文远知行韩旭：只要比赛没结束，我永远倾尽全力
来源：中国企业家杂志
“坚持做你认为正确的事情，这是做CEO的基本素质。”
采访｜《中国企业家》记者 王文彤 任娅斐
文｜《中国企业家》记者 王文彤
编辑｜马吉英
头图摄影｜邓攀
作为文远知行创始人兼CEO，韩旭有个爱好，就是跟周围的人分享最近看过的好书。他近期分享的一本书是《超越百岁：长寿的科学与艺术》。这是一本讲如何照顾自身、健康活着的书。
对企业来说，健康活着同样重要。
美股上市半年后，自动驾驶科技公司文远知行在商业化和国际业务上的布局脚步一直在加速。5月6日，文远知行和Uber平台宣布扩大合作，计划未来5年新增15座国际城市部署Robotaxi业务，包含欧洲、中东等区域。5月7日，文远知行更新公开信息，披露了Uber对公司的最新投资：Uber承诺在现有投资基础上，向文远知行追加1亿美元股权投资。这是Uber迄今在自动驾驶领域的最大笔投资。该笔投资将在接下来数月于文远选择的时间完成交割。
“成绩都已经过去了，应该想未来怎么做，怎么快速学习，去适应这个千变万化、非常残酷的竞争局面。”韩旭说。
在他看来，自动驾驶的AlphaGo时刻可能会在未来3年左右到来，既需要政策支持和更多应用场景，也需要公司内部进行组织升级，选拔、激励、考核更优秀的人才。
文远知行成立于自动驾驶行业热潮涌动的2017年，早期专注于Robotaxi业务。2018年，韩旭从公司的CTO转型为CEO，2019年公司CFO离职后，他又身兼融资工作，最艰难时，公司账户上只剩下能支撑8个月的钱。
2019年至2020年，自动驾驶行业进入“寒冬”，文远知行也命悬一线。
有公司高管要退出，韩旭当时拿出几乎所有存款接老股；为了融资，他采用“蛮牛战术”，见了一波又一波投资人，最终等到了宇通客车等的投资。“更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。”韩旭当时在朋友圈写道。
缓过一口气后，文远知行立即开始了Robobus等新业务和海外市场的开辟。在海外市场，现在文远知行的业务遍布全球10个国家、30个城市，是唯一同时拥有中国、阿联酋、新加坡、法国、美国五地自动驾驶牌照的科技企业。
目前，文远知行形成了一个平台——WeRide One自动驾驶通用技术平台和五大产品——Robotaxi、Robobus、Robosweeper（自动驾驶环卫车）、Robovan（自动驾驶货运车）、L2级辅助驾驶解决方案的布局。
其新一代量产Robotaxi车型GXR于2月24日正式获准在北京经开区核心区域、市内高铁站、大兴国际机场等高速路段开展自动驾驶出行收费服务。4月16日起，用户可通过文远知行旗下的移动出行APP“文远出行”使用Robotaxi服务、查阅Robobus的实时运营信息。
但跟其他自动驾驶公司一样，文远知行依旧面临盈利困境。
来源：中企图库2024年财报显示，文远知行的营收为3.61亿元，连续三年下滑，其中服务收入同比下降21.35%，主要原因是辅助驾驶研发服务合同到期；经调整后的净亏损为8.02亿元，同比增长59.84%。
对此，文远知行回应，截至2024年底，公司持有的资本储备（包括现金及现金等价物、定期存款、以公允价值计量及其变动计入当期损益的金融资产及限制性现金）为66.45亿元，连续三年呈现增长态势，足以满足现有和预期的研发和运营需求。此外，文远知行第四季度产品收入5170万元，同比增长约45.5%。2024年文远知行的Robotaxi收入、国际业务收入均实现增长，创历史新高。
近期，《中国企业家》与韩旭有一次深度对话，他分享了创业8年以来公司发展的跌宕起伏、作为创业者的心路历程，以及他对自动驾驶行业的思考。
