（来源：刘润）

前天（11月26日），理想汽车发布了2025年第三季度的财报。

第三季度，理想总收入274亿元人民币，同比下降36.2%。同时，净亏损6.244亿元，而去年同期，是净利润28亿元。

于是，人们把目光，投向了当晚的财报电话会议。毕竟，Q3的财报，已经是“既定的结果”。“接下来怎么办”，才是最重要的。

晚上8点，电话会如约而至。站在十周年的时间节点，创始人李想分享了很多自己的思考，也回答了不少的现场提问。同时，宣布了一个重要的决定。

理想的治理模式，将从“职业经理人模式”，调整回“创业公司管理模式”。

于是昨天，我朋友圈很多人都在转发这份分享。讨论到底什么是“职业经理人模式”？什么又是“创业公司管理模式”？这个调整，能让理想好起来吗？

我的一些浅见，不一定成熟，分享供你参考。

调整治理模式，也许不能直接让理想好起来。但想让理想好起来，就要调整战略选择，而调整治理模式，会为调整战略选择铺平道路。

听起来有点绕对不？简单解释一下。

“创业公司管理模式”，或者有的人也叫它“创始人模式”。这个概念近年来在硅谷非常火。很多人认为，它高效、它快速、它能对市场变化作出快速反应。特斯拉和英伟达，就是其中的代表公司。

然而，我的观点有些许不同：我一直不认为“创始人模式”是一种单独的“模式”。

任何公司，只要你不满足于一个家庭小作坊，最终一定要走上“职业经理人模式”，也就是请一堆高级打工人来管理公司。很多公司暂时做不到，是阶段没到、火候没到。除了创始人本人，没人拿得住这家公司。

换句话说，所谓的“创始人模式”，其实就是“创始人兼任CEO”的职业经理人模式。

然而，创始人会老去甚至离世（苹果就是这样）、会改变雄心到去做慈善改变世界（微软就是这样）、会兴趣转移到去环游世界享受人生（WhatsApp就是这样)。这之后怎么办？当然是换上另一位职业经理人。这才是现代治理体系下的现代公司。

请注意，并不是说这两者完全没有区别。在我看来，由创始人担任CEO，和由职业经理人担任CEO，只有一个核心的区别：

几乎只有创始人，能不看董事会的脸色，放弃一两年的短期业绩，作出他认为3-5年时间尺度上的长期决策。

原因很简单，职业经理人被业绩任务压到窒息，每季度，至少每年，都要给股东交作业。只要年报不好看，CEO就会面临狂风骤雨般到问责：哟，大老板，解释解释，今年业绩怎么回事？你到底行不行？明年能不能有起色？董事会可已经在看新CEO的人选了哦？

职业经理人很难为了一个不确定的未来，去牺牲现在。他们要为短期负责。哪怕明知道一项新技术是明天，他们也要考虑自己能不能待到明天。

但是，创始人可以。为了五年后可以称霸市场，为了不下牌桌，他可以力排众议，说“亏就亏。这两年不赚钱了，我也要把这事儿干成”。原因很简单，公司就是他一手创造出来的。

只有创始人说这话，才不会有人阴阳怪气“儿卖爷田不心疼”，因为田就是他打下来的。

当然。因为创始人的决策失误而死掉的公司，比比皆是。救活公司的职业经理人，也有不少。所以我说，两种模式，没有绝对的孰优孰劣。甚至，实际运行起来，也未必就有巨大的差别。

但现在，你也许能理解前面那句话：调整治理模式，也许不能直接让理想好起来。但想让理想好起来，就要调整战略选择，而调整治理模式，会为调整战略选择铺平道路。

企业经营，有一套“千百十个”的逻辑。千位是时代大势，百位是战略选择，十位是治理模式，个位是管理细节。治理很重要，但也只是十位的问题。战略，才是百位的问题。

理想当前遇到的、李想想要解决的，正是这“百位”的战略问题。

在电话会上，李想说，进入新的十年，理想的选择不是电动车，也不是智能终端，而是具身智能。同时，他也表示，搭载自研M100芯片的AI系统，将于2026年交付。

我们外人，很难站在当下，妄评这是不是一个好的选择。这意味着，理想需要投入海量的资金。而这些投入，很难在短期之内变成销量。甚至，还会进一步拖累财报的表现。

这需要定力。也需要勇气。而这份责任，也只有创始人能够承担。

李想一直是我非常钦佩的企业家，2年前我曾专门带队拜访过他，当时写的文章，我放在今天次条了。他对汽车行业的深刻洞察，让我惊叹。在我看来，正是他开启了新能源汽车的增程时代。是他让沙发冰箱大彩电成为汽车的一部分。他的很多创新与洞见，如今早已是行业标配。

所以，无论如何，我都真心希望李想能够带领理想走出难关。

希望理想的下一个十年，能实现今日的理想。

观点/ 刘润  主笔/ 二蔓 编辑 / 歌平 版面 / 黄静