（来源：财资一家）

文 / 董兴荣 李秦

企业在全球化背景下拓展海外业务时，面临汇率、法律监管、信息传导等实操层面的挑战，以及空间距离、商业环境差异等战略管理层面的压力。海外财务共享服务的建设，不仅能够提升效率，更是企业内部资源协调、落实管理目标的关键。

全球化浪潮下，企业扬帆“出海”已成常态。面对复杂、多变的海外环境，企业应如何有效整合资源、穿透管理壁垒、保障战略落地？海外财务共享服务正从效率工具跃升为破局的核心支点。它不仅是数字化应用的载体，更是企业协调全球资源、精准传导管理目标的关键抓手。

近日，德勤中国咨询业务财务转型行业主管合伙人龚戈亮、德勤中国咨询业务财务转型合伙人杨扬从海外财务管理挑战出发，系统剖析了海外财务共享服务的战略价值、构建策略、实施路径与未来演进，为企业“出海”提供实践指南。

人物介绍PROFILE

龚戈亮

德勤中国咨询业务财务转型行业主管合伙人

人物介绍PROFILE

杨扬

德勤中国咨询业务财务转型合伙人

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海外财务管理挑战与财务共享战略价值

当前，全球经贸格局深度调整，区域合作不断深化。中国企业海外拓展日益普遍，但财务管理仍面临多重挑战，主要体现在两个层面。

在财务日常运营层面，实操类挑战普遍存在。这些挑战包括汇率波动风险、法律监管差异、信息传导障碍、本土文化融入和人才发展培养等。例如，汇率变化可能影响资金流动，而信息不畅会导致决策滞后。

在财务战略管理层面，职能角色亟待转型。由于空间距离遥远以及目标国家商业环境差异，财务需从单纯的核算职能，转向监管督导和资源协调的角色。具体来看，财务人员首先要贯彻执行企业的海外拓展战略，有效监督海外业务行为。同时，要在合规的前提下准确地记录相关行为数据，形成监管依据，实现与总部的及时沟通。其次，在资源分配中，财务人员要坚守企业战略初衷，将总部战略指导融入日常经营管理中。

这些挑战要求海外财务人员不仅能够处理日常问题，还要在战略高度提升适应性和协调性。为了有效解决上述挑战，企业可以以海外财务共享服务为关键抓手，推动企业全球化运营的稳健发展。杨扬表示，海外财务共享服务中心的战略价值与功能定位包括以下三个层面。

一是打造集约管控枢纽，实现降本增效提质。在基础实操层面，海外财务共享服务中心作为统一、集中的操作平台，能高效整合和处理海外财务会计工作。“出海”企业会面临各国不同的资金、税务和法律法规问题。这些分散的问题通过海外财务共享服务中心进行集中管理，利用专业资源建立标准化的流程机制。在此层面，海外财务共享服务中心不仅是简单的集约团队，还需承担一定的督导作用，例如监督合规性和流程执行。这一模式不仅提高了效率，比如优化税务合规和资金调配，还能降低运营成本。

二是打通双向沟通渠道，保障战略高效落地。从战略层面来看，海外财务共享服务中心的核心作用是增强管理的及时性和透明度。因海外地理距离遥远及环境差异显著，企业管理层的战略意图往往难以及时贯彻至一线，同时前线问题亦难迅速反馈至总部。而通过海外财务共享服务中心，能实时反映总部的管理意愿并督导海外前线业务，促进信息的双向流动，确保决策指令高效落地。这种扁平化的组织架构能有效避免因管理层级过多带来的效率流失，以强化企业在全球市场中的战略韧性。

三是构建全域服务平台，贯通端到端流程。在更高层次上，海外财务共享服务中心的功能更为全面，体现在服务职能多样和地域范围扩展两方面。服务职能多样指跨部门整合，如建立GBS（全球商务服务中心），涵盖财务、人力资源、IT（信息技术）、法务和采购等职能。地域范围扩展指覆盖多个国家和地区，处理不同语言、法规和文化差异。这使得海外财务共享服务中心的角色提升，服务整个企业的中后台，促进端到端的标准化操作。