精彩观点如下：
1.我们有信心看到无人驾驶时代的到来，但是这条路很长，在这个过程中企业要赚钱，L4加辅助驾驶是一个很好的方式。
2.如果一个人的学习目的只是为了考上一流大学、找个好工作然后娶妻生子，就不够有意义了，这也是对自己才智和社会资源的浪费。学习的目的是掌握获得知识、创造知识的能力。
3.作为团队领导，要有同理心。看到苦难的事情发生，要感同身受，而不是独善其身。我没看到一个独善其身的人可以做好领导。
4.对一家公司来说，市值是一个衡量标准，但是还有另一件事更重要，就是有没有一项技术只有这家公司能做，其他公司没有做出来，而且这项技术真的能够造福人类。
5.作为CEO，妥协可能伤害公司利益。坚持做你认为正确的事情，这是做CEO的基本素质。当然，这个度需要把握。
以下为对话整理，有删减。
谈商业化：文远知行不可能一直“烧钱”
《中国企业家》：2025年，文远知行的目标是什么？
韩旭：最重要的目标是五条产品线的规模化商业落地。我们也会不断地扩大国际化布局，比如2025年第二季度，我们将在瑞士运营Robotaxi和Robobus。我认为文远知行在国际化方面是遥遥领先的，当然要保持这种领先还要继续跑，别人也在快速地追赶。
另外，我们还要保证安全。安全的根本是技术，我们要更加努力地把最新的大语言模型、世界模型融入L4中，因为新的算法可以让安全性、舒适性上一个档次。文远知行是一个讲究实用的公司，一个技术酷炫、时髦不是我们选择它的原因，能够提升我们的性价比、安全性、舒适性，这才是原因。
摄影：邓攀
《中国企业家》：前段时间小米SU7事故让智驾安全话题引起前所未有的关注，文远知行在智驾安全方面有哪些新的布局？
韩旭：文远知行一直把安全作为头等大事和最高优先级，我们在技术侧做了大量工作。
比如我们的L4级自动驾驶方案，在感知侧采用了毫米波雷达+超声波雷达+摄像头+激光雷达的多模态传感器融合感知技术，可以做到360°无盲区感知；比如我们的L2级辅助驾驶解决方案在底层软件上采用了以安全性著称的QNX操作系统，具备行业顶级的高可靠性、安全性和实时性，还具备防御性驾驶能力和360°全方位避障能力，前者可以拟人化地进行防御性驾驶来应对近距离加塞、以较小角度突然切入或变道、预判相邻车道的车辆意图等。
《中国企业家》：一家公司做好一条产品线已经很难，文远为什么同时做五条产品线，这是选择最难的商业化模式吗？
韩旭：对。我觉得有一些难而正确的、收益很大的事情是要做的。
Robotaxi能够产生一定的收入，但是单量还有很长的爬坡期，而像Robosweeper、Robobus等产品，只要你做得好，单量很快会上去。
企业最重要的一点是通过技术创造价值、产生利润。文远知行不可能一直“烧钱”。
评估我们产品是不是足够聚焦。我的回答是“是”。因为我们没有做五套技术，我们就聚焦一套技术，其实就是一鱼五吃，一套技术应用到五条产品线。
《中国企业家》：怎么能做到聚焦一套技术？
韩旭：我们使用了WeRide One自动驾驶通用技术平台来搭建产品线，这个平台具备三个优势：通用性，软件、硬件、云架构三端高度通用，将标准的自动驾驶能力快速复制到不同车型、不同场景中；全冗余的极致安全性，软、硬件均为全冗余，确保全场景下的极致安全；自我训练，利用平台搜集不同城市交通场景的数据，持续自我训练和自我优化，让文远知行的技术形成飞轮效应。
《中国企业家》：在做五条产品线时，内部有什么不同意见吗？
韩旭：我觉得五条产品线是像一棵树的枝条一样逐渐分出来的。
