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设想有一家历史悠久的工业集团，因固守传统而陷入增长瓶颈，股价持续低迷，数十年不见起色。

此时，一位锐意变革的CEO走马上任，不仅怀揣增长愿景，更以行动点燃增长引擎。这位新CEO带来的，不只是新颖的想法，更是全新的思维模式。他不满足于现状，不容忍低效的工作方式和组织壁垒。他充分运用技术与数据分析手段，挖掘被忽视的潜在机遇，大胆开拓全新的业务领域，并果断行动，在推动增长的同时，有效降低成本。最终，短短两年时间，这家公司便重焕生机，股价几乎翻倍。

实现盈利增长是全球CEO和高管们的终极追求，就如同运动员在漫长赛程中冲向的终点线。数据显示，高增长公司的总股东回报（TSR）平均比同行高出50%【1】。而实现盈利增长的企业，回报往往更为可观。

但实现持续增长绝非易事。麦肯锡早前的研究发现，仅十分之一的企业能在30年里，保持高于GDP的增长率，并持续留在标普500指数之列【2】。要维持增长，勇气、专注与纪律缺一不可。

我们的最新调研表明，虽然许多领导者自认为接纳并践行了增长思维模式，但实际上，只有一部分人能将这些心态和抱负转化为推动企业增长的具体行为与有效行动（见图1）。

增长领先企业的领导者往往以五大关键思维来指导行为，包括：增长优先、果敢行动、以客户为中心、吸引和培养人才，以及严格执行。增长领先企业即在收入增长和盈利能力上显著超越细分领域同行的企业，他们往往采取差异化策略，擅于弥合知行落差，将增长蓝图变为现实。

增长的征程更像一场马拉松，而非短跑，通常需要一年半以上才能见到成效。因此，领导者不仅要有雄心壮志和商业智慧，还需要坚持勇气和韧性，实施全面的系统性策略。为增长做好准备，意味着要将思维转化为具体行动，以推动目标达成。领导者应在企业的各项决策中，有意识地融入这五大增长思维。

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动荡时期亦坚守增长投资

投资增长的第一步，是明确企业的长期增长目标，并采取行动，推进目标。大多数领导者都认为自己已将增长视为首要任务。在我们的调研中，72%的受访者设定了高于行业基准的增长目标。他们自认为能够围绕这一愿景凝聚企业共识，并能在短期与长期举措之间，自信且灵活地调配资源和人才。

然而，调研结果揭示出，高管们的增长愿景与实际执行和成果之间存在显著落差。那些将长期增长置于短期收益之上，从而能穿越周期波动的领先企业，往往能取得比同行更高的营收增长。但调研显示，平均而言，受访者仅将22%的时间投入到长期增长举措中，其余时间则分配给了中短期项目（见图2）。

那么，领导者如何才能有策略地投资增长，并优先布局呢？要让企业在竞争中脱颖而出，领导者必须以长期愿景为指引，坚定地采取行动推动增长。具体而言，应聚焦以下关键领域：

• 为长期增长举措投入更多时间。领导者常常低估增长举措所需投入的时间与精力。他们必须坚定聚焦长期增长议程，避免因短期事务偏离战略方向，如此方能切实推动可持续的成功。

• 为长期增长举措调配资源。企业应持续追踪市场动态，捕捉新兴增长机遇，即便预算受限，也要敢于将资源调配到最具潜力的领域。调研显示，相较其他企业，增长领先企业更倾向于（高出10%）每月或每季度与团队深入评估增长计划的进展，并根据与目标的差距，决定是否加速、调整或终止计划。

• 对内对外宣传：增长是核心目标。领导者需要向董事会和管理层阐明宏大的增长目标，以促成组织共识，并明确责任归属。调研显示，增长领先企业通过全员大会、投资者沟通会和绩效评估等方式宣扬成就的可能性，比其他企业高出80%，以此激励团队朝着宏伟的长期目标前进。

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果敢推动增长

果敢行动，意味着打破常规、敢于冒险，并能迅速调配资源，布局多个增长赛道。企业要勇于探索非传统增长机会。我们的调研显示，83%的增长领先企业鼓励团队大胆尝试新想法，快速低成本试错，并从结果中汲取经验。此外，79%的受访者表示，在增长实践中更看重行动速度，而非尽善尽美（见图3）。

