文｜叶晨 

初次到访得到公司的人，都会对公司显眼位置的几处数据大屏印象深刻。

数据大屏上直白地展示出“得到App”的用户数据、增长数据等，而在这些数据中，最显眼最详细的是用户的NPS（净推荐值）曲线，变化直观可见。

“用户净推荐值是大家可以通过努力去提升的一个数据，所以我们才把日常用户的评价情况呈现出来，放在公司里显眼的位置上。这样一来，当员工看到后，就会思考一个问题：如果我做了这项工作，我所在的部门净推荐值高了，那一定是我们做对了什么。”得到CEO脱不花告诉天下网商。

与很多公司被问及数据时的小心谨慎相比，得到公司公开展示数据的行为看起来太过于“大胆”和“坦诚”。自创业以来，得到创始团队对形式主义与虚荣指标一直保持着高度警惕。对外公布数据，既是对用户的回报，也是对公司内部员工的的鞭策。

如果说公司内部的数据大屏还只是面向公司员工和来访者，那么脱不花每周二主持的公司品控例会则是面向所有人进行直播。

在品控例会上，脱不花和各业务负责人会把运营数据、工作失误、学习心得等进行详细复盘，有时还会展示用户投诉的内容并现场对其进行反思。在脱不花看来，每周一次的公开品控例会能产生一种无形的压力，这种压力能倒逼团队对企业管理这份工作保持敬畏。

这种对工作的敬畏，折射出的是得到整个团队对知识服务的信念感。

在与天下网商约3小时的访谈中，脱不花始终保持着具有穿透力的语调，她用标志性的直率与幽默，将得到十年创业历程中的战略抉择、行业洞察与管理哲学层层剖开，从知识付费的争议聊到AI时代的挑战，又从用户价值的坚守聊到组织文化的打磨。

脱不花认为，得到所有业务的唯一主线，是交付能为个体赋能的知识。在她看来，知识服务的本质是“翻译者”的角色：“我们是知识领域的‘外卖员’，这盘知识的菜可能不是我炒的，但通过我的工作，却能把这盘‘菜’热乎乎地送到人们的手上。”

这种定位在算法与AI时代具有独特的智慧——静态知识本身会无限趋近免费，但服务的价值在于让用户更容易消费和理解。

脱不花和得到更乐意坐在用户这一头，而不是知识那一头。

谈及短视频、播客等新兴载体对知识服务行业的冲击和挑战，她认为行业分层是必然趋势，有人做颗粒度粗的短视频，有人做颗粒度细的深度课程，而得到服务的永远是那些“跨界学习的高级外行”。

“一个人想要过得更好、想要持续发展，他必须有跨界知识。”她告诉天下网商，得到用户中，学历在本科及以上的占比接近七成。这批用户最需要的是突破专业边界的通识学习，比如程序员想了解艺术史，传统企业老板突然想要透彻地理解数字化等，而这些需求无论是在大学还是职场里，甚至是专业的线上课程，都难以满足。

“用户的学习模式也变了。”脱不花分享着自己跟团队的洞察。

一个鲜明的案例是：此前得到在义乌开展新商学业务，课程卖出去很多，但使用率却不高。后来团队“蹲点”才发现问题——老板们需要的是现场交流，解决实际问题，而不是标准化课程。

这次实地调研促成了得到新商学原有模式的改变。

“最好的场景不是在课堂里面，是到现场去。咱们聊体验，就到胖东来去游学；咱们聊精益管理，就到越汇去。所以我们后续办了大量的游学活动，整个业务模式都发生了变化。”脱不花介绍。

得到内部，向来都是敢创新、敢尝试，也敢快速调整。

比如在AI布局上，得到上线了一款名为“Get笔记”的高效AI笔记应用，一经推出就获得市场一致好评。脱不花告诉天下网商，得到内部成立了一个完全独立的“AI蓝军”团队，正在开发与得到现有产品完全无关的下一代应用。

在ChatGPT和Deepseek引发的行业震动中，脱不花展现了自己的独特思考：既积极拥抱变革，又坚守核心价值。她特别指出：“在AI时代，我觉得学习方式会发生巨大的变化。我们应对这种变化，不是简单地把得到的产品AI化，而是要去做人工智能做不出来的东西。”