最早我们只有Robotaxi，2020年我开始想做Robobus，这个产品当时产生了很多争论，大家说我们是不是偏离了主线？我说不是的，因为那个时候已经有一些应用机会，而且我们有宇通的支持。我认为宇通是世界第一的商用车公司，我们一起做了世界上第一款没有方向盘、没有脚踏板的Robobus，目前在10个国家、30个城市测试或运营。这是个划时代的产品，2021年完成，四年以后依然非常领先。
第二根枝条是Robovan，当时想的是既然能够做大车，我们就能送货，这个是跟中通、江铃合作开发的。
第三根枝条是Robosweeper，这里面又分了2条线，一条是大的6吨车，一条是1吨小车。
再接下来是跟博世合作的L2级辅助驾驶解决方案。我们始终是用一套算法去做，不是一开始做五件事，而是一个有机地、逐渐生长的过程。
《中国企业家》：刚成立的时候，你就想过要做这么多产品线吗，还是碰到合适的合作伙伴摸索出来的？
韩旭：刚开始只是小芽，什么时候长出枝条要看具体条件。我们可能还有其他要做的东西，但要遇到非常好的合作伙伴，我们才会再长出一根枝条。但主干就是我们的无人驾驶技术，因为我认为我们有世界上最好的无人驾驶技术。
《中国企业家》：哪次长出枝条是讨论最激烈的？
韩旭：我觉得是在分出L2，也就是跟博世合作的时候。那个产品是2022年开始做的，大家会说，L4公司开始做L2是不是会有什么问题？当时比较流行的说法就是“沿途下蛋”，但是我现在看到的，真正做到的就文远知行一家，我还没看到其他家可以这么去做。
《中国企业家》：这些不同意见，内部是怎么达成一致的？
韩旭：有些事情我们经过充分讨论确定以后，大家会一条心往前走。
我经常读的一本书叫《HIGH OUTPUT MANAGEMENT》。我把这本书称为管理学“圣经”，放在包里没事就拿出来读。
第四章是关于怎么去管理，这是我特别喜欢的一章。里面提到，管理一定要让每个人充分发表意见。公司为什么会有CEO呢？就是充分讨论以后要有一个非常明确的结论，大家都认同这一点，一起去做，CEO就是下这个结论的人。
书里面也提到一句话，meeting and decision。你当然可以“一言堂”下结论，但是执行的时候会出现很大的问题。到底下你看不见的地方，大家按照自己的想法来，执行出来就走样了。
我们非常重视讨论，做一件事情，我们员工的第一反应是为什么要做这件事儿、要不要干，而不是直接就去干了，讨论好之后，再下定论、执行。
每个人都有思维的盲区，你不可能管所有事情。这就是为什么有很多CEO的想法跟落地效果不一样，因为没有经过充分讨论之后形成统一认识。
我们一年开两次战略会，最核心的十多个管理层一起开会。我们的战略会进行非常深刻的讨论，把世俗工作扔开、把级别扔开，大家只问是非对错，所以很多东西我们能讨论清楚。讨论清楚后，整个团队的执行力就非常强。
谈行业格局：充分竞争后，才能验证模式是否成立
《中国企业家》：2022年时，为什么在L2级辅助驾驶上面的讨论是最激烈的？
韩旭：做L2还是L4，分歧一直都存在。
一个分歧是为什么现在做？因为传感器发生了巨大的变化。以前L2的车上只用摄像头，不能用激光雷达，因为激光雷达太贵了，一个旋转式、机械式激光雷达就算降到3万美元也跟一辆车的价格差不多了。但是后来出现了固态激光雷达，我觉得这是一个具有里程碑意义的进展，第一次把激光雷达的价格降到了2000块钱人民币左右。此外，英伟达推出了Orin芯片，一个芯片是254 TOPS，两个芯片就可以满足L2的要求了。
这两个条件加在一起，我们觉得可以做L2了。当然会很困难，除了要把L4瘦身到L2，还要跟已经做了三四年的公司去比拼，但那个时候我们还是有信心能做到最头部。
