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分享嘉宾：顾立民 ，GPS-IEÒ联合设计者、国际绩效改进协会（ISPI）前主席。

责编| 柒 排版| 沐言

第 9497篇深度好文：5698字 | 17分钟阅读

商业思维

笔记君说：

每逢新年开局，我和各位企业家、管理者一样，都怀揣着“更上一层楼”的美好期许。然而，战略如何从高层的构想，真正落地为一线员工的有效行动，这个难题横亘在我们所有人面前。

很多管理者惯用的方法还是“拆解”：把公司的大目标，像分蛋糕一样，层层“分解”下去。今天我想说，这是“30年前的思维”。这种“统计思维”只能让你看清目标的结构，却无法回答“如何实现”。

更糟糕的是，层层“分解”往往变成“层层加码”，最后压力全在基层，变成“麻秆打狼，两头害怕”。战略可能在一年里“跌跌撞撞、稀里糊涂地滚，最后只滚到了半山腰”。

那出路在哪？我给大家讲个我亲眼所见的案例：一家170人的制造企业，高层就3个人，中层管理者为零！它高效运转的核心，不是靠“人治”，而是一套强大的、基于算法的软件系统。这套系统把每个岗位怎么干、标准是什么、依据是什么，定得清清楚楚。

每个岗位该干什么、怎么干、为什么干、干好了如何、干不好怎样等一系列问题，都在系统里，没有废话，不用再耗费口舌。

在很多情况下，中层管理者并非必要。关键在于“抽层”——减少组织依赖个人经验和感觉的层级，代之以清晰、客观的“机制”。而这套机制的底层，就是我今天最想跟大家聊的系统思考。

一、 本质：

从“拍脑袋”到“算出来”

1.告别“感觉经验式”管理，拥抱算法逻辑

过去的管理常被说成是一门“艺术”，好像可以“随性而为”。

但这恰恰掩盖了我们对管理规律的无知。现在组织这么复杂，AI都这么深地介入了，如果我们还依赖工业时代那种凭感觉和经验的“艺术”，肯定是不行的了。

我认为管理的本质是一门基于算法和逻辑的科学。我和团队打磨的GPS-IE®管理改进系统，就是想做成一套面向未来的“决策引擎”。

它要回答一个最根本的问题：“Why you do what you do？”（你为什么要做你正在做的事？）这样一个问题，就连拥有百年多现代管理理论和实践的美国，也没有一个放之四海皆准的方法论可以说清楚。

不管是销售部决定要不要参加某个展会，生产部要不要调整一条产线，还是人力资源部要不要开展某个培训，任何一个部门、任何一个岗位、任何一个层级的任何一个管理动作，都应该有清晰的算法和逻辑作依据。

就是说，无论你在哪个国家，讲什么语言、遵从什么文化、是什么性质的组织（企业只是营利性组织）、什么层级、什么部门、什么岗位、在什么发展阶段，更无论你是谁，无论你是个学富五车的知识分子还是一个机器人，我可以用“数学”告诉你，你为什么应该做手头这件事。

一百多年以来复杂的企业管理，现在只通过用简单的计算器就可以搞定的小学数学，就可以轻松解决了。

2.系统思考的定义：要素间相互锁定的关系

那到底什么是系统思考？我分享一下我在美国求学时第一堂课的经历。

我的导师，一位非常严肃的学者。

在我刚刚到美国的时候，在课堂上用低沉的男低音问我们十几个研究生：“What is system？”（系统是什么？）我略加思考，第一个回答：“The interlocking relations between components.”（组成部分之间相互锁定的关系。）他难得地说了一句“Good”。

这个定义我记到今天，这与彼得·圣吉说的“不仅要看事物本身，更要看事物之间的关系”是一个道理。

放在企业里，系统思考就意味着，我们不能再用“铁路警察，各管一段”的视角。就是说不能孤立地、情绪化地看待销售部门“只会花钱”、生产部门“不够灵活”、研发部门“不接地气”。

你要像侦探一样，去找到连接销售线索数、转化率、客单价之间的数学关系；

去找到市场活动投入、销售线索转化、生产备货周期、客户回款速度这一整条价值链上，各部门之间相互驱动、相互锁定的逻辑关系。

而这些相互关系，用一个小学数学的四则运算公式就可以轻松地解决（驱动公式）。

只有把这些关系像拼图一样理清、严丝合缝地扣上，组织才能从一个依靠个人英雄主义和不停“救火”的松散联盟，转变为一个依靠机制、能够协同演奏交响乐的精密有机体。

二、 框架：

GPS-IE®管理改进系统

系统思考不能是哲学家书上的概念，它必须能落地、有用，才能变成管理者每天用的工具。

我联合丁晖老师提出的GPS-IE®管理改进系统，就是一套从抽象思维到具象落地的完整方法论，它像是一台“挤压机”，目的就是把我们这些可能还未挤压成型的管理原材，锻造成具备高度系统思考能力的将领，而且轻松做到。

1.从“目标分解”到“驱动公式解析”

