非正常的销售上涨迷惑双眼。宗馥莉显然没有做到，她发现“形势大好”后，便开启了企业营销动员会，希望趁这个时间点把过去失去的市场份额夺回来。

代工模式，对于这一目标来说，就是一个必然选择了。

另一个因素，可能就与宗庆后离开后的企业内部纠纷有关系了。

如前所述，娃哈哈找代工厂原因之一，是自己关停了十几家分厂。而据娃哈哈员工介绍，关停的生产线大量涉及与娃哈哈老臣杜建英有关的分厂。据相关资料显示，杜建英，于1991年加盟娃哈哈集团，曾任娃哈哈集团党委书记，是核心管理团队成员。

这些被关闭的分厂有一个共同点：虽由宗馥莉担任董事长，但在股东或董事中，有杜建英的身影。如，深圳娃哈哈荣泰实业有限公司、衢州娃哈哈启力饮料有限公司共同的大股东“广元金信投资有限公司”，宗馥莉持股60%，杜建英持股40%；徐州娃哈哈饮料有限公司的股东红安永盛投资有限公司，杜建英持股62%。

显然，多地工厂停产，一部分原因是公司业务调整，另一部分，则很可能是娃哈哈股东间的纠纷导致。近期流传出的，关于山西娃哈哈乳品公司停产事件的工作安排方案中，也提到“因股东争议问题”。

可以说，宗庆后留下的企业帝国，始终埋藏着家族股权争斗的雷。

宗馥莉控股九成以上的宏胜集团，才是彻底由她掌握的资产，其“宏胜化”的决策，不得不让外人猜测，这是对原有分散股权、家族股权的一次清理。

究其责任，可能还是要追到宗老爷子头上，因为他没有将娃哈哈打造成一个产权明晰、决策主体清晰的现代化股份制企业。他在的时候，权威尚可以压住各方，现在不在了，这些问题的爆发，就会导致企业领头人短视化。

股权纠葛、销售突然上涨等短期利益，都会影响企业家的决策，有可能冲昏了企业领导人的头脑，做出了错误的决策，从而对品牌的长期价值带来了巨大的伤害。

品牌重建，漫长且艰难

某种程度来说，代工这种模式，不适合于瓶装水这种产品的品牌调性，应该严格禁止。

不要以为，这是小事，犯下如此错误，对娃哈哈来说，是沉重一击。

更让人游戏的是，偌大一个娃哈哈，居然没有谁能阻止这一错误决策。

宗馥莉做出这一决策时的随意性，不由得让人担心其掌舵能力，担心她在商场上的历练不足，更担心她其背后整个团队的专业性。

过往宗庆后是一人撑起一个娃哈哈，事无巨细，全部由宗亲自决策。

显然，作为新一代的企二代，难有这种精力和掌控力，这就需要建立自己强大的班底了，但这个事件，也说明娃哈哈这个经营班子，远不成熟。

在消费品这个赛道上，成功的企业凤毛麟角，进入消费者心智难，可是一旦进入了，别的企业要杀进来难，怕就怕消费者心智被破坏，因为破坏后，企业要垮也是极快的。

一个好的现代化的企业，必然是建立在产权清晰，决策机制明确的基础上。

从当下来看，娃哈哈似乎还陷入宗庆后离开后的巨大震荡之中，理顺这些关系，可能还需要很长时间。

但不管如何，企业家的使命就是服务好消费者，但愿在这个理顺的过程中，宗馥莉依然能够将娃哈哈这块金字招牌保护好。

祝福娃哈哈，希望这个伴随着中国改革开放的中国消费品品牌，能基业长青，能坚持下去，不断壮大。