宫玉振/文

SAS，即“特种空勤团”（Special Air Service），诞生于1941年北非战场的一次“叛逆式”尝试。其创始人大卫·斯特林（David Stirling）是一名贵族出身的英国军官，面对当时英军正规作战体系的僵化与低效，他提出了一个大胆的新构想：组建一支“非传统”的精锐突击部队，专门深入敌后，破坏轴心国的后方基地，切断轴心国的补给线，从而使轴心国的军队失去作战能力，打败对手。

在20世纪50年代和60年代，SAS先后参与了包括阿曼、也门、婆罗洲（Borneo）、北爱尔兰等地的行动。20世纪70年代起，随着全球恐怖主义势头上升，SAS转向反恐作战。其中最著名的行动是1980年伊朗驻伦敦大使馆被围期间执行的人质解救行动。在17分钟的行动中，第22特种空勤团的士兵救出了所有剩余的人质，并击毙了6名恐怖分子中的5名，自身却无一阵亡。这场行动通过电视直播，震惊世界，SAS由此声名远播。

管理哲学，雄鹰列队而飞

SAS最惊人的成就是解决了管理上的一个最大难题，即如何把一群极富个性、极度独立、极具主见的人，打造成一个极其自律、协同一致、配合默契的战斗整体。

个性与团队往往是矛盾的，有个性的人往往会成为孤狼，而组织往往会以团队的名义抹杀成员的个性。追求自由的人往往只看重自我个性的释放，注重自律的人也往往会压抑自我的个性，但SAS非常好地解决了个性与团队、自由与自律这些管理上的悖论，造就了所谓的“雄鹰列队而飞”的奇迹，让一批极其有个性的人，形成了一个极其有个性的团队。

SAS能够做到这一条，是由于以下因素共同作用的结果。

第一，SAS的制度设计天然就偏爱“有个性的强者”。SAS选拔机制的重点不是找“听话的好人”，而是有着更强烈的自我实现需求、渴望充分发挥自身潜力的人，那些不愿满足于在“卡其色人潮”中随波逐流的人。SAS筛选出来的是强大且自律的个体。他们是孤鹰，但是愿意为目标列队飞翔。也只有这样与众不同的人，才能构成建立起一支与众不同的部队的基本材料。

第二，SAS的文化不压制个性，而是鼓励个性、引导个性、激发个性，让有个性的个体充分发挥其独行的潜力。在SAS中，你的个性不是被要求收敛，而是被要求作用于团队的成功。团队不是牢笼，而是归属。你越有能力、越有想法、越与众不同，就越要把这些为团队所用。

第三，在组织结构上，SAS赋予个体决策权，避免“命令压制”。如上所述，SAS的结构是高度分布式的：中队不给下属下战术命令，只给目标与时间；小队自主规划行动；巡逻组临场自我判断、战术自主。没人强迫你“必须怎么做”，但大家知道目标是什么、任务为何重要。这就消除了“被强迫”的反感，让个体自愿协作。

第四，文化上用“信任”代替“服从”。传统部队的团队建立在“服从”的基础上，而SAS的团队是建立在“信任”的基础上。没人会认为“上级说了算”，而是“我相信你能搞定”；每个人都知道，如果我不做好，别人会失败；每个人也知道，彼此都是把生命交付给了对方。这种“强信任文化”不是压迫，而是深度绑定。这也让“协作”变成了一种责任，而非命令。

第五，SAS强烈的组织身份感将个体凝聚为情谊深厚的团队。SAS内部有极强的身份认同感，加入SAS是人生的最高荣誉，成为“我们”的一员是队员一生最自豪的事情，脱下臂章后，他们依然是空勤团家庭（Regimental family）的一员。这种深度的“心理契约”，让个体自愿抛弃部分自我，为集体成就而努力。在这种情况下，协作已经成为荣誉，而不是义务。

SAS成员对“自我”的理解，因此也就不再是桀骜不驯的个性释放，而是一种经过锤炼、自我约束，并能为团队与使命服务的“强大自我”。

这是一种“框架中的个性”——不是消灭个性，而是锻造可依赖的个性。SAS非常尊重个性，也充满奇人异士。但他们信奉的是，自由的个性必须与责任和自律相结合。因此，他们不是用规章压制个性，而是用文化、训练和使命感，将“未经训练的个性”打磨成团队可信赖的力量。

