转自：中国经营网

中经记者 陈晶晶 北京报道

成立三十周年之际，泰康保险集团（以下简称“泰康”）迎来历史性人事更迭，创始人陈东升不再兼任集团CEO，仅保留董事长职位，老将刘挺军出任集团CEO。这也是泰康发展史上首次CEO岗位更迭。

《中国经营报》记者注意到，此次人事调整公布后，市场关注点在于，这套“创始人掌方向、职业经理人管经营”的架构，能否有效打通保险、资管、医养康宁多业务板块的协同壁垒问题，提升整体治理效率和敏捷性。

市场对泰康未来发展的观察，主要聚焦三大维度：医养板块能否实现稳定盈利与服务兑现、寿险主业能否重塑增长动能、万亿投资能否穿越利率下行周期实现稳健增值。

这一系列考题，不仅考验刘挺军的精细化经营与统筹能力，也将影响泰康“新寿险”模式的长期生命力。

三十年首次调整CEO职位

8月22日，泰康在成立30周年之际宣布治理结构调整：创始人、董事长陈东升不再兼任首席执行官，回归并专注公司战略、团队、风险、文化以及重大事项决策，继续发挥核心领导作用；聘任公司总裁刘挺军出任公司首席执行官，负责全面经营工作。此决定已于8月20日获得泰康保险集团第四届七次董事会审议通过。

1996年，陈东升创立了泰康人寿。2016年泰康人寿获批进行集团化改组，更名并设立“泰康保险集团股份有限公司”。

泰康方面向记者提供的资料显示，2000年，泰康人寿建立以董事会为核心的战略决策体系，率先引入独立董事制度、设置专业委员会、确立以首席执行官为核心的经营管理体制。

“董事长兼CEO，是创业阶段的现实选择，未来公司成熟，治理架构也会随之迭代。”陈东升曾公开表示。

三十多年来，陈东升身兼董事长与CEO双重职务。在其带领下，泰康完成了从一家单一寿险公司到综合保险金融服务集团，再到大健康产业头部企业的进化。

目前，泰康已形成保险、资管、医养康宁三大板块综合业态——保险端由泰康人寿、泰康养老、泰康在线三家专业子公司组成。在实体服务端，泰康之家养老社区项目布局全国37城，在住服务居民超23000人；泰康医疗已建成东南西北中五大医学中心；泰康口腔近120家门店连锁经营。投资端则由泰康资产统一承接集团万亿级资金运作。随着多业态布局全面落地、业务边界持续拓宽，整体经营治理与跨板块协同管理难度呈指数级抬升。

一位保险行业业内人士认为，保险、资管、医养是三个截然不同的行业，各有逻辑和规律。要让这三者有效协同，并整合为长寿时代的高效率解决方案，对组织能力存在挑战。

“如何在组织规模持续扩大、经营体系不断复杂的过程中，保持文化价值观不被稀释、战略方向不偏航，是‘董事长’角色的核心职责所在。‘新寿险’三端协同的效率提升、经营体系的精细化运行，则需要一位深耕运营的首席执行官来推动落实。”前述业内人士称。

公开资料显示，刘挺军出生于1972年8月，比陈东升小15岁，本硕博均毕业于武汉大学经济学院，持有保险专业学士学位、宏观经济学专业博士学位。

作为泰康内部培养的核心高管，刘挺军自1997年加入以来，历任泰康人寿企划部负责人、泰康资产首席运营官、泰康人寿副总裁、泰康之家首席执行官、泰康健投首席执行官、泰康在线董事长等职务，执行了泰康医养战略服务体系从0到1的突破和系统化建设，也是泰康“新寿险”模式的推动者。

刘挺军表示，未来将聚焦于公司整体经营与内部协同效率提升，并将持续贯彻推进泰康“新寿险”战略，继续扩大落地成果。

一位保险业内专家向记者表示，创始人“董事长、CEO”双职拆分，战略决策与经营执行的权责分离，是公司治理走向成熟化的必经路径，也能弱化企业发展对创始人的个人能力与权威的过度依赖，推动企业从“个人驱动”转向“制度驱动、组织驱动”。

“养联体”模式复制悬念

业内普遍认为，刘挺军此番接棒，机遇与挑战并存。

当前，国内寿险行业正处于深度转型周期，叠加利率持续下行、人口老龄化与居民保障需求迭代、行业竞争加剧等多重变量交织。近年来，泰康在重资产布局、营销队伍转型迭代过程中积累的问题逐步显现。

泰康通过实体的医养康宁服务与寿险保单相结合，形成了“支付+服务+投资”三端协同的“新寿险”模式。医养康宁生态是泰康区别于同业的差异化壁垒，是该模式的核心服务支撑，但同时也是资金压力来源。

