（来源：建筑业说）

建筑工程行业好的时候，大型建筑企业都在想办法扩大规模。

项目多了就成立分公司，新业务有了机会再单独搭班子，下面的公司也就越来越多。

现在行业慢下来了，原来的做法也开始发生变化。

同一个区域里的兄弟单位，面对的是同一批业主，盯着的也是差不多的项目。项目少了以后，内部多少就会出现重复投入。

于是，中建集团这两年的整合明显多了起来。

9月1日，中建路桥集团山东分公司与装配式建筑公司进行战略整合，新的中建路桥集团华东建设公司正式成立。

这并不是单独的一次调整，从集团总部到工程局，再到下面的区域公司，中建正在把原来分散的业务重新归拢起来。

一、9月刚开始又有两家公司合成一家，中建内部的整合已经越来越密集

这次整合的两家单位，一家主要在山东开展业务，一家已经把办公地点和业务重心放到南京。

合并成立华东建设公司以后，要做的也不再只是某一个省份的市场。

两套班子合到一起，市场资源和项目人员也会重新安排，能够覆盖的业务估计会更宽一些。

就在8月份，中建六局发展公司也做过一次类似调整。原来的中原分公司和山东分公司合并，重新组建新的中原分公司。

今年3月，中建一局总承包公司和中建一局北京公司也进行了战略整合，同样是把分开的力量放到一起。

二、原来各自跑市场的区域公司开始合并，最直接的变化就是少一些内部竞争

同一个城市里，可能有几家兄弟公司同时经营。原来各有分工，后来业务越做越宽，最后都开始投差不多的项目。

在项目充足的时候，多几家公司可以扩大市场覆盖。现在建筑行业的新项目减少，继续维持几套经营班子，成本自然不会太低。

同一家集团下面的企业，有时候还会在同一个项目上碰面。大家都要投入人员准备投标，最后却只能由一家拿走。

整合以后，客户和项目信息能够放到一起，谁负责哪个区域，也会更加清楚。

市场经营和人员使用统一以后，原来的内部消耗估计也会少一些。

三、从总部部门到地产投资平台都在调整，中建这次动的不只是下面几家分公司

年初，中建集团总部已经完成了一轮职能部门优化。

财务部与金融和专项资产管理部门合并，组建财务资金部，把两块职能放在一起管理。

中建八局今年1月也重新调整旗下四家投资开发平台，划分为地产、投资和运营三大业务板块。

原来几家平台多少存在业务交叉，内部也要赛马。重新划分以后，地产、投资和运营的边界大概会清楚不少。

这类调整没有直接合并公司那么显眼，实际上部门怎么设置，业务归谁管理，都会跟着改变。

四、从六局丝路到八局科技接连整合，中建正在把单项能力重新拼成综合能力

2025年11月，中建六局与中建丝路实施战略性整合，方向是把六局的总承包能力和中建丝路的投资能力放到一起。

2025年3月，中建八局与中建科技完成战略性整合，目标放在建筑工业化和绿色低碳业务，到了7月，中建安装国际工程公司又与苏杭公司进行战略整合。

说到底，做法虽然不完全一样，想解决的问题差不多。

原来单独做施工的企业，需要投资和运营能力；做新技术的专业公司，也需要更多真实项目把技术用起来。

行业进入调整期以后，继续成立更多公司、铺更多区域，意义已经没有以前那么大。

把现有的公司做实，把重复的业务合起来，反而更符合现在的市场情况。

五、结语，写在最后

近年来中建集团的整合几乎没有停下来，大到集团之间，小到下面的区域分公司，都在调整。

众人拾柴火焰高，放在企业整合上，并不是简单地把人数和规模加在一起，而是要让原来分散的资源真正往一个方向使劲。

建筑行业粗放扩张的阶段已经过去，项目少了，企业就要重新看哪些业务存在重复，哪些区域投入太多，哪些能力需要放到一起。

所以说中建的整合大概还不会到此为止，以后那些业务量不大、区域重叠较多的单位，估计还会继续调整。

原来比的是谁的公司多，谁铺开的区域大。

行业走到现在，管理能不能更加精细，资源能不能少一些内部消耗，多少已经比单纯做大规模更重要了。