你可以有个性，可以有棱角，但你必须永远“值得托付”。SAS成员真正的个性是在强烈的自我驱动下，愿意服从集体使命、承担共同责任的那种“战士人格”。

正因如此，SAS建立了一种“框架下的自由”。本质上就是在目标清晰、责任明确、信任充分、价值一致的系统中，让最优秀的个体拥有最大限度的战术空间与判断自由。它既放手让你飞，又设好航向不让你偏离；它给了个性极大的空间，却又让整个系统高度协调，最终打造出了这样一个有着一批最有个性的个体，却以最强大的团队精神而闻名的组织。

组织之魂，勇者必胜

SAS的座右铭“勇者必胜”，英文直译为“谁敢，谁赢”。作者在本书中也专门列了一章探讨“勇者必胜，不敢一试，何以取胜”。这不是一句表面上的“鸡汤式口号”，也不仅仅是宣传用语，它是整个SAS的灵魂。勇者必胜这个短语的真正含义是：“只有那些敢于承担最大风险、面对最深不确定的人，才有资格掌控胜利。”

温斯顿·丘吉尔曾经讲过一句著名的话——作者在本书中也专门引用了这句话：“勇气被公认为最高贵的人类品质，是因为它是保障其他一切品德的前提。”通过这句话来理解勇气在SAS这一组织中的地位，非常贴切。那么，究竟为什么SAS要把勇者必胜作为座右铭？

第一，SAS本身就是勇气的产物。1941年，大卫·斯特林突破军队层层官僚，直接闯入英军总部毛遂自荐，要求成立一支新型部队，以小队渗透替代正面人海进攻。他的理念就是敢于尝试别人认为不可能的战术，敢于将失败当作常态，敢于把生死交给一群“自律的疯子”。SAS从一诞生，其基因就是敢于挑战权威、敢于打破常规的产物。没有勇气，就不可能有SAS。勇者必胜从一开始就是这支部队诞生方式的真实写照。

第二，勇气是SAS在作战中的核心能力。SAS的作战行动，每一次都面临高风险、高压力、高不确定性。就像城市突袭作战中，当突击队员面对一扇门的时候，你无法判断门后是平民、恐怖分子，还是爆炸物。你无法判断你破门的那一刻你会生还是死。不确定是常态，风险永远存在，失败的代价是死亡。但无论有多大的压力，无论多么恐惧，SAS成员都要用勇气调动自己的内在力量。你必须敢于在混乱中大胆决定，而不是等局势清楚后再行动。可以说，没有勇气，就没有行动；没有行动，就没有胜利；没有胜利，也就没有SAS。这也是作者为什么在书中讲过这样一句话：你需要“将勇气作为核心能力”。

第三，勇气也是SAS组织管理文化的隐性总纲。从人才选拔到指挥决策，再到团队打造，勇气可以说也是SAS组织管理文化的一条主线。在人才选拔上，SAS最看重的就是勇气。在指挥体系上，SAS采取的是“任务—授权”模式，这就意味着在关键时刻，上级必须敢于信任下属，即使无法掌控每一个细节；而对下属而言，则意味着必须敢于担当、敢于行动。SAS的作战靠的是团队，团队成员之间必须敢于信任、敢于托付，因为只有在你敢于信任他人时，团队协作才可能发生。这就意味着你必须敢于把后背交给队友；与此同时，你也必须在生死之间替别人挡住子弹。SAS强调的是“人人都是领导者”，这意味着每个人都必须在关键时刻展现出勇气，敢于挺身而出担当责任、做出决策。你不敢担当，就不可能担任领导。就个人而言，勇气则意味着当出现错误时，你必须敢于承担责任，当遭遇失败时，你必须敢于站起来继续战斗。

关于勇气，作者在书中有一段非常精彩的表述：“所谓‘勇气’，并不只是穿上飞鼠装（squirrelsuit）在酋长岩（ElCapitan）跳伞这么简单。它更是在‘黑天鹅’成群结队飞来时，依然能调动起自己内在的力量，去应对一切不确定性。而要做到这一点，需要坚忍不拔的意志、持久的精力、勤奋的态度以及强大的抗压能力。为此，我们需要的是——有勇气相信他人的善意，有勇气聘用有潜质的人才，有勇气用创新的方式来组织团队，有勇气设想大胆的行动方案，并最终在执行中不被对失败的恐惧所困住。正如丘吉尔所说，这就是‘终极保障’（The Big Guarantee）。”

