（来源：华夏基石e洞察）

• 文 / 李顺军，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，连锁企业联合创始人和CEO，已出版《领导力就是不装》等多部畅销书

• 本文摘编自机械工业出版社华章分社直播访谈，文章仅代表作者本人观点

01

有效管理才能成为“管理高手”

1.无效管理：管理者的共同困境

之所以选择研究“有效管理”这一主题，源于我对企业管理痛点的深刻观察。许多从基层成长起来的管理者都面临一个共同困境：投入大量精力却收效甚微。 

管理首先要从自我管理开始。个人的有效性决定了团队的有效性，而团队的有效性又决定了企业的有效性。如果你自己不能创造价值，就很难带领团队取得成果。这就是为什么有效管理如此重要。 

从企业运营角度看，无效管理最大的痛点在于战略执行中的变形问题。公司在制定战略时都有美好规划，但在层层落实过程中，策略和想法往往大打折扣，最终结果与预期大相径庭。 

在管理企业的过程中，第一个就是你的计划在落地过程中会发生变形。第二个是随着公司规模的扩大，比如在项目施工中，合伙人的专业能力可能不足以支撑公司的发展。随着公司规模的扩大，任务、流程和人员都随之增多，分工协作变得日益复杂。

这导致了各部门之间相互协作的效率降低，出现了各自为政的现象，组织的效率也会显著降低。 

在我的书中，我提出一个关键观点：组织协作的流畅度是决定一个组织优劣的重要因素。许多企业中，我们常遇到部门间协作不流畅的情况，存在互相推诿、制造麻烦和责任推卸的现象。这导致了组织内部的极大消耗。 

2.有效管理的逻辑顺序

本质上，管理的过程就涉及一种逻辑关系。 

作为管理者，首先必须理解并掌握管理的基本常识、规律和本质。对于管理入门的课程，不能让读者对管理的理解产生偏差。不能把经营和管理割裂开来——这是典型的伪命题。 

其次，进一步探讨企业的经营。如德鲁克所说，组织存在的意义在于创造经济绩效，满足客户需求。管理实质是为经营服务，两者是硬币的两面。经营成果体现管理成效。 

第三，组织的核心是管理。你必须拥有一个团队，有人、有制度，才能实现经营成果。这是一枚硬币的两面，谁也离不开谁。一个优秀的组织依赖于其领导者的管理能力。 

管理实际上是科学、艺术和手艺三个要素的综合。管理不是纯科学，需要有艺术的部分，需要有手艺的部分，这要求管理者在实践中不断摸索和积累经验。 

有效的自我管理不仅关乎能否妥善管理自己，还关乎能否有效领导他人，这是个基本前提。尤其是在实践领导团队中，就是一个以身作则，这个以身作则背后的根基是你要做好自我管理。管理需要你跟自己的惰性斗争。 

此外，管理过程中难免会涉及到对员工违反制度的处理，人情关系可能会影响管理决策。因此，作为管理者，必须学会自我修炼，以确保能够公正、有效地管理团队。真能够站在组织和制度的立场去考虑问题。 

你既需要具备管理的常识，也需要有正确的动机，同时还需要理解事情的本质。此外，自我修炼和掌握管理的艺术也是必不可少的。

02

过度管理，让企业走向没落

在管理实践中，要警惕过度管理的风险。首先应避免从业务高手中选拔人才。这种晋升路径中，会遇到一个问题，就是可能会提拔不适合做管理的员工，从而导致问题出现。 

接下来，我想谈谈有效性的问题。我们期望通过使用一些工具来解决管理问题，但最终发现某些管理措施是无效的，甚至是过度的。我们需要明确何为有效的管理。有效管理以提升整体效率为前提，并且能够基于长期价值去创造成果。

1.组织的三大黑洞

在管理过程使用工具时，常出现两个问题： 

一是对工具理解不足就仓促应用。实际上，即使是相同的工具，其适用性也取决于企业的规模以及管理层的结构。每个工具背后都有其文化属性。 

如果脱离了这些情境去单纯借鉴和应用，工具的原有价值可能会大打折扣。比如OKR，很多企业把它当成绩效考核工具，完全背离了它激发目标思维的初衷。所以工具的使用确实取决于企业的现状。 

二是工具超出团队实际需求。比如华为的IPD流程，中小企业直接套用就可能难以驾驭。很多管理者参加了培训、读了些管理学著作后就急于推行新方法，却忽视企业实际承受能力，最终导致管理过度。 