02

海外财务共享服务中心构建：从顶层设计到技术赋能的策略框架

构建海外财务共享服务中心是一项系统性工程，涉及战略、流程、人员、技术等。它不是一个简单的成本削减项目，而是财务职能向更高价值转型的关键一步。在全球化运营中，一个运作良好的海外财务共享服务中心将成为企业财务竞争力的重要支柱。

海外财务共享服务中心的顶层设计

顶层设计对于海外财务共享服务的推进至关重要，它是决定其能否成功构建、高效运营并持续创造价值的关键基础。在对海外财务共享服务中心进行顶层设计时，杨扬认为应注重以下三方面的要素。

一是提升战略定位高度。海外财务共享服务中心不应仅仅被视为提升流程效率的集约中心，而是被赋予更高的战略定位。这种高度体现在组织架构上，企业要将其定位为与财务、人力资源、IT等核心职能平行的独立单元，直接向总部最高管理层汇报。在这种高层级定位下，海外财务共享服务中心才能有效履行向上汇报、向下督导以及资源协调的职责。

二是建立扁平化组织架构。清晰的汇报路线和精简的管理层级是实现战略高效落地的关键。因此，海外财务共享服务中心的组织层级应尽可能简化。这种设计是为了确保总部意图、管理层决策和公司政策，能够快速、直接、无障碍地传导至海外一线业务层面，避免因层级过多导致信息滞后。

三是注重选址综合考量。海外财务共享服务中心的选址是实操中的关键议题，需综合考虑多个因素。首先，人员能力优先。财务人员的素质和能力是选址的首要考量，而非单纯追求低成本。选择成本低廉但人员能力不足的地点，可能导致海外财务共享服务中心无法有效执行战略意图。其次，地缘政治复杂度与持续经营风险。企业需评估各类地缘政治风险对海外财务共享服务中心持续运营的潜在威胁，避免因忽视可预见风险导致运营中断。最后，保障信息化建设。支撑远程、实时化运营的核心，是安全、可靠、高效的信息系统。选址必须确保具备建设或接入此类系统的环境，并特别关注跨区域安全传输和信息处理的能力。

海外财务共享服务中心的建设路径

在做好海外财务共享服务中心的顶层规划后，企业的具体建设路径可分为以下几个关键步骤。

第一，可行性论证。建设海外财务共享服务中心并非所有企业的必经之路。企业要基于自身的实际情况，审慎评估是否真正有建立海外财务共享服务中心的必要。不能盲目效仿其他企业所谓的“先进经验”，因为不同企业面临的挑战和客观条件差异很大。

第二，明晰战略规划。企业需要进行清晰的战略布局，其中包括海外财务共享服务中心的定位、组织架构以及选址等。其目标不应局限于追求成本节约、效率提升、集约化管理等，而应着眼于如何利用海外财务共享服务中心这一“抓手”，实现信息的准确高效传递以及战略目标的有效落实，如此才能助力业务发展。

第三，促进人才融合。在海外建设运营财务共享服务中心，必然面临文化差异和价值观冲突的挑战。其破局关键在于如何让海外员工在不同的文化背景下，能够融入企业体系，理解并有效执行企业的管理目标和业务诉求。如果无法解决人才融合问题，即使建立了财务共享服务中心，也可能沦为“空壳”，无法达成预期效果。

第四，保障数据安全。系统建设、技术应用和数据安全是海外财务共享服务中心建设运营的重要保障。近年来，全球各国对信息安全的监管日益严格。因此，企业必须在建设前期就充分考虑并落实这些因素，确保海外财务共享服务中心上线后能够顺利、合规地运行。

“建设海外财务共享服务中心面临诸多挑战，其中两个难点尤为突出。”杨扬补充道。首先，组织架构与汇报路径的设计至关重要。海外财务共享服务中心要发挥其战略价值，服务于整个集团，就不能简单隶属于某个部门。它需要一个直接、高效的独立汇报机制，并在组织上定位为集团层面的独立单元。因此，在实践中成立单独的法人实体是常见且关键的应对措施，旨在确保其运作的独立性和自主管理能力。其次，信息技术的有效应用是实现海外财务共享服务中心目标的基础。在海外场景下，目标公司使用的系统可能与集团总部的系统不同，导致系统整合困难，无法实现跨境信息的准确传递与记录，这也是实际操作中的难点之一。