我们花了18个月的时间，和博世一起给奇瑞汽车研发了星纪元品牌的L2级辅助驾驶解决方案。据我所知，我们是唯一一个在英伟达芯片上使用QNX操作系统的，因为博世对安全性有非常高的要求。
当时大家讨论的是为什么我们不能像竞争对手一样好好地做一家纯L4公司，为什么要做这么多？原因就是，很多纯L4的公司经历了高峰和低谷，高峰的时候大家都说无人驾驶明天就能成功，低谷的时候大家怀疑是不是永远不可能成功。我们有信心能看到无人驾驶时代的到来，但是我们知道这条路很长，在这个过程中企业要赚钱，L4加辅助驾驶是一个很好的方式。
《中国企业家》：实际上它赚钱的效果好吗？
韩旭：我觉得现在还在孕育期。
《中国企业家》：这个周期是不是比你之前设想的要长一些？
韩旭：是的，确实是比我们设想的要长。
《中国企业家》：为什么会比设想的长？
韩旭：主要是竞争格局的变化。比如巨头华为入局、车厂坚持自研，还有很多竞争对手，基本上大家的产品价格都比较低。当然市场竞争是正常的，没有人可以100%地预测市场，我觉得目前来看这个方向还是非常正确的。
《中国企业家》：有自动驾驶创业者认为，辅助驾驶的商业模式是不成立的，供应商要么被主机厂疯狂压价，要么会面临很大的资金压力，你认同吗？
韩旭：一个模式成立还是不成立，现在还很难下结论。
以打车和共享单车为例，滴滴、快的大战的时候，也有人认为这个模式是不成立的，共享单车大战的时候也是。但等最后进入决赛，只剩下几个玩家的时候，它一定是成立的。
来源：中企图库假设今天只剩1~2家辅助驾驶解决方案商，这个模式就会成立，但是前提条件是它们的系统比大部分的车厂自研和其他友商的技术领先一大块。
再比如计算机，一开始是没有通用操作系统的，每个计算机生产厂商都在生产专业操作系统，但后来UNIX横空出世，在很多机器上做借鉴、变种，后面才出现了Linux，通用操作系统这个模式也成立了。
所以我觉得，我们也必须经过充分竞争，剩下几家，也有车厂愿意买单，模式就成立了。
《中国企业家》：现在五大产品线的营收比重如何？
韩旭：我觉得是比较均衡的，比重很多时候是一个因变量，根据市场的变化而变化，我们肯定是哪个投入产出比最好就先优先发展哪个。
《中国企业家》：你认为哪些场景还需要更多落地？哪些场景是应该能落地、目前还没办法落地的？
韩旭：我觉得Robosweeper落地的速度还应该更快一点。中国进入人口老龄化社会，很多年轻人不愿意去做环卫工人了。但是现在有些地方的考核不是以地面的清扫效果为标准，而是以投入了多少人力为标准，那么自动驾驶就不符合这个标准了。随着劳动力老龄化程度的加重，有很多东西都会慢慢改变。
《中国企业家》：还有其他场景吗？
韩旭：比如说L3应该加快城市试点，能够让我们这样技术更领先的公司更容易实现落地。
《中国企业家》：公司有曾经砍掉的产品线吗？
韩旭：当然有。比如我们现在做的自动驾驶环卫车，原本在1吨和6吨的车之外还有一个3吨的车，但是我们觉得工程资源非常有限，能把1吨和6吨的车做好已经不错了，所以3吨的车我们先往后放，未来也有可能会做。
《中国企业家》：为什么选择先暂缓3吨的车？
韩旭：是市场决定的。因为主干道路是6吨车扫的，小路是1吨车扫的，3吨车的功能方面，6吨车和1吨车都可以做到。
《中国企业家》：对文远知行来说，商业化道路上最大的挑战是什么，是如何解决的？
韩旭：挑战有三个，第一是软硬件一体解决方案的稳定性和可靠性，第二是财务上ROI（投资回报率）是否符合市场需求和预期，第三是各地不同的准入许可、运营范围等。
针对第一点，需要我们在车辆前期设计阶段就开始多方协同合作。例如，我们和吉利远程合作开发了量产Robotaxi车型——GXR，和宇通合作实现了Robobus和Robosweeper的前装量产，这是非常大的突破。