管理学著作的价值在于启发思考，而非提供标准答案。对初创公司和小团队来说，首要的是打好基础，建立顺畅的团队协作机制，避免内耗。 

我们还需要平衡好工具理性和价值理性。在使用工具解决问题的过程中，我们往往忽略了工具本身仅是一种手段这一事实。 

在管理过程中价值体现在于你要考虑这件事到底有没有意义，这样做是否正确。以及它是否会伤害员工和客户的情感。在管理过程中，你不能仅凭工具行事。 

如果对人性、组织环境、客户群体和社会群体缺乏深入理解，那么即使使用最恰当的工具，也可能无法达到预期的效果。 

此外，在日常管理中，过度管理还表现为：对员工的私生活进行监管，这种行为往往源于领导者错误的观念，他们寻求的是存在感和权力感；业务骨干晋升为管理者后，他们发现基层员工并不听从自己的指挥。一些人会试图通过威严、言语或者表面的动作来树立自己的权威。 

有一句话非常中肯，许多员工因企业入职、因领导离职。管理者和员工都是个体，在这个过程中，最关键的因素是管理者，尤其是中低层管理者，因为人一旦拥有权力，其状态便会有所改变。 

例如，如果员工对不合理的工作安排提出反馈，领导可能不仅不接受，反而责骂员工。并且当一个人的地位和权力提升，而他的认知和格局却未能跟上时，便容易滥用权力，导致员工的不满。 

“权利悖论”的概念指出，作为领导者原本具备的优势，如同理心、感知他人情绪和理解共情的能力，这些特质帮助我们晋升到领导岗位。然而，拥有权力后人们往往会忘记初心和那些优秀的特质。 

我总结了组织的三大黑洞：地位性的懈怠、成果性的傲慢以及权利性的放纵。当权力在手时，人们往往会变得狂妄自大，放纵无度，从而导致这些现象的发生。 

现在的年轻人会在朋友圈屏蔽我，还会屏蔽其他人。后来我明白，其实人家屏蔽你并没有什么问题，就像孩子屏蔽父母一样，这是别人的权利。因此，不应认为自己应该被特殊对待，受到他人的过度推崇和依赖。 

这种传统的领导思维必须被摒弃，否则很容易陷入权力陷阱。因为现在我们已经进入了一个更加平等、尊重和自由的现代文明时代。当你拥有权力时，不应考虑如何控制、命令他人，超越应有的范畴去管理他人。 

另外，在当前时代，个体主义盛行，大家的价值取向多种多样。因此，要求他们坚守特定的价值观或达成对企业价值观的共识，可能会显得强人所难。 

许多领导者可能没有意识到，员工正在被PUA被绑架。问题不在于员工，而在于管理者。我将这种管理方式称为价值观霸凌，即以一种价值观为依据对他人进行压迫和控制，导致他人的反感。许多领导者并不尊重个体差异，他们倾向于将自己的价值观强加于他人，认为自己是在为他人好。就像父母总说“为你好”一样。 

作为领导者，应当与员工沟通如何共享和塑造团队价值观，我们的组织团队价值观绝不是某一个人的独断，而是大家共同探讨和碰撞出来的成果。 

因此，唯一的途径是共同创建并共享一套价值观，通过协商与合作，创造出我们都能够认同的价值取向。 

2.有效管理，是引领团队 

从管理的角度来说，员工的成长可以分为三个阶段： 

第一个阶段是业务骨干或业务人员转变为初级主管时，这个阶段更多地关注自我和收入。 

第二个阶段是成为领导，你需要开始思考如何关注他人。通过情感连接来建立影响力并学会利用制度、管理和方法论来有效管理团队、学会关怀员工。“以爱为入口”“以敬畏规则为出口”。 

第三个阶段就是你要帮助你的员工去做他的职业规划和职业发展。 

关键在于引导员工明确其职业发展方向，若能助力员工成长，那么这样的人才无疑将被有效地引导和管理。 

因此，当你接手管理一个团队时，切勿期望通过不断的干预和整顿来迅速树立自己的权威。正确的做法是建立在尊重和理解的基础上，引导团队走向共同的目标。 

领导者就是在团队陷入混乱时能够指引方向的人，你首先要做的是引领和导向。越是不断地向员工和团队施加压力，就越会消耗大家的斗志和激情。 

因此，我们应该更加坚定地坚守正确的方向，一旦方向确定，就引领大家前进。这是首要任务。 

其次，去做那些困难但有价值的事。带领大家夯实基础、练习基本技能，是抵抗焦虑的至关重要的方法。领导者的角色显得尤为重要。领导者不应成为一位满腹牢骚的人，带领团队一同抱怨环境，而应如何通过行动来对抗环境。因为抱怨无用，焦虑无益。 

