文/Asher

责任编辑/Leona

随着市场变化和政策调整，曾经蓬勃发展的培训机构逐渐在原有业务之外开辟第二增长曲线。其中，不少教培机构尝试转型创办学校。

然而，并非所有机构的转型办学过程都一帆风顺。从近年来行业内的动向来看，有的教育机构顺利转型、打造出了具有竞争力的国际化学校，也有不少项目中途折戟，品牌受损。为何培训机构做国际学校有着不同的结果？机构如何跨越“机构”和“学校”之间的鸿沟，成为一所健康发展的国际化学校？

成功“上岸”的教育机构做对了什么

根据观察，当今确实有一些头部培训机构在转型中取得了成果。有些机构成功创办了国际化学校，甚至有机构已经发展成巨型国际教育集团。纵观这些成功转型的教育培训机构，有以下几个原因：

以“轻资产”运营模式起步

传统国际学校重资产投入巨大：从占地选址、校园建设到长期固定资产折旧，都对现金流和融资能力提出高要求。成功转型的培训机构往往选择“轻资产”运营思路。这种轻资产模式，让学校在前期能够将更多资金集中投向师资和课程研发，避免了重资产高投入带来的风险；同时，通过灵活的校区扩张策略，也更容易适应政策或市场变化，实现规模与质量兼顾的可持续增长。

成立于2011年2月的雅力教育集团，如今已成为集国际化K12教育、职业教育、素质教育于一体的综合性国际教育集团，也是中国首家在海外并购国外名校的民营教育机构。

但在创立之初，雅力还是一所以留学培训与国际教育合作项目为主的小型机构。创始人胡靖在英国留学期间接触到了国际教育，深入了解后决定将此作为其奋斗方向。基于留学市场低龄化趋势和政策推动，雅力教育在开拓留学业务的同时也开始涉足国际高中，将早期大学预科阶段的合作办学经验向下延伸。

进入资本扩张期后，雅力教育集团将重点放在国际部的运营上，期间开设了5个国际部及1个小初国际融合课程中心。此时雅力已经用轻资产运营模式办学，其中校方提供场所、办学资质和办学硬件等办学设施，雅力教育集团负责各国际部的教学管理和运营。

在锁定步入民办国际化学校赛道后，考虑到市场需求的不确定性，雅力教育集团继续实行轻资产运营，将重点放在核心教育产品的打造和人才引进上，推动国际教育品牌本土化建设。其认为实行轻资产运营要具备三大核心能力：一是显著的品牌号召力、二是专业的国际教育人才团队、三是推动中西方教育的融合能力。

于是，雅力教育集团依托外部资源，收购国际优质品牌借力发展，用轻资产模式探索出适合自身的赛道。2017年9月1日，雅力教育集团与英国剑桥国际考试委员会签署了战略合作协议，推动阿德科特学校落户上海，迈出了独立办学的步伐。

总的来看，雅力集团从创立之初的培训机构到如今的巨型教育集团，在自身教育理念的更新和教育方式的迭代之外，轻资产运营的办学方式也功不可没。通过轻资产办学，雅力教育集团实现了高速的扩张，为之后的发展奠定了充足的教育资源，也为之后的办学之路提供了模板。

集团合作扩大办学优势

在转型办学道路上，越来越多的培训机构选择通过与教育集团或地方办学资源方合作，共建国际化学校。这种集团层面的合作模式，有效弥补了单一机构在资源、品牌和管理上的短板。

教育集团强强联手后，能够将原有的教育资源进行融合发展，并且在原有生源中进行持续转化，借助双方品牌号召力，增强家长对学校的信任。这样一来，合作办校不仅带来教育规模上的扩大，更为教育质量和市场口碑的双向提升奠定了坚实基础。

桃李未来教育集团成立于2018年8月，前身为深圳松鼠教育，主营业务为学生核心素养与综合能力培训。2022年进行品牌升级，并更名为桃李未来，并开创了国际教育的业务，培训范围包括港澳台侨大联考和剑桥、雅思考试等。在此期间，桃李未来开设了近20家校区，服务学生超过一万名，在大湾区积攒了良好的口碑和生源。

COURSEMO牛剑教育集团成立于2015年，专注于IGCSE和A-Level国际课程的研发与教辅产品开发。集团创始团队为原深国交资深教师，对IGCSE和A-Level均有多年的教学经验，有着优秀的教育资源。在此基础上，COURSEMO牛剑教育集团开发了自学APP等一系列高效学习工具，辅助学生学习。

去年6月，桃李未来教育集团与牛剑教育集团官宣：将合作创办湾区国际书院。学校计划将于2025年开学。官方表示学校将结合两所教育集团教育资源优势，为学生提供IGCSE、A-Level和DSE三大课程体系。