针对第二点，WeRide One作为一个自动驾驶通用技术平台，不仅能应用于不同的L4级自动驾驶车辆，也可为量产的L2级辅助驾驶解决方案进行高效的定向开发，以最低研发成本适配不同车型、实现不同级别的自动驾驶，大幅降低研发成本，实现软件降本。在降低人工成本方面，文远知行在很多地方运营的Robotaxi、Robobus和Robosweeper已经实现了纯无人运营。在政策允许的情况下，我们所有产品都会往这个方向推动。此外，通过前装量产和供应链管理，我们还实现了硬件降本。
针对第三点，举一个例子，文远知行2021年就进入中东市场，在阿联酋首都阿布扎比落地了公开运营的Robotaxi服务，一直保持与阿布扎比交通部等当地政府部门的积极交流和互动。在安全运营了2年多之后，拿到了由阿联酋总理亲自颁发的中东第一张自动驾驶牌照，这也是全球首张覆盖全域全车系的自动驾驶牌照。
谈至暗时刻：“最后的胜利，往往在于再坚持一下的努力之中”
《中国企业家》：在2024年，上市是不是文远知行最重要的进展？
韩旭：是的。
《中国企业家》：听说你在去美国上市这个事情上很坚持，有投资人建议你选择港股，但是你没有动摇？
韩旭：投资人是一群人，都有不同的意见。选择哪个市场跟当时的政治经济环境、企业所在细分领域等各个方面都有关系。在合法合规的前提下，我们选择一个流动性比较好的资本市场，这是很自然的选择。
《中国企业家》：公司刚成立时，你有一个明确的目标一定要在美国上市吗？
韩旭：没有。我们的愿景还是要用无人驾驶技术改变人类出行，让人类出行更加安全、经济、方便、舒适。我觉得如果一个人的学习目的只是为了考上一流大学、找个好工作然后娶妻生子，就不够有意义了，这个目的我是不能接受的，这也是对自己的才智和社会资源的浪费。学习的目的是掌握获得知识、创造知识的能力。
《中国企业家》：你考虑过港股上市吗？
韩旭：也是考虑过的，只是当时美股上市的速度更快，高效地做完一件事情很重要。
《中国企业家》：公司上市时，市值和估值没有出现比较大的倒挂，是不是来自投资人的阻力比较小？
韩旭：是的。我们在文远知行经常说“行稳致远”，这跟我们一直非常稳步地发展有很大关系，这也代表我们在资本热潮时，没有疯狂地涨估值。而且我们成立8年以来，就算在最困难的时候也没有因为资金短缺解雇过员工。这是我们非常骄傲的事情。
《中国企业家》：你们2020年的时候不是有过收缩吗？
韩旭：收缩是不再招人了，但是从来没有因为资金短缺裁人。
员工加入我们，除非他绩效持续不行，否则我不会裁掉他。我觉得作为一个团队领导、一个好的将军，要做到爱兵如子、有同理心。你看到苦难的事情发生，要感同身受，而不是独善其身。我没看到一个独善其身的人可以做好领导。
《中国企业家》：2020年是你们最困难的时候吗？
韩旭：对。2019年底开始资本寒冬，2020年现金最少的时候我们只能支撑8个月了。每融到一笔新的钱，（现金流）就续上一点，我们只有8个月的钱的状态持续了一年。那段时间在不停地融钱、撑时间，直到宇通等机构投资我们。
《中国企业家》：当时内部有讨论要把公司卖掉吗？
韩旭：肯定是有的，如果企业经营不下去了，卖掉总比关门解散强。
《中国企业家》：当时有接触买家吗？你有动摇吗？
韩旭：没有特别细地去接触，但是有一些人来（接触）。我当时倒没有挣扎，我想等到需要挣扎的时候再去考虑挣扎这个问题，（当时）还没到那个时候。等比赛打输了，我再考虑怎么向观众道歉，在比赛还没结束的时候，我永远倾尽全力去比赛。我很喜欢《论持久战》中的一句话：“最后的胜利，往往在于再坚持一下的努力之中。”
《中国企业家》：2020年，听说当时有一些高管想要退出，当时如果没有投资人愿意接老股的话，你会去接吗？