海外财务共享服务中心的技术应用与系统建设

AI（人工智能）在财务共享领域以及更广泛的企业经营管理场景中，具有显著优势。它能够比人脑更快速、准确地处理事务和做出判断，从而大幅提升效率。例如，财务共享服务中心因其标准化、准确化运作的特性，天然具备高质量、逻辑性强且涵盖业务全链条的信息数据。这为生成式AI提供了理想的学习环境。而生成式AI的强大之处在于其能通过学习这些优质数据，实现自动化处理。此外，还能超越简单的规则判断，自主理解和反推复杂的业务逻辑。这在受会计准则约束、流程相对固定、数据逻辑清晰的财务领域尤为适用，能有效减少模糊地带，提升判断准确性。

在海外财务共享服务中心的技术应用与系统建设方面，杨扬提出了两点建议。

一方面，统一ERP系统，因地制宜调整策略。总部与海外公司应尽可能采用统一的ERP系统，这能大幅降低信息采集的难度，并改善数据的准确性。而对于信息传导途径的选择，应根据企业规模和目标地差异灵活调整，因时因地采取不同策略。

另一方面，结合AI应用，提升场景效率。在实施海外财务共享战略时，企业应从ERP入手筑牢基础，然后兼顾ERP与周边系统的无缝结合。最后利用AI技术进行优化，实现多场景应用提升，如语义识别、跨语种自动翻译、跨部门协同等，从而显著提高操作效率和用户体验。

当前背景下，AI与数字化是企业发展的必然趋势。然而，企业在拥抱AI赋能海外财务共享服务时，必须保持理性，避免将其视为万能解决方案或盲目投资。AI的潜力虽大，但其技术发展与应用场景仍在演进，效果尚未完全确定。尤其是在实际应用中，AI面临三大核心瓶颈：首先，担责机制尚未形成共识。AI参与决策过程时，一旦出现判断偏差或错误，责任归属难以界定。其次，AI依赖大规模学习，但信息输入受限，包括地缘政治因素、安全性风险、以及恶意信息输入等。最后，AI没有道德约束，可能在主动获取信息时越过法律和道德边界，而人类员工通常会基于职业操守拒绝此类行为，这可能导致不可控后果，如合规风险。

因此，企业在追求效率提升的同时，必须高度重视责任、安全与道德问题。“无论技术如何发展，尤其是在当前可预见的阶段，人始终是业务的核心。AI即使能力强大，可以显著减少人力投入，但也无法完全取代人员的存在。因此，持续重视人才是根本原则。此外，赋予AI的任务越重要，潜在的影响和风险就越大，相关人员需要明确承担的角色和责任也就越大。”杨扬补充道。

03

海外财务共享的未来演进趋势

随着海外共享服务的深化发展，在数字技术赋能和业务流程标准化驱动下，其范畴不断扩展，最终演进为GBS模式。企业是否适合建立GBS，杨扬认为关键在于规模和分布范围：必须具备足够大的海外业务体量与人员规模，以及覆盖多国或多区域的全球布局。只有满足这两个条件，企业才能通过GBS实现有效的集中化管理，从而提升效率与战略价值。

面向未来，企业应注重前置规划的必要性。对于想要实现大规模海外拓展的企业，要将确定海外财务运营模式，提到较为靠前的的议事日程上，作为与经营战略紧密相关的关键考量，实现在全球化竞争中行稳致远。具体来看，企业可以通过战略定位、组织调整和系统化路径逐步实现。首先，明确战略意义。回答“为什么需要海外财务共享服务中心或GBS”的问题，确保海外财务运营能更好地实现企业的战略愿景。其次，调整组织架构。例如，需要提高财务共享服务中心的地位，使其不再隶属于单一部门，而是与其他部门平行，以支持跨职能服务；成立独立法人实体，便于横向服务协作和向上汇报，从而适应GBS的全球服务角色。再次，扩展流程和功能。企业应设计和评估哪些功能或流程可纳入海外财务运营中。最后，确定建设步骤。企业需选择全面覆盖或分步实施，这取决于实施难度和信息化建设基础。在建设海外财务运营模式前，企业应进行摸底工作（如信息标准化、流程标准化评估），以确定合适的节奏和步骤，确保建设平稳高效。