我敢，故我在。

学会在困境中反弹和突围

作者在书中曾说，这本书的目标读者有两类：创业者与企业内部创新者。我非常同意。创业与作战极其相似：面对巨大不确定性、资源匮乏、极快的节奏、强大的对手，成败往往在毫厘之间。

SAS的创建本身就是一个创业的传奇，创业本质上就是高风险、高压力、高不确定性的作战。愿每位创业者都能像斯特林一样，创造出属于自己的传奇。

不过在我看来，SAS对于中国企业来说，更大的价值在于让面临困境的管理者学到反弹与突围的能力。

本书中最令人动容的章节是第10章“别无选择，唯有反击”。这里面讲了大量关于失败、受伤、阵亡、孤立无援之后如何“重整旗鼓”的故事，包括作者本人的亲身经历。最强大的个体不是不会跌倒的个体，而是跌倒后依然能站起来的个体；最强大的组织不是不会失败的组织，而是失败后能迅速反弹的组织。SAS的重整旗鼓，教会我们的是如何从失败中快速恢复“赢的能力”。

SAS成员往往面对的是生死考验与极限打击，然而他们之所以能“再站起来”，不仅是由于良好的身体素质，更是由于强大的心理韧性。这也就是为什么书中要多次提到“韧性”与“反弹”。而且，这种韧性与反弹不仅体现于个体层面，也反映于组织层面：SAS具备快速重整旗鼓的机制，能从失败中提取教训，能从挫败中迅速恢复。

今天的企业面临着严峻的现实：地缘政治的冲击，经济下行的压力，以及由此带来的竞争的加剧、增长的乏力、信心的不足。此刻比任何时候都更需要领导者的勇气、韧性与重塑组织的反弹力。

SAS的经验提供了一套极具现实操作性的突围思路：组织反弹力，如何构建能在失败与压力下迅速修复的机制，是企业抗风险的核心；重新定义“胜利”，在没有立刻胜利可能的情境中，如何设定阶段性目标与信念，保持团队士气；打造“无闲人”的团队，像SAS一样构建高协同、无冗员的作战单元，提升组织战斗力；文化重塑而非激励口号，SAS靠文化维系纪律与自由的平衡，企业同样需要在文化层面构建使命、规范与归属感；强大的领导力，在“黑天鹅”成群结队飞来时，依然能调动起自己内在的力量，去应对一切的不确定。

因此，“勇者必胜”这个SAS的座右铭，不只是一次口号性的宣示，更是一种在长期的血与火中锻造出来的信仰。它既是SAS选拔人才、组织行动、制定战术的原理，也是本书试图传递给企业界的终极信息：在这个复杂、多变、极度不确定的时代，唯有勇气，才能带领企业在困境中找到突破的方向，

在迷茫中寻求清晰的意义，在混乱中构建新的秩序。

勇气不是莽撞，而是在责任之下的果断。勇气不是天赋，而是可以被训练出来的心智模式。勇气不是一个人的英雄主义，而是一群人的共同信仰。

在今天这样一个充满逆境的时代，企业最需要的是如何重塑组织的生存意志，激发团队敢战的斗志。企业从来没有像今天这样需要这种精神——“明知困难重重，仍敢举旗而行”“虽然敌我悬殊，仍能以小博大”“哪怕身陷绝境，依然相信可以反弹”。而这就是SAS的精神。

对中国的创业者与管理者来说，这份精神或许正是穿越当下所有动荡与不确定性的力量源泉。在这样一个时代里，勇气才是个人与组织最核心的能力。越是在艰难的时候，越是领导者展现出勇气的时刻。愿所有中国企业家、管理者与实干者，都能从这本书中汲取那份只属于“勇敢者”的力量与智慧。

谁敢，谁赢。勇者，必胜。

（作者为北京大学国家发展研究院管理学教授；本文为《敏捷制胜》一书译者序；内容有删改）

责任编辑：刘锦平 主编：程凯