如果企业有10亿的销售总目标，老办法是直接“分解”到东北区1亿、华北区2亿、华东区3亿、西部大区4亿。

然后每个大区老总怎么办？继续往下“分解”到各省、地市，分到最后，一线员工背上的是“生命不可承受之重”。

因为他只知道自己背了500万指标，却不知道未来如何实现，只能靠感觉和经验、靠天吃饭。

而用系统思考，得先“解析”。比如，西部大区今年要干4个亿。别急着“分解”，先建立你的“驱动公式”：

销售额 = 潜在客户数 × 转化率 × 客单价

这三个就是一级驱动要素。

潜在客户数不够？继续解析：潜在客户数 = 市场曝光量×留资率。你看这就不是分指标，而是找“油门”和“刹车”。

找到了驱动公式，你今年所有的人、财、物资源，所有的工作计划，都必须围绕着提升“潜在客户数”“转化率”“客单价”这三个驱动要素的数值来展开。

因为你知道它们的乘积直接决定了等号左边的结果！你的管理就从“盯结果、催报表”的滞后管理，前置到了“管过程、调驱动”的实时驾驶。

从过去事后诸葛亮的“管理黑匣子”，升级到实时掌控的“管理仪表盘”！而这两者，是天壤之别。

“解析”和“分解”有本质区别：解析是建立可量化、可计算的数学关系，让你看清结果是怎么被“过程”驱动的；而分解只是分拆结构，不解决“如何实现”的问题。

有了驱动公式，那么你所有的资源、计划，都必须围着提升这几个驱动要素的数值转，因为它们是最终结果的那个“因”。

2.管理的“冰山理论”：组织能力是水下的基座

我喜欢用“冰山”打比方：海面上看得见的10%，是业绩；海面下看不见的90%，才是真正的组织能力，是管理的“机制”，流程标准和团队的系统思考水平。

没有水下 90% 的组织能力作为基座，水面上那 10% 的显性业绩既难以实现，即便短期达成也无法持续。

系统思考，就是帮你构建水下那90%冰山基座的能力。

下面这90%的“管理机制”越大、越结实，它往上托举的力量才越强，上面的业绩才能更高，这叫“水涨船高”。如果下面很小、很虚，那上面那点业绩也长不了，迟早要“融化”。

每天被各种具体的人和事牵着鼻子走，朝令夕改，团队无所适从。长此以往，整个管理机制没有建立起来，企业的管理神经系统就会错乱不堪。

而企业在这种状态下，硬生生地挺着，有的没挺住，消失了。有的即使活下来了，仍然活得很艰难。

这也是为什么几乎全世界大多数管理者都觉得管理很难。

其实，管理根本没有必要如此悲催。关键是方法论是否落地、有用。

三、 场景：

构建“共振型组织”

1.统一语言：从“鸡同鸭讲”到“同频共振”

很多老板跟我诉苦，说统一思想太难了，高薪请来的各路空降精英，个个都聪明，但开会就是吵，谁也不服谁。

我说，这是因为你们虽然都用中文在说话，但用的却是完全不同的“管理方言”。

你脑子里是财务思维，他脑子里是产品思维，另一个人是运营思维，表面上在讨论同一个词“增长”，但每个人脑中的“增长地图”截然不同。这种统一，光靠喊口号、打鸡血，甚至拍桌子是没用的，那是自欺欺人。

更多时候，大家都在讲各自岗位的专业技术语言，而没有讲统一的企业管理语言！

真正的“人心齐”，它的核心根基在于统一管理思想，统一管理语言！

当组织里每个部门，从销售到研发，从人力到财务，都开始用同一套底层算法与逻辑，比如GPS-IE®这套方法论来定义问题、分析策略、评估动作时，大家才有了真正的共同语言。

这时候，组织才有可能进入“同频共振”的状态。

所有人就像调到了同一个频率的无线电波，思考的波长一致，行动的节奏协同，产生的合力不是简单相加，而是指数级放大，足以在其领域内形成“海啸”般的能量，淹没那些还在内耗的竞争对手。

2.“外包思维”：重新定义部门价值

道理懂了，那具体怎么让每个部门，特别是那些传统上被认为是“成本中心”的部门，也学会用系统思考来审视和体现自身价值呢？我有个非常犀利、但也极其管用的工具：外包思维。

请你彻底忘掉“前中后台”“业务支持部门”“成本中心”这些工业时代遗留下来的、充满歧视和模糊性的标签。

现在在脑子里做一次极限假设：你把公司里每个部门——销售、生产、人力、财务、行政、IT、研发,全部看成从市场上通过严格的招投标流程，重新采购来为我们企业这些专业服务的外包供应商。

例如，销售部，就是你外包进来的一家销售公司。

人力资源部，就是你外包进来的“猎头+培训+员工服务”公司。

财务部，就是你外包进来的一家会计师事务所。

法务部，就是你外聘的一家律师事务所，以此类推。

这么一想，就逼着每个部门必须回答五个问题：

① 你的客户是谁？（你为谁服务？）

② 你的产品/服务是什么？

③ 你的交付标准是什么？

④ 交付得好，你获得什么奖励？

⑤ 交付得不好，你承担什么责任或受到什么惩罚？

这样一来，所有部门都不得不站在“价值创造”的角度，用系统的、商业的逻辑来重新定义自己存在的意义。所有的模糊地带消失了，每个部门都成了必须为自己“产品”负责的“业务部门”。