韩旭：我当时已经把基本上所有的存款都拿出来去接老股了，就留了一点点生活费。
但其实我并不建议这样，这个世界有太多孤注一掷、力挽狂澜的悲情英雄主义，其实那是没有办法的办法。我当时没想过公司能做成今天这么大的规模，只是像一个快溺水的人一样疯狂地在挣扎，做一切的努力，不让自己和企业沉下去而已。
《中国企业家》：那次危机是公司经过的最严酷的一次考验吗？
韩旭：我只是希望不会再有那么多的考验了，谁都不知道未来会遇到什么困难。
我们还有很多目标没有实现，比如文远知行现在还没有盈利，每天处理的问题复杂程度越来越高。公司四五十人的时候，可以靠亲情去管理，公司变成四五百人的时候，要靠组织管理，公司变成四五千人的时候，就不光靠组织文化管理了。一个企业的规模每扩大10倍，会面临着更多不同的问题，所以很难讲（那次危机）是不是最困难的一次。
谈出海：我们经历了“先发者劣势”
《中国企业家》：2021年公司刚拿到一笔钱，就开始去海外市场布局，当时是怎么想的？
韩旭：2021年连“出海”这个词都没有。当时我们内部也是有讨论的，有人说，刚缓过来一口气就要出去？去开拓海外市场这件事很复杂，国内还没做好，怎么就又去做这件事？
我当时就觉得海外市场挺大的，算账能算清楚，我们要去努力开拓，要有进取精神，所以就去做了。
《中国企业家》：当时设想的挑战有哪些？
韩旭：比如说政治经济环境、法律和政策等等，每个地方都不一样。但我们想把自动驾驶技术带到不同的海外市场。我很喜欢一句话，爱迪生发明了电灯泡，照亮的不仅仅是美国，照亮的是整个世界。
我们也想像电灯泡把光明带到各个地方那样，这个世界能做纯无人驾驶的公司没有几个，如果我们能够把技术带到海外市场，让海外用户也能享受到科技的便利，为什么不做？
我们在中国也享受到了很多现代文明的福利，特别是医药文明。如果有一种特效药生产出来，我们难道会不用吗？我们也会用。
《中国企业家》：公司在海外踩过什么坑？
韩旭：我可以分享一个踩坑的经历，就是当我们在海外做得不错的时候，会有中国同行去挖你的人，然后简单复制你的模式，这可能就是所谓的“先发者劣势”。
《中国企业家》：后来怎么解决这个问题的？
韩旭：要有足够的人才储备，而且要跑得够快。人才储备很重要，这也是我们为什么不愿意因为钱的问题去解雇员工。
《中国企业家》：你觉得文远知行在海外业务上做对了什么？
韩旭：开拓海外市场，竞争优势始终是技术过硬、产品可靠、服务优质，最重要的是要能为当地客户带来实实在在的正向收益，为当地社区创造经济效益和社会效益。
我们在这方面积累了一些经验，比如要保持与当地政府的积极互动，确保公司在当地的运营完全合法合规，且推动有利于自动驾驶行业发展的新的政策法规的出台；保持与当地上下游合作伙伴的合作，包含投资人、车企、交通集团等，让自动驾驶成为当地智能交通升级的一部分，而非外来竞争者，降低文化陌生感和排斥感；产品要做到本土化适配，最大化满足产品在海外的功能适应性、法规适应性、环境适应性。
《中国企业家》：跟Uber合作，是希望解决什么问题？
韩旭：Uber应该是世界上最大的打车平台，它率先跟文远知行合作，说明了我们的技术具有领先性。我们接入Uber，对于我们开拓海外市场也是一条捷径，会更容易被推荐给更多用户，这件事情对双方都有利。
《中国企业家》：这个合作带来什么实际性的帮助？
韩旭：我们和Uber是2024年9月建立的战略合作，12月我们就在阿联酋首都阿布扎比落地了中东最大的商业运营Robotaxi车队。这也是迄今中美市场以外最大的公开运营的Robotaxi车队。今年4月，我们将合作拓展到了迪拜，打开了中东第二城。