同时，我认为领导者需要像变色龙一样，在不同的环境下灵活改变自身风格。在当前的环境中，只有迅速适应并作出改变的领导者，才是真正的领导者。 

如今，我们进入了更加注重内功的时代。如果今天的管理动作和经营动作不正确，企业可能会被竞争对手击败。因此，能否避免过度管理从而进行有效管理将决定企业未来的生存能力。

03

固化的流程、PPT和会议，正在杀死组织活力

第一，为何流程完善的大企业反而效率更低？

这里面有一个悖论，如果流程不完善的话，你没法用像创业型企业那种散乱的方式管理一个成熟企业并持续地为客户提供高质量的产品和服务，你必须要建立流程。 

但流程，虽然有助于提升效率，但也可能束缚企业的发展。可如果不建立流程，效率可能会更低。我们必须先进行流程的构建，而不是说流程就会降低企业效率。 

有些企业因流程固化反而降低了效率，究其原因，是因为这些企业在流程环境发生变化时，仍然固守原有的流程，没有进行创新和变革，以适应员工和客户的发展变化。 

在此，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个深刻的见解，即许多企业的失败并非由于员工能力不足，而是因为管理得太好。这些企业形成了模式化和固化的操作流程，以至于无法从中解脱出来，进而无法适应新的环境和场景。尝试打破常规流程，以保持企业的活力和创业精神。 

同时，又必须保留大企业流程的规范性。这两个看似矛盾的要求需要同时得到满足。因此，如何在流程规范与持续创新和打破常规之间取得平衡，以及如何运用其他组织的方式展示大企业流程的过度精细化是一个非常重要的难题。 

此外，我们公司限制了经营分析PPT的使用，比如财务报表的页数。我们鼓励使用白板展示，而非PPT。像我们前几天刚开完半年度的股东会议。40分钟就结束了，而且全程充满玩笑。我们围绕几个主题展开讨论，有话则聊，无话则结束。 

PPT文化在很多公司就是个形式主义。员工花大量时间做PPT，光说成绩不说问题，这种汇报毫无价值。与其搞这些表面功夫，不如多去现场看看实际情况。 

领导直接观察员工处理事务，比听PPT汇报更能了解真实工作成果。大公司如英伟达都反对PPT文化，推崇白板交流。开个复盘会要一整天，挨个念PPT纯粹是浪费时间。管理者交上来的报告往往粉饰太平，跟“皇帝的新装”没两样。 

PPT文化盛行于两类公司：传统企业把它当管理工具，还有一些公司以为用PPT就是在管理。实际上，花大量时间做PPT往往解决不了任何问题。没必要每个人都详细汇报工作，那纯粹是浪费精力。 

我认为PPT文化应当体现效率原则，只在必要时使用PPT进行分析，并尽量用较少的PPT展示关键内容。只要大家能够专注于真实、深入的讨论，我们就能解决问题。我们不需要每个成员都详细汇报自己的工作，因为这没有意义。 

第二，开会应该被视为一项定性为高质量技术管理的重要工具。

开会之前，首先明确会议的目标和议题，没有议题的会议是无效的。会议过程中，我们需要遵循一定的原则和要点，以确保会议的有效性。决策是会议的目的。召开会议不仅是要有决策，明确下一步行动方案，而且要确保决策后付诸行动。 

开会不是目的，有效率地解决问题才是。我们应该致力于在更短的时间内清晰地阐述并解决重要的问题。真正有效的会议应当在最短的时间内明确最重要的议题。

04

经济下行期，企业最该坚守的3条管理底线

第一，必须将客户价值置于首位。企业能否为客户创造价值，应成为其核心且至高的使命。以往的存续，得益于经济增速。以房产市场为例，我们曾经集体被一个大泡沫所误导。 

现在，随着AI技术的普及，各种炒作现象应运而生。即便产品再精美，本质上也是在吹泡泡。如果不能为客户创造真正的高性价比价值，企业将难以生存。 

第二，修炼内功。当前市场正逐渐回归理性，拼的是内功的强弱和扎实程度。内功卓越的企业将走得更远。内功修炼包含两方面：一方面是稳健的业务能力、产品能力和服务能力等；另一方面是高质量的基础管理。 