这也代表了她眼中知识服务行业的存续价值，这种价值观渗透到日常运营：“用户给我们发婚礼祝福视频，实验室负责人分享科研突破，创业者讲述转型故事……这些反馈比财务报表更能定义成功。”

脱不花想传递给企业的成功定义，是十年、二十年乃至更久以后，这家公司仍能被大众与市场所认可。

以下为天下网商与脱不花的对话实录，经编辑整理：

对话创始人

三人创业的“安全阀”

天下网商：得到的公司管理方面，您和其他两位创始人是如何分工的？

脱不花：其实我们三个人从第一天分工就已经确定了，罗老师是一个创作者，也是内容方法论的研发者，快刀青衣负责我们的产品技术，我负责运营和经营工作，我们一直是这么一个结构，只不过在不同的阶段，可能各自的具体项目会有差异。

天下网商：我发现您之前在访谈中特别喜欢用“连接者”这个角色形容自己。除了连接者，你觉得你在这个公司里还是一个什么样的角色？

脱不花（笑）：我负责发脾气。我会比较直接，因为所有的同事会跟我对接大量日常工作，到我这儿来，他们可能会获得更直接的一些反馈，反馈有很多是正面的，也会有一些是负面的，赛龙舟的时候不是有一个人敲鼓吗？我比较像是那个敲鼓的。

天下网商：我听说你们三位创始人之间还有一个协议，两个人决策可以决定企业散伙什么等等。

脱不花：真的有。我们去年还当众续签了一次。协议还是罗振宇老师提的，因为内容行业的头号风险，其实就是创始人风险，包括创始人出问题、创始人之间崩盘或闹翻等。

当时我们创业的时候，罗振宇毫无疑问是我们的流量入口和公司的“摇钱树”。因为起步时候得到公司只有他一个人做的内容，我和刀哥肯定是要为他服务的，但这就埋下了一个隐患——说直白一点，假如有一天罗振宇不是“摇钱树”了，假如我负责的业务变成了公司最大的“摇钱树”，那他还应该是最大的股东吗？假如这个“摇钱树”不好好工作了、甚至躺平了，那公司还应该让他拿走最多的利益吗？

这其实是很多创业公司解决不了的问题，因为一开始股权就已经大致锁死了，后续缺少这种灵活的调整。

关于这件事，当时我和快刀都觉得罗老师最重要，他就是大股东，我们都很认可。但是罗老师自己提出，说我们需要建立一个动态调整机制，防止人性中的恶念被激发。

最后他建议，我们要做个正式的约定：如果我们三个人的态势发生一些变化，得到要有个调整机制——归根结底就是谁做贡献谁应该拿走最大的利益、谁不做贡献谁就应该不拿利益、少拿利益或者是出局。

这件事儿如果不是他提，也就不会有人想到去提。只有罗老师提出了，这件事才被翻到了桌面上。我觉得这是罗振宇特别敞亮的一件事情——创立得到之初，他就想好了这件事情最坏可能会是什么样子。然后我们建立了一个制度，可以提前防范这种情况发生。

对话创始人

得到正在“有机增长”

天下网商：得到目前有哪些业务板块？它分别面向的是什么样的用户？

脱不花：得到至今最主体的一个业务，仍然是得到App。

App的业务我们又进一步做了细分，以会员业务为例。会员业务还包括电子书、听书等数字业务，所有这些细分业务共同组成了一个完整的会员业务板块。另外一块业务就是得到的课程，尤其是通识课程业务。这是一个独立的板块，其最重要的使命是服务老师。

第三个板块是我们新探索的一个项目，叫作“得到新商学”。它实际上已经成立了独立的APP，也有独立的运营。不过它的运营方式更偏线下，目的是服务中小创业者，其slogan就是“创业者帮创业者”。我们原来管得到用户都叫“同学”，但是管“得到新商学”的用户都叫“老板”。“得到新商学”成立的目的是帮创业者解决实际问题。

最后一块是出版业务，也就是我们的图书策划和营销业务。这个业务也比较独立，近两年发展也不错。

天下网商：这是否也说明客户群体发生了变化？

脱不花：对，是很大的一个变化。

天下网商：听说你们很不喜欢知识付费这个表述（定义）？

脱不花：对。这个定义相当于把这类服务做了一个非常特殊化的隔离，但其实任何有价值的服务都是付费的，所以我们不希望这个业务是特殊化的。它就是一个正常的服务，只不过叫“知识服务”。