桃李未来集团和COURSEMO牛剑教育集团各自利用自身优势集中资源进行办学。其中，桃李未来集团在大湾区有着强大的品牌号召力，积累了雄厚的生源，并且在DSE课程上有着十足的经验积累，可以满足学校前期的招生工作。而COURSEMO牛剑教育集团在IGCSE和A-Level国际课程的教学上有着丰富的经验，更有着雄厚的师资团队，能够支撑学校之后的教学工作和课程开展。

在此之后，湾区国际书院再次与菁华中英文实验中学签订战略合作协议，正式确定了书院办学地址，解决了办学过程中最重要的场地问题，为湾区国际书院的发展奠定了基础。

教育机构转型办学的“滑铁卢”

相较于成功者的少数样本，更多的转型尝试却悄然无声地失败了。或是项目夭折在开学前夕，或是开办后生源寥寥、资不抵债，最终关停或被并购。这些机构往往低估了“学校”这一复杂系统的建设难度，也高估了自身可迁移的资源优势。

教育理念的错位

国际教育并不是一个“复制模板”就能成功的项目。真正能赢得家长信任的国际化学校往往有清晰的教育理念、独特的课程设计和鲜明的校园文化。很多失败的转型项目，仅仅停留在“英美课程+双语授课”的基础包装上，招生宣传套路化、课程缺乏内涵、学校文化缺失，很难建立品牌壁垒。特别是在国际教育竞争激烈地区，家长选择越来越成熟。很多“起个洋名”的新学校，很快就被市场识别为“教培包装”，口碑雪崩，招生失利，创办不久便面临倒闭。

与教培机构“快进快出”的运营节奏不同，国际化学校的办学需要充足的前期准备。但一些机构为了迅速获取利润，甚至在未拿到完整办学资质前就开始预招生，或在场地、师资尚未就绪的情况下就贸然开学，办学期间，运营者仍然将学生与家长视为“客户”，将学校管理视为“服务运营”，而非教育使命的承担。这导致学校层面的教学体系严格且僵化，专注教学成绩，而非支持学生的个性化成长，严重脱离国际教育应有的样貌。

2022年初，上海一所拥有多年K12辅导业务的教育集团瞄准国际学校市场，仓促启动国际学校项目。项目组在尚未取得民办学校办学许可证前，即通过官方微信公众号和线下说明会预招两百多名学生，并收取了高额报名费。其校园选址在一处老旧写字楼，硬件改造进度滞后，直到开学前一个月才勉强完成教室装修和简单的功能分区。

与此同时，该学校沿用了集团的“客户至上”服务理念，聘请了销售背景浓厚的运营经理负责家校沟通，强调“高录取率”。教学体系由集团教研部直接移植过来，仍以应试模式为主，仅在课程名义上冠以国际教育。开学两月后，因资质审批尚未完成，当地教育局下发整改通知；家长投诉校园环境与师资水准严重不符。最终，学校教学在当学期结束后暂停，所有预收费用按政策退回，集团品牌和口碑大受打击。

管理机制的缺失

不少教育机构在转型办学过程中，办学思维依旧停留在培训机构阶段，从而导致学校在管理层面存在角色错位和师资错配的问题。培训机构习惯于将教学、市场、运营等职能集中在一个以业绩为导向的管理团队，而学校则需要明确区分学术领导、运营支持与战略决策三条线的职责边界。

与此同时，一般培训机构的“会讲课就能上岗”选师标准，与国际学校对一线教师的综合素质要求并不相符。培训教室里的小班教师考察的是课堂表现力与以往优秀教学案例，而学校课堂则需要教师兼具课程开发、课堂管理、学生心理洞察与家校沟通等多重能力。若用之前的思维招聘教师，教师不但难以驾驭大班级课堂，也会因缺乏系统的校本培训和持续督导，导致整体教学质量无法提升。

大湾区一家教培集团在转型办国际化学校过程中，保留了原有的集权式管理架构——由市场总监兼任教务负责人，既统筹招生宣传，又主导课程研发。学校将重点放在招生宣传，却忽视了教学和后勤管理体系的建设。校方沿用了培训机构中的教师选拔标准，重点考察教师的讲课风格与短期提分案例，却忽视了课堂规模倍增后对教师综合能力的考察。结果开学后，教师因缺乏教学经验和岗前培训，教学效果与家长期望严重不符，引发大量家长投诉，大量教师纷纷离开。学校在品牌推广与教学工作均陷入困境，最终不得不暂停学校运营。

培训机构“上岸”做国际学校，不是简单的业务延伸，而是一次从“做培训”到“做学校”的深层身份重塑。成功者既有采用灵活的轻资产模式进行扩张、也有利用自身优势，积极寻求合作；失败者多因教育理念和管理模式没有及时调整。要想真正蜕变，机构必须先厘清教育初心，构建以学生发展为核心的教育体系，既要有高效专业的管理机制，也要合理有效的教学评估机制。唯有将“育人”置于首位，培训机构才能成功“上岸”，成为家长和社会信赖的优质国际化学校。