转自：中国质量报

一、简介

中车长春轨道客车股份有限公司（以下简称“中车长客”）建于1954年，是中国中车旗下的核心子企业，是我国最大的轨道客车研发、制造、检修及出口基地。中车长客以“安全可靠、舒适环保、持续改进、追求更好”为质量方针，以ISO 22163管理体系为核心，融合EN15085、DIN6701、ISO 10012等体系，建立了长客特色质量管理体系。

中车长客构建“1+5+N”国际化业务布局，建立了战略、研发、质量、服务、文化深度协同的系统化体系，打破传统层级壁垒，实现全球资源动态调配；全球研发网络与全谱系产品平台形成技术闭环，既掌控核心技术又适配多元市场；四维质量管理体系通过标准融合与数据驱动。

二、案例背景

在全球经济格局深度调整和“一带一路”倡议深入推进的背景下，中国轨道交通装备企业面临国内市场竞争激烈与国际环境复杂化的双重挑战。中车长客积极响应国家“走出去”战略及开放发展的要求，坚持以中车集团公司“十四五”发展纲要为引领，聚焦“七个突破”战略路径，履行“五本模式”，当好“四个角色”。通过构建“1+5+N”国际化业务布局，中车长客将境外分子公司、代表处等机构打造成为国际业务的市场桥头堡、资源聚合站和品牌宣传点，提升全生命周期解决方案能力，突破高端市场壁垒，强化中车品牌国际影响力，最终实现从技术“走出去”、产业“走进去”到文化“融进去”的跨越，支撑“一带一路”高质量发展与人类命运共同体建设。

三、主要做法

一是构建“1+5+N”三级引擎，驱动全球业务深度布局。中车长客以“五本经营”（本地化制造、采购、用工、服务、营销）为基础，构建“1+5+N”国际化业务架构。“1”指国内总部，作为战略中枢；“5”指亚太、中东及非洲、北美、拉美、欧洲及中亚五大全球战略区域，统筹全球订单获取；“N”指各区域下辖的子公司、制造基地、代表处及研发分中心等机构。通过三级架构，中车长客实现对营销、制造、服务、研发及文化资源的统筹管控，将经营活动前置于市场一线，旨在提升各区域的市场订单获取能力、自我造血能力及业务拓展能力，将海外机构打造成市场营销的桥头堡，并构建区域市场的绝对优势地位。

二是坚持双擎驱动，引领全球轨道交通生态发展。一方面，构建一体化全球研发协同体系。以国内国家级创新平台和长春本部为核心，协同国内外研发分中心，整合全球先进技术资源，形成覆盖车辆设计、仿真试验、检修运维等产品全寿命周期的技术支撑能力。中车长客在轮轨关系、碰撞吸能、振动噪音、高温超导及结构轻量化等基础前沿领域取得实质进展，深度掌控关键核心技术。另一方面，构建全速度全类型产品谱系平台。中车长客已形成动车组、铁路客车、城际市域车、地铁、有轨电车、磁浮车、特种车辆等七大产品线，覆盖80公里/小时至400公里/小时全速度等级的25个产品平台，满足国内及东南亚、欧洲、北美、南美、非洲等地区全运用工况、全标准体系以及环境需求，推动轨道客车系统集成技术及工程化成果向行业辐射、转移和扩散，促进轨道客车行业技术创新。

三是构建四维驱动体系，筑牢全球化质量管理根基。推进质量管理体系融合与全球复制。中车长客整合ISO 9000、ISO 22163等国际标准，建立多体系融合的质量框架，并将“采购十步阶梯法”“项目门碑点管控”等成熟管理模式推广至全球子公司，实现集团化科学管理；推行子公司标准化筹建机制。通过立项调研，评估当地市场、政策及文化风险；通过精准定位，明确生产基地/维修基地等发展路径；通过专家帮扶，派驻团队导入管理体系，帮助子公司通过质量体系认证；明确权责机制，子公司一把手为质量第一责任人，签订年度质量责任书；动态监控，即月度报告、定期审核、项目全流程监督；节点管控，即通过“门碑点”质量控制模式确保关键节点质量状态受控；强化数据驱动持续改进。基于顾客满意度测评推动产品创新，实施全生命周期不符合项闭环管理，并利用数据分析主动预测风险、优化体系，实现智能决策。

四是打造“三位一体”全球服务中枢，实现硬实力与软联通结合。首先，筑牢全球维保网络硬实力。中车长客在全球设立115个标准化售后服务站，坚持24小时服务，承诺10分钟内响应、1小时内人员到达现场，为用户提供及时周到的售后服务。其次，建立故障预测与健康管理平台（PHM）。通过大数据管理平台，对车辆运行状态进行实时监测、故障预警与诊断预测，支撑精准维修与运维决策，确保运营安全。最后，做好重大国际活动软联通服务保障。中车长客为2008年北京奥运会、2022年北京冬奥会、2014年巴西世界杯及2018年阿根廷G20峰会等重大国际活动提供运营保障，为中国制造赢得世界尊重。

五是促进文化融合，实现全球共鸣。中车长客秉持全球化思维，在中国中车“连接世界、造福人类”使命引领下，形成了“五本”与“四角色”（文化传译者、人才孵化器、产业推进器、社区好邻居）的跨文化融合经营理念，凝聚发展合力。同时，通过打造巴西智慧城市科技与文化交流中心，以及在沙特阿拉伯开展麦加朝觐地铁上线、“坐着火车看世界”等系列活动，展现了中国中车产品的硬实力和质量文化的暖实力，有效促进了中外经济合作与文化交流，实现从产品输出向文化共鸣的跨越。

四、经验启示

一是先进性。构建战略、研发、质量、服务、文化深度协同的系统化体系：“1+5+N”架构打破传统层级壁垒，实现全球资源动态调配；全球研发网络与全谱系产品平台形成技术闭环，既掌控核心技术又适配多元市场；四维质量管理体系通过标准融合与数据驱动，破解了跨国经营的质量统一性难题。

二是独特性。将“走出去”升级为“走上去”的立体路径：以文化融合为纽带（“五本”“四角色”理念），将硬实力（产品、技术）与暖实力（本地化服务、文化共情）结合，实现商业价值与人文价值的共生。

三是可复制推广性。子公司筹建“调研—定位—帮扶”流程、“采购十步阶梯法”“项目门碑点管控”等模式，为制造业企业海外布局提供了模块化模板；“三位一体”服务中枢的响应机制，验证了全球服务网络的可复制架构。

实施应注意的问题是平衡全球化统筹与本地化灵活度，避免总部集权抑制区域创新；强化技术转移与人才孵化的同步性，防止核心技术流失；建立动态风险评估体系，应对地缘政治与供应链波动。

（本报记者徐雅臣整理）

【国际质量管理融合创新典型案例（九）】