增长领先企业的领导者通过以下方式脱颖而出：

• 勇于冒险，支持创新。亚马逊创始人兼高管杰夫·贝索斯曾指出，试验失败是有价值的【3】。（他认为这有别于执行不善导致的运营失败）。勇于尝试新想法的领导者，即便遭遇失败，也能够从经历中学习、创新，并实现自我提升。2023年麦肯锡数字战略调研显示，在新产品开发或市场拓展方面，卓越企业投入创新资源的可能性比普通企业高出63%，而针对现有行业或生态系统之外的“破局”机遇，卓越企业投入资源的可能性高出44%。

• 重速度而非求完美。增长领先企业会制定清晰的行动路径，让团队能够主动推进增长计划，或在市场出现意外变化时迅速做出反应。在面临市场冲击或内部变革时，64%的增长领先企业能够快速行动起来，抢占先机。

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深入倾听客户需求

优化客户体验能带来诸多益处，包括提高回报率、加速增长以及降低成本。正如麦肯锡此前的体验驱动增长研究所示，就收入增速而言，将客户体验置于核心位置的企业是在这方面表现滞后企业的两倍【4】。本次调研中，63%的受访者将客户反馈视为增长思路的关键源泉，仅次于内部研发（64%）。不过，尽管有大量证据表明以客户为中心至关重要，但调研显示，仅15%的受访者表示会始终将客户意见融入决策，仅23%定期与客户互动，以确保产品或服务真正满足客户的价值需求（见图4）。由此可见，企业虽然口头上重视客户需求，但实际执行情况却不尽如人意。

增长领先企业的领导者通过以下方式将客户置于核心地位：

• 精准预判客户需求。增长领先企业会运用预测性分析技术理解甚至预判客户需求。他们关注行业内外的前沿动态，识别更广泛的趋势，进而深入理解客户的核心诉求，并据此开发产品、优化服务。借助AI技术，领导者能够突破传统调研系统的局限，实现对客户体验问题与机遇的实时洞察。调研显示，45%的增长领先企业已在运用技术手段，深入了解客户需求。

• 运用生成式AI回应客户咨询。为履行品牌承诺、满足客户期望，增长领先企业会对客户咨询给予个性化回复，并迅速响应。例如，自主式生成式AI智能体可增强人机交互体验，提升服务质量，实现定制化交互，并自动处理复杂任务。

• 在新的增长举措中持续融入客户洞察。增长领先企业不仅会系统化收集和分析客户反馈，还会确保将这些洞察融入产品创新、服务优化和战略升级中，以切实反映客户意见，为客户提供卓越体验。

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打造增长梦之队

人才是实现增长的基石。敬业的员工能够推动创新、提升生产率、增强职能实力，以及提升客户忠诚度。聚焦人才发展的企业能够获得竞争优势，培育出具备增长思维的组织文化。

人才对于企业增长至关重要，但69%的受访者认为，所在组织在人才储备或能力方面存在显著短板（见图5）。仅不足8%的受访者对其端到端人才战略（包括招聘、融入、技能提升）能否满足未来增长需求充满信心，这不禁让人怀疑这些企业能否通过内部培养填补人才缺口。这些短板突显出，企业虽然认识到了人才的重要性，但在采取有效措施保障人才储备方面存在重大差距。

增长领先企业在人才规划上采取差异化策略。他们围绕增长目标规划组织发展，悉心培育团队关系，塑造健康的企业文化，从而进一步释放增长潜力。具体而言，领导者会采取以下策略，以聚焦人才推动增长：

• 提拔与调配卓越人才。许多企业基于业务团队规模或管理人数来评估绩效奖励，导致优秀人才往往被分配到成熟业务，而非增长领域。增长领先企业则会对高绩效人才进行投资和激励，将他们分配到更具影响力的岗位，促进他们的职业发展，持续为企业激发增长动力。36%的增长领先企业采用敏捷组织人才管理模式，支持优秀人才在企业内灵活流动。

• 鼓励快速低成本试错。增长领先企业会营造出令人安心的文化环境，支持员工在可控风险下大胆尝试，推动迭代式发展与知识共享，同时设置合理的防护机制，降低项目风险。秉持这种思维模式的领导者，既务实又乐观，能够精准地传递积极愿景，鼓励员工大胆思考。

• 拓展非传统人才渠道。高增长企业会积极从邻近或完全不同的行业招揽人才，引入新思维，推动增长，激发创新甚至有挑战性的讨论。他们确保团队中既有高瞻远瞩的战略家，又有注重细节的实干家。领先企业积极通过外部招聘填补人才缺口的可能性，比同行高出50%，并且这一策略不仅限于高管层，而是覆盖组织的各个层级。