我希望我们的同事也能因此对其职业有更稳定的认识，而不是觉得自己处在一个前两年还有些“网红属性”的职业里面。那样的职业很难形成职业传统，也很难有人在这个职业里长期耕耘。我的愿景还是希望大家能够在这个职业里长期耕耘。

天下网商：如果知识本身有价值，它应该就跟社会上流通的这些商品一样，有一个可以衡量的标尺。你们目前怎么看待做知识传递这件事？

脱不花：应该这么说，知识本身应该是接近无限的。比如有了AI之后，你只要有好的命题能力，那在AI上几乎可以获得这个世界上所有静态的知识。

但是知识服务的核心不光是知识，还有服务。知识服务是有价值的，就像我给你提供“上菜”服务，整个过程中会让你产生增值体验一样。所以做这个工作，我们不要坐在知识这一头，而是要坐在用户这一头。

坐在知识这头，就是让知识更高深、更复杂、更庞大；坐在用户这一头，就是让用户更容易消费，更容易接受、更容易理解。因此，我们才会想办法把那些复杂的教科书变成音频课程和视频，变成用户可以很容易接受的东西。

天下网商：但这个过程中可能会出现一个冲突，知识在AI时代，编辑成本趋向于零。现在各个平台上，类似你们做“连接者”的人也越来越多了，怎么看待这个问题？

脱不花：首先就是“翻译者”越来越多，这是我们最愿意看到的事情，说明它终于变成了一个行业。

2015年我们开始做得到，2016年得到App正式上线。那几年我们挨了很多骂，很多人都质疑我们，大家不理解知识怎么可以收费呢？北大老师怎么可以一天收五毛钱，然后在网上给人讲课呢？到了今天，几乎没有人会讨论这个问题了。我觉得这个行业终于成型了。对于我们来说，它最大的好处就是意味着这件事可持续了。因为在我看来，哪怕你有天大的创新，这件事只要不能形成行业共同体，就肯定逃不过昙花一现。

第二个好处是：当它成型的时候，行业就会自然而然地开始分层。不同的平台或者个人会根据自己的禀赋、用户等做不同的业务，人群定位就开始分层了。对于得到来说，我们不眼馋别人的市场，因为我们的责任是服务好的到的用户，所以这两年我们其实内心是更笃定了。

天下网商：这个行业市场的大小怎么样？

脱不花：我的观点有点像“抬杠”，我想说很难简单地从一个“横截面”看清一个行业或者一家企业。

举个例子：任何一个伟大的公司在某个静态上，都可能是失败的。所以看一个行业或者一家企业，还要再增加一个纬度——时间。即看任何一个行业或企业，并想对它们做出准确的判断，都得再乘以10年或者再乘以20年。虽然不一定每一家公司都能再活20年，但至少看一家伟大的公司，就是要把时间维度算进去，因为社会发展是变化的。今天我就希望一直在牌桌上。

得到这家公司也是一样。作为CEO，如果在我手上得到成不了一家更大的公司，那是我的局限性；但是我的接班人换个打法，也许就能把它做成一个更大的公司，这也是公司的命。企业管理者就是做自己能做的，然后继续往前走呗。

天下网商：对企业来说，生存是很重要的，作为CEO，你每年给公司在这个业务增长上会定什么样的目标？

脱不花：第一点，我觉得得到现在的经营状况，是健康且正常的；第二点，得到创立十年来，始终是盈利的，也就是说我们和背后的投资人，都没过多消耗不该消耗的资源；第三点，得到也在“有机增长”。

与“无机增长”相对应，“有机增长”这个概念其实是很多年前我挺尊重的一位企业家提出来的。他说什么叫无机增长呢？就是一些企业通过收购等方式，或者短时间去复制别人的业务模式来实现企业的增长。而“有机增长”就是从你的根系里面一点点长出来东西，一旦有所突破，它就会一直长。