5月6日我们双方又升级了合作，计划未来5年将新拓展15个城市，包含欧洲、中东等国际市场。可以看到，文远知行和Uber的合作是最具体、最深入的。
谈股价：“我做的很多决定跟财富没关系”
《中国企业家》：今年2月14日公司股价有一轮暴涨，当时大家都猜测是跟英伟达的一个披露有关系，你怎么看？
韩旭：其实我更关心的是如何把企业做好。曾经有一次我跟战略团队说，我们的目标是在未来三四年内把文远知行做成一家（市值）一两百亿美元的公司。后来我进行了反思，我觉得自己非常功利、没有理想，没有想到创造社会价值和把文远知行做成一家伟大的企业。
《中国企业家》：你什么时候做的反思？
韩旭：大约是2022年，因为那个时候行业也很热，大家都号称要做到百亿美元市值。后来我觉得衡量一个公司，市值是一个标准，但是还有另一件事更重要，就是有没有一项技术只有在文远知行能做，其他的公司没有做出来，而且这项技术真的能够造福人类。我更关心如何把这些技术做得更好，产生更大的商业价值。
摄影：邓攀
《中国企业家》：这个技术具体是指什么？
韩旭：是我们现在正在开发的一些技术，我还不方便讲。看股价其实属于因果倒置，股价是果，或者是果的一个表现，它是夹杂了噪声的。我们更多应该去关注因，关注如何让公司变得更伟大，其他的东西该来的总会来。
《中国企业家》：所以现在你不会每天去看股价了是吗？
韩旭：我依然会每天看股价，但是我心情平和很多。因为我觉得作为一个CEO，别人如果问你，你们公司股价今天涨了你看见了吗？我说我不知道，这个好像有点太装了对吧？我肯定要知道公司今天的股价是多少，但是对我来说股价只是一个指标而已。
《中国企业家》：暴涨的那天，你是不是也收到很多的信息，心情怎么样？
韩旭：第一，蛮开心的；第二，我也在想为什么会暴涨；第三，我还是马上告诫自己，不要飘。股价可能波动很大，还是要关注自己眼前的问题。
《中国企业家》：你是文远知行的创始人，但是从股权上来看，你不是第一大股东，这是随着企业发展做出的调整吗？
韩旭：我觉得是机缘巧合。乔布斯离开这个世界的时候，他会遗憾苹果市值没有再高10倍吗？我觉得他不会的。
尤其对于创始人来说，企业真的像自己的孩子一样，我当然希望可以把他培养成我想要的样子，所以我还是需要一定的股权，但是财富一直不是我追求的目标，我做的很多决定跟财富没关系。
谈自我成长：“坚持做你认为正确的事情，这是CEO的基本素质”
《中国企业家》：听说你在2020年左右见了非常多投资人，现在还保持着和几位投资人一周深谈一次的习惯？
韩旭：2018年我从公司的CTO转为CEO，别人都觉得两年能转好就不错了。2019年公司又开始出现问题，原来的CFO也离开了。我既要做CEO，也要去融资，而融资是我之前很不擅长的领域。
当时我用了“蛮牛战法”——中国所有的投资人只要愿意见我的，我都见，一天可以见四五拨投资人，不停地讲PPT。因为我相信，即便是失败，我也要做倾尽所有努力之后的失败。好在最后我们有宇通等机构的支持，还是坚持下来了。
我觉得宇通董事长汤玉祥有老一代企业家的眼光、魄力和胸怀，投资了文远知行，而且一直给予无私的支持。
我还很感恩有几个在我身边、一直帮我出主意想办法的人，比如我们的董事邝子平先生（启明创投创始主管合伙人），也是我们的早期投资人；比如我们C轮融资时，曾鸣教授也给我很多建议。
《中国企业家》：他们给你什么建议？
韩旭：比如，邝子平教给我，作为CEO不可以忽视矛盾。以前我希望让我身边的每个人都高兴，我不是那种通过权力让你不舒服的人。当别人吵架的时候，我都是说能不能别吵，做了很多妥协。