内部沟通从基于权力的“协调”，变成了基于契约的“协同”，效率和质量会发生质变。

其实，如此一来，所有部门都变成了“业务部门”！

3.从“理事”到“管人”：顺序不能错

这里我必须厘清一个顺序：管理有“做事的科学性”和“做人的哲学性”两方面。顺序一定是“理事”在先，“管人”在后。

如果“理事”的科学性（标准、机制、算法）没建好，空谈“管人”、谈文化，就是舍本逐末。

事情都理不清，人怎么可能管得住？事情都没有搞清楚，要人也只是增加成本、负担和烦恼。

今天组织里的员工，尤其是年轻人，都非常聪明。人天生厌恶被主观评价。

你评价他，你的依据是什么？如果是“我觉得你不够努力”“我感觉你态度有问题”，他怎么可能心服口服？只会积累怨气。只有建立清晰、客观的评价标准和机制，才能让人心服口服，文化也才能落地。

只有当“理事”的科学性建立了，即有了清晰、客观、与最终业务结果有数学关联的衡量机制后，“管人”才有了坚实的依据。

管理就是管标准，企业的评价、激励、晋升，都基于员工对本部门那些“驱动要素”的贡献数据。

这时候，你再谈价值观、谈团队协作，才有共同的事实基础，文化才能落地，而不是墙上的标语。

所以，管理是“理事管人”，这个顺序绝不能错。

四、终极价值：

预判和掌控

1.管理就是管未来，核心是“预判”

我认为，管理的核心能力是预判。一个人成熟不成熟，看他会不会预判；一个组织强不强，也看它会不会预判。

人类对未来的期待，由来已久，直到今天也是如此。在人类漫长的进化过程中，部落里面最有权威的人之一就是会占卜的先知。

过去，企业里这种预判极度依赖一把手或少数高管的“商业直觉”和“行业经验”。过去工业时代，预判靠个人经验和直觉，不好复制，风险高。

在系统思考里，预判靠的是机制和算法。

你可以像下围棋一样，推演好几步：如果我把这笔预算投在提升“转化率”上，预计能提升几个百分点，这会通过公式传导，最终对销售额和利润产生多少影响。

你可以进行多种资源投入方案的模拟测算，从而在事前就科学地判断“今年四个亿的目标，靠这几板斧，到底能不能成？成功率有多高？”，而不是在年终总结会上“拍脑袋决策、拍胸脯承诺、出了问题拍大腿，最后拍屁股走人”。

其实，管理就是一道巨大的算术题，最终目的就是三个字——净利润。

这也正是为什么GPS-IE®强调要为企业打造“管理仪表盘”，而不是事后诸葛亮的“管理看板”。

仪表盘是告诉你现在车速多少、油箱还剩多少、发动机转速如何，让你能预判还能开多远、实时判断当下做什么，例如是否需要加油。

看板是告诉你上个月总共开了多少公里——黄花菜都凉了。我们要的是基于实时数据和驱动关系的“预判”，这才是真正的“管未来”。

管理就是管未来。

2.清晰即力量：给员工最好的礼物

系统思考最终带来的，是极致的“清晰”。当赚钱的逻辑和分钱的逻辑，都通过算法和逻辑变得透明，员工就获得了最大的安全感。

我常常强调“清晰即力量”。

当员工非常清楚地知道，自己效忠和遵循的是一套客观、公平、不以任何领导个人意志为转移的机制，他的升职加薪、奖金多少，只与他为那些“驱动要素”做出的可衡量贡献有关。

那么，他就会从“为老板干”的被动和猜疑中解脱出来，进入“为自己干”的主动和投入状态。管理要传达给员工的信息是，你只要效忠于企业雷打不动的管理机制，而不是某个需要站队的裙带关系。

这时候员工心里是最安定的、最踏实的，也是最容易义无反顾地投入到本职工作中去的，因为管理给了他们原始动力和保护。

这时候员工的每一个动作都可以被赋予清晰的价值标签，他知道自己为什么加班，知道这个方案做好了对“转化率”这个驱动数有什么影响，进而知道自己能从中获得什么。

这种“清晰”比任何慷慨激昂的新年致辞、任何热闹的“开门红”仪式，都更能激发员工持久而深沉的内驱力。

这才是我们在马年之初，能送给团队最好的，也最实在的礼物——公平、公正、公开的机制，和最终的安全感！

沿着旧地图，找不到新大陆。在AI算法日新月异的今天，如果我们还靠感觉和经验决策，就像驾着没有导航的马车在沼泽地里乱闯。

最后，我送大家三句话，核心都是系统思考：

① 升级思考到系统，降维应用到（任何部门）。

② 有些人因为相信，所以看见；有些人必须看见，才能相信。管理者要做前者。

③ 高度决定深度，思路决定出路，格局决定结局，使命决定寿命。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。