相对于其他广义上的互联网公司，得到的KPI肯定是相对保守的，我们的目标是保持增长就可以。但我们要求增长的结构要来自创新的业务，来自原创的业务。

对话创始人

公司管理要让员工更有意义感

天下网商：公司一般设有HR岗位，你怎么看待这个岗位？你给这个岗位定义的职能是什么？

脱不花：我觉得HR是一号位的助手。得到的HR和其他企业的HR有些不同，比如很多企业HR都要做的培训，得到HR基本不做。我们的培训业务主要由知识管理部负责。因为我不认为今天的职场存在标准化培训，得到的培训一般都是把某些成功经验在公司内推行和复制，目的是帮助部门去解决实际问题。

那HR要做什么工作？我们的一号位都比较年轻，在涉及到一些跟人性有关、比较微妙的管理活动方面，他们可能不是那么有经验，需要找人商量，这时候HRBP就要扮演这个角色。所以我觉得这个岗位一方面是要给一号位减压，即让一号位在人际问题上可以节省一些时间和精力；另一方面还是要坐在员工那头，给员工创造比较好的工作环境，这就是个合格的HRBP。

天下网商：管理者和HR怎么给员工创造比较好的环境？

脱不花：让员工少卷一点，去简化流程，然后去优化员工的工作体验。

因为任何公司的业务都是“非标准化”的，我们要做的是匹配业务，让每个人都在业务里发挥创造力，这是管理者和HR的责任。我比较反感“对齐”“拉齐”“通晒”等说法，因为每个部门情况都不一样，业务也不一样，这个一号位和那个一号位不一样，那打法当然不一样，怎么通晒？假如某位一号位非常严厉，看着脾气特别大，但是他的员工非常开心，那就是他有他的打法，HRBP就要适应他的打法。

天下网商：我们参观得到，发现你们数据大屏上面的几组数字有用户满意度、净推荐值，为什么会进行这类指标的全员公开？这是否也佐证刚刚提到的“持续增长”发展理念？

脱不花：对，只有这个指标是全员都可以改善的。用户的净推荐值是每个员工都可以通过努力去提高的，而且跟每个员工息息相关。所以我们就会把用户的评价，包括这个波动曲线公开，放在大家的必经之路上，让每个人去看一看。

天下网商：员工是不是这么想，也很重要，这个行业快速发展，他们可能会跳槽吗？特别是成熟的、有生产力的员工，你们会有担心么？

脱不花：说实话得到员工都非常优秀。今天北京生活压力这么大的情况下，他们选择了得到这家薪酬大概处于70分位的内容公司，而不是薪酬最顶尖的企业，他们一定是有自己对职业或者工作环境氛围的设想。正因如此，我们要给他们更好的综合回报。

得到在成长中逐渐形成一个共识，就是互相尊重、有共识的人一起往前走。我觉得这才应该是世界本来的样子，而不是为了短期的利益算出来一张表，然后大家拼了。一旦那张表上目标不能达成，大家就撕破脸。我认为人类进化到今天，不应该进化成一个野兽的样子。

我们当然也看人效，得到每年谈预算的时候，最重要指标仍然是人效。但日常管理当中，有时我也会提醒一些管理者，比如最近他的团队可能有点不知道自己在为什么工作，有点螺丝钉化了，意义感不足等等。我们需要让大家更能感受到一点意义感。

对话创始人

跨界学习是终身命题

天下网商：得到外部的客群画像是怎么样的？

脱不花：我们的目标人群定位仍然是跨界学习的“高级外行们”。

第一个要素很好理解，他有跨界学习的诉求。即离开个人的本专业之后，他会想学第二个或者第N个专业；第二个要素是“高级外行”，即他在本专业里受教育程度很高。得到用户中，学历在本科及以上的占比接近七成。他们受过良好的教育，有较好的基础。

所以我们是帮助用户实现终身成长这一目标。因为成长的过程就要不断跨界，知识结构要不断打开，这样一来，他们做下一件事的时候，才越有实力去完成。

天下网商：这种课程也在不断变化吗？包括您提到的近年孵化的新商学业务板块，这种新课程也会变化吗？

脱不花：得到有很多大商学院品类的课程，像薛兆丰老师、梁宁老师，都是在得到开课的明星老师。但有件事值得分享，我们“得到新商学”项目立项时，所有主创第一站都去了义乌。他们待了一个星期之后回来，有点不爱跟我说话了，因为他们觉得我的很多观念是错的。