邝子平告诉我，作为CEO，妥协可能会伤害公司利益。坚持做你认为正确的事情，这是做CEO的基本素质。当然，这个度很难把握，如果做得太过了，别人可能说你一言堂、刚愎自用，但是如果你什么决定都不做，公司就不需要CEO了。好的CEO永远是把这个度拿捏得非常好的。
《中国企业家》：外界给你的建议，哪些你做到了，哪些还没做到？
韩旭：比如修身养性，我觉得我的修养还不够，重压之下可能对情绪的把控依然不够好。
哪些做到了现在还不好说。你说你有战略眼光，可能过去某个时间段你有件事情办对了，但你敢说你一直有战略眼光吗？
《中国企业家》：你有决策失误或者战略眼光出错的时候吗？
韩旭：我觉得辅助驾驶竞争的残酷性是超过我的预期的。但如果我知道这么残酷我还会不会做？可能依然会做。
文远知行有坚韧的精神，遇强则强。原来以为敌人有1000人，我们带了3000人，本来打算围歼敌人，但是后来发现敌人有一万人，我们也得照打，死战不退。最后也是会打赢的，只是可能损伤会大一点，打得更辛苦一点。我们有“虽千万人，吾往矣”的气概。
《中国企业家》：跟博世合作后，应对竞争还是很吃力吗？
韩旭：你数一数中国的自动驾驶公司有多少退出了？退出那么多公司，大家依然还是在竞争，这就是一个很残酷地往上冲的事情。
就跟新能源造车一样，没有人预估到新能源汽车会打得这么惨烈。
市场是瞬息万变的，没有人会永远正确。如果一个人跟你说自己所有战略判断都是正确的，我觉得他是在吹牛，能有90%对就不错了。只要错10%之后有调整的勇气、信心和韧劲，这就够了。
《中国企业家》：如果文远知行没有做辅助驾驶业务，亏损会小一些吗？
韩旭：这个问题根本都不在我考虑的范围之内。这就跟战争就会有伤亡一样，如果最后战争没打赢，战争过程中的伤亡再少也是没有意义的；如果战争最后打赢了，就算中间有一段时间伤亡很大，那也是必须付出的代价。在战争过程中，更多是要考虑战争的结果，如果只考虑伤亡，必输无疑。
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《中国企业家》：“一将功成万骨枯”，你认同这句话吗？
韩旭：我其实特别不喜欢这句话。“可怜无定河边骨，犹是春闺梦里人”，凭什么你成功了，别人是万骨枯，为什么你不枯？
我们做的事情是为了成功，付出了很多代价，大家都很努力，最后我们共享利益，“付出汗水，最后拿金牌”这个比喻更贴切一些。你老想躺着拿金牌，那你再有天赋也不行。可能我们的天赋不是最好的，但是我们是最努力的。
相比于回忆过去，我更想谈谈未来。我们快到无人驾驶时代了，但还是要克服很多困难。成绩已经过去，更多的是应该想未来怎么做，怎么去快速地学习，去适应这个千变万化、非常残酷的竞争局面。
《中国企业家》：怎么才能加速无人驾驶时代的到来？
韩旭：一是政策的支持，现在需要更多自动驾驶大范围应用的场景。
二是从公司内部角度，组织升级、公司管理很重要。如何选拔、激励、考核优秀的人才，这都是很难的事情，因为越优秀的人才越难考核。
《中国企业家》：文远知行在人才考核方面有什么创新做法？
韩旭：我们就是结果导向，但结果有一个时间维度。有人十年磨一剑，代表着他前9年没结果，你能承受吗？很多公司很纠结，不能既要、又要对吧？如果要短期之内出结果，可能就要放弃一些长期的东西，很多东西都是动态调整。
《中国企业家》：结果导向有什么例子？
韩旭：比如说我们的Robosweeper，从结果角度看它是不是一款成功的产品呢？我们现在已经销售数百辆了，如果销量突破万辆，我就认为它是一个非常成功的产品。还有就是文远知行运营了超2000天Robotaxi，没有发生一起主动安全责任事故，这也是一个非常明显的安全方面的结果导向。
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