年报显示，泰康近五年年均在建工程投入资金超60亿元，投资资金累计超过700亿元。全国高端养老社区、医疗机构、康复医学中心等重资产布局，资金沉淀规模庞大，项目回报周期超长，此外，日常运营和维护成本、人力投入成本高企。

据泰康透露，其每个养老社区项目从拿地到盖房，平均周期是五年，总建设成本为30亿元—50亿元，并要承受五年无收益的压力。

需要注意的是，近几年泰康医养康宁板块营收增长较快，不过毛利率出现下滑趋势。年报显示，泰康2022—2024年该业务板块毛利率分别为31%、22.3%、12.3%。自2025年年报起，泰康不再单独披露医养康宁板块营收、利润数据。

2025年，泰康正式从重资产模式向轻重资产相结合调整，提出城市“养老服务联合体”战略，打造机构养老、社区养老和居家养老三位一体的养老综合体，即“旗舰CCRC社区—城心机构—社区+居家业务”。

北京工商大学经济学院风险管理与保险学系副教授杨建海对记者表示，城心嵌入式养老、社区居家养老，具备离家近、场景生活化的特点，契合自理、半自理老年人就近养老的核心需求，解决了高端CCRC养老社区客群受限、传统养老院适配性不足的行业问题。

杨建海进一步指出，“城市养联体”模式商业化运营难度较大，核心矛盾集中于成本与营收如何平衡。“一方面，城心养老机构依托租赁改造模式运营，核心的房屋场地租金成本居高不下；另一方面，项目聚焦普惠养老市场，客单价偏低，叠加居家养老服务场景分散、管理成本高、人力投入大的特点，进一步压缩了整体盈利空间。”

在市场营销专家陈榕榕看来，重资产CCRC投资回收期普遍在10年以上，前期折旧和爬坡期亏损影响利润表，入住率稳定后利润可观。城心机构则是把资本开支换成租金，本质是用盈利天花板换现金流确定性。“机构、社区、居家这三层，对险企来说是一个获客和信任的漏斗，盈利中枢不在养老端，而在保险端，能否跑通要看两个指标：单店现金流能否打平，以及对保险主业新单价值的带动能否被计量。”

要指出的是，泰康“养联体”战略正在从北京、上海等一线城市延伸至二线城市及重点中心城市，比如成都、武汉、长沙等重要省会城市。

陈榕榕对记者进一步表示，“‘大额保单锁定入住权’本质是高净值生意，其天花板由高净值人口密度决定，这套模式确实只属于一、二线和少数强省会城市，若直接复制到三、四线城市，可持续性需要观察。”

北京大学应用经济学博士后朱俊生认为，“城市养联体”模式成败的关键指标，可能不是养老床位数，而是服务覆盖人数、活跃养老客户数、养老客户向保险客户的转化率、医养服务使用率以及客户终身价值。

主业转型进入深水区

相较于医养板块资金沉淀压力，寿险主业的转型调整，是泰康现阶段经营更为直接的挑战。作为集团保费、现金流与利润贡献的核心基本盘，泰康人寿正处于传统个险营销体系迭代、服务队伍重塑的重要阶段。

为适配“新寿险”模式，泰康近年来重点搭建HWP健康财富规划师体系，但队伍转型同时带来阶段性人力波动。

偿付能力报告显示，截至2026年二季度末，泰康人寿个人营销员规模为23.75万人，较一季度末27.57万人净减少3.82万人，人力环比降幅达13.85%。

代理人脱落率指标同步上升，单季度脱落率由2026年一季度13.09%升至二季度24.01%，2026年上半年累计脱落率高达32.93%。

利率下行周期的投资端波动与资产负债管理压力等行业性挑战也正在显现。联合资信评估股份有限公司2026年6月底出具的泰康人寿2026年跟踪评级报告显示，截至2025年年末，泰康人寿针对投资资产计提减值准备余额为64.94亿元。其中，长期股权投资减值准备余额27.58亿元；债权投资减值准备余额35.66 亿元，定期存款计提减值准备1.70 亿元。

“未来仍需密切关注利率市场和权益市场波动对于公司投资收益水平的影响。”中诚信国际信用评级有限责任公司在2026年泰康人寿跟踪评级报告中亦指出。

泰康人寿偿付能力披露数据，一季度其投资收益率0.99%，综合投资收益率0.25%；二季度投资收益率1.22%，综合投资收益率2.61%。

前述业内专家认为，相较于单一寿险机构，泰康“支付+服务+投资”的模式，使其资产负债管理的维度更多、难度更高。“刘挺军接棒经营管理工作后，重要的中长期任务便是持续优化适配“新寿险”模式的资产负债管理体系：一是匹配保单久期与收益，保障保险主业稳健经营与风险可控；二是持续优化大类资产配置结构，提升资产运营效率与投资收益能力，平滑利率周期波动带来的压力。”