在义乌这段时间，他们真正实现了从用户视角看问题，而且他们发现用户的学习模式变了。一开始，新商学提供了大量的线上的容，那些线上内容比得到的很多内容还要丰富具体。但实操下来发现，这些课程的使用率并不高，客户交了钱没听，究其原因是因为老板们更喜欢在线下深聊。所以最好的场景不是在课堂里面，而是到现场去。今天得到的“新商学”已经变成了一个与得到特别不像的业务模式。

天下网商：“新商学”的第一批种子用户来自于哪里呢？

脱不花：主要是从得到App来的重度用户群体，“含老板量”很高的那批。

天下网商：你们所有业务最大的“漏斗”来源于得到App，在经营上风险会不会比较大？面对别人的多媒体矩阵的竞争，你们如何处理？

脱不花：对此就两个心态，第一是努力学习，用户在哪我们也应该到哪儿去，目前得到的视频号做得就还不错；第二不要太贪婪，天底下不是哪碗饭你都能吃，当老板的得有点现实主义。

有一个业务顾问给我们举过一个例子，我觉得他那个例子挺贴切的。他就说你在抖音上做营销，比较像撒传单，在视频号上做营销，比较像发请柬——都是一张纸，但是这里面有本质区别。对于得到来说，“撒传单”是个效率工程，我觉得我们的短板是在效率上不够强，所以这个得努力学习，往前再拱一点。

天下网商：客群在变、市场在变、平台在变，这对于你们的老师提出了哪些要求？

脱不花：得到用户是付费的，一旦付费后，他们对知识的成色是有要求的。第一层要求是对知识的结构化梳理和输出。这即使放在大学老师里，也是一种稀缺能力。所以得到的老师，既要有高认知，又要能做结构化梳理，还要有服务态度，三者得兼得。得到对老师的高要求，其实体现的是得到最根本的理念——学习者是核心。

天下网商：您现在对自己的定位是什么？除了公司的CEO以外，你觉得你还有哪些社会的身份？出书后的您，是否可以新增一个作家的身份？

脱不花：我那些书都叫说明书。每本书的序言里都标注了，我只会写一种书，就是说明书。你就当说明书看，就有方法。

这几年唯一觉得有点不一样的，是我觉得我在努力地给更年轻的职业女性趟路。女性是需要互相点亮的。

如果女性在职场上年龄比较大一点，会有很大的压力。如果赶巧又面临着生育、怀孕、产后回归职场等问题，那一定会非常焦虑。很多女性看到我的书或者相关报道，知道我有两个孩子，夫妻关系也挺好，还能创业和工作。那我觉得，我在经验方面可能对她会有一点帮助，然后她们可能就有勇气“再试试”。

毫无疑问，我希望每位女性都有能力在牌桌上，所以我现在就愿意花时间去参与一些这方面的事情。

天下网商：能否分享一下，您的学习是怎么样让自己变强大的？

脱不花：第一个就是学习这件事它本身是有快感的。一件事情从0到1的过程中，你从一头浆糊到把这事儿搞明白了。整个过程本身是非常让人享受的。就好像是我知道了这件事情后，这个世界对我来说“黑森林”就少了一块。

第二，因为我在创业，不学东西就做不了。每走一步你都会碰上不会的事情，那就需要学习。对于我们来说，这已经自动形成了一个模式。在我看来，创业者都是非常好的学习者，只不过学习的方式不一样。

在得到App上线的新节目《长谈》的第二期节目中，脱不花长谈的对象是得到联合创始人快刀青衣。快刀青衣一直较为低调神秘，这次在相识十多年的合伙人和好友脱不花面前，他少有地袒露心声，讲述了自己的故事。

快刀青衣从师范专业毕业生，一路跨界成为互联网产品领域的行家，最后又跟罗振宇、脱不花一起创立得到，十多年来三人相互扶持，携手前进。

节目结尾时，脱不花感慨的一句“太好了，我们没有背叛十年前的自己”让很多创业者动容。

毕竟能像得到的三个合伙人一样，坚持十多年不散架的团队实在屈指可数。

他们投身知识服务的初心和决心也从未改变。即使目前 AI 和多种多样的新媒体形态让知识服务面临挑战，但是得到团队始终以积极的姿态拥抱变革，不断探索知识服务的新路径。