第三，要重视人文精神。就像康德曾说“人是目的，不是手段。”无论是客户，员工，亦或是我们自己，都是有血有肉的个体。 

我们应当尊重每个人的价值，并帮助他们实现价值。赋予员工精神动力是至关重要的，这样可以更好地激发团队的积极性，使团队与大家形成一股合力，为客户创造更优质的体验。 

所以，企业管理的三个底线：首先得真正的为客户创造高性价比的价值，其次要有业务能力和高质量技术管理，最后要坚守我们的人文精神。

05

管理的功夫在管理之外

管理的地基是人文精神，这涉及到如何让个体展现出人的状态，如何真正像一个人那样行事，以及如何将员工和客户视为活生生的人去尊重、重视和信任。这一系列的基础已经不再单纯通过管理就能够改变和解决。 

MBA现有的教学方式很难再培养出好的管理者了。这不仅仅是我个人的观点。在当前时代，如果继续沿用这种教学方式，未来将会更加危险。 

随着AI的崛起，我们面临的压力和焦虑已不仅限于之前讨论的大环境。更有一份普遍的焦虑源自AI将取代人力。当这两种趋势叠加时，确实让许多组织和领导者感到困惑，不知所措。以传统图书产业为例，现在正面临巨大挑战。因为AI写作的质量可能已经超过了人类作者，它所创作的内容非常流畅。 

在这种情况下，人们不禁要问，为何还需要购买纸质书籍？AI已经能够替代许多传统管理学范畴内的工作。它所提供的输入内容与人类整理的内容相比，可能更加引人入胜。这是一个我们必须面对的现实。我觉得AI的文字是很完整的，但是那种富有感性的，人性的那种触觉的文字。AI写不出来。 

我们应对AI的方法，应该是找到不变的根本。我们每迎接一波新技术，都会带来一阵风潮，从工业时代到互联网思维，再到智能思维，那么接下来呢？ 

AI素养，我认为应顺其自然地发展。如果你找出了作为人的独特性，那么你就能更好地与AI结合。否则，你每天都会焦虑，担心如何培养自己的AI素养。 

当前市面上众多管理学作品，越来越理论化、枯燥化、概念化、抽象化，变得乏味和无意义。因此，靠管理学无法解决所有问题。你需要学习其他学科的知识，如文学、哲学和社会学。 

仅掌握管理学是不够的，要想成为优秀的管理者和领导者，必须拓宽知识领域。尤其是社会学的知识，未来可能会成为管理者不可或缺的学习领域。 

未来的管理学大师、教授和学生，以及从事管理学的人才，很可能不会局限于这个领域。相反，他们将在其他领域崭露头角。未来的管理学，将突破现有的管理学范畴。也就是我所说的“管理的功夫在管理之外”。

06

总结

我们讨论了许多有效的话题，效率确实是困扰我们的关键因素之一。然而，我们需要明确，追求效率并不等同于一味追求效率至上。 

在谈论有效管理时，我的前提是既要追求过程中的效率，同时也要保持长期主义视角下的成功。因此，我们应避免将有效管理误解为仅仅追求效率至上的目标。 

如果只关注效率，便容易将人简化为达成目标的工具，进而导致工具理性的盛行。这种理性会异化人际关系，带来问题。这是我想表达的第一个观点。 

第二个观点，多年来，我一直坚持管理者不仅应该阅读管理学的书籍，还应该广泛涉猎社会学、人文学科，甚至是经济和理科方面的知识。 

虽然我们不一定需要深入研究，但了解基本概念并与相关专家交流是很有益的。因为我们的认知和思考是基于一定的建构，我们对世界、事件和人物的理解都是建立在这些建构之上的。 

因此，通过增加学科知识和多元视角，我们对世界的理解和洞察可能会发生变化，从而产生不同的理解。看似下了许多笨功夫，实则能更有效地达成目标。 

我所讲的有效管理并非功利主义或效率至上的理念，而是以人为本，关注人的价值，并以人文精神为基础，致力于为客户创造价值的有效管理。