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以卓越执行降低增长风险

为有效达成增长目标，高管需建立稳健的运营节奏，以便清晰地管理增长举措、传达增长战略，并落实责任归属。

要降低增长风险，高管还需在从早期规划到执行的全过程中，合理运用适当的技术。如今，AI与生成式AI的潜力已被广泛视为重要的增长引擎，但在我们的调研中，仅10%的高管认为自己掌握了足以支撑增长举措的数据与洞察（见图6）。多数领导者会定期评估举措进展，但在有效利用新技术驱动增长方面，仍面临显著挑战。

如麦肯锡近期研究所示，成功实现增长转型的企业会采取以下行动：

• 识别风险，敏捷调整。增长领先企业会建立系统化评估机制，如运用评估工具或定期检查等，识别、评估并讨论潜在风险。他们确保增长项目的KPI评估监测标准，与成本管理项目同样严格。超过40%的受访者会对照增长目标，衡量增长举措的实际进展，适时调整方向。他们果敢行动，并密切监控，一旦发现策略无效，便立即调整方向，将风险降到最低。

• 扫除障碍。增长领先企业的领导者不仅会定期跟进团队进展，还会积极扫除各种障碍，充分释放团队推动增长的潜能，确保每个人都能专注于自己擅长的领域，不被不必要的阻碍拖累。

• 赋能决策，明确问责。高增长企业会将清晰的决策权与问责制落实到增长项目负责人层面。通过明确的职责划分与激励措施，鼓励众多负责人之间的协作，营造出赋能与信任的组织氛围。

仅凭增长梦想无法塑造卓越体质，关键在于日复一日的切实行动。卓越领导者不会空盼进步，而会通过不懈努力，让进步成为现实。他们会将愿景转化为具体计划，并凭借果敢的领导力推动执行。

高管可从思考和回答以下关键问题入手：

• 近期为增长重新配置了哪些资金？在资源有限的环境中，总有一些想法与举措能够获得支持，也总有一些被搁置。优先考虑增长举措的高管，哪怕需要做出艰难甚至有争议的决策，往往也比同行表现更出色。

• 是果敢行动，还是停留在舒适区？如果增长决策未带来丝毫不适，或许说明它还不够大胆。如果团队不能快速决策，并在必要时灵活调整方向，则表明对大胆增长举措的风险控制投入不足。

• 近期为深度融入客户需求做了什么？多数公司都会获取一定的客户洞察。生成式AI智能体等工具，为快速获取更精准的客户洞察创造了机会。成功实现增长的高管正利用最新技术加深对客户的理解，并基于这些洞察采取行动。

• 是否为聚焦增长重组团队？培养顶尖人才不仅需要制定战略，还需要果敢决策，以组建合适的团队。仅仅拥有一群经验丰富的人并不够。卓越公司的领导者还会注重团队成员个性的合理搭配，以确保讨论高效、协作顺畅。

• 近期采取了哪些针对性干预措施？增长不仅需要战略，还需要严格的执行，以及辅助执行的追踪和支持机制。高管应明确最适合自身及团队的运营节奏，并做出必要调整，确保始终聚焦于增长。

是时候从“渴望增长”转向“实现增长”了。只有当领导者卷起袖子，付诸实际行动，将务实与乐观相结合，在未知领域奋勇前行时，增长才会到来。唯有如此，企业才能为迎接未来的增长征程做好充分准备。

注释：

【1】麦肯锡价值智能平台。

【2】“Choosing to grow:The leader's blueprint，”麦肯锡，2022年7月7日。

【3】 “The new Jeff Bezos book:Read his own words on how Amazon embraced failure to drive innovation and success，” Business Insider，2020年11月22日。

【4】Victoria Bough、Oliver Ehrlich、Harald Fanderl和Robert Sohiff，“Experience-led growth:A new way to create value，”麦肯锡，2023年3月23日。

关于作者：

Andy West是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻波士顿分公司；

Greg Kelly是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻亚特兰大分公司；

Jill Zucker是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司；

Kate Siegel是麦肯锡全球董事合伙人，常驻底特律分公司；

Louisa Greco是麦肯锡全球董事合伙人，常驻多伦多分公司；

Michael Birshan是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻伦敦分公司；

Rebecca Doherty是麦肯锡全球董事合伙人，常驻湾区分公司；

Sascha Lehmann麦肯锡全球董事合伙人，常驻汉堡分公司。

（转自：麦肯锡）

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