最近，招商、中海、金茂到华润、金地、万科，有些企业的组织变革已经结束，有些才刚刚开始！

2025年，地产行业的余震还在晃。

“组织架构调整”早不是新鲜词，却每次都让人心里一紧。外人看的是数字震撼，只有局内人才懂，这背后是 “精神 + 心理” 的双重煎熬。

前几天去金地，有人跟我说：“从20多岁小伙到40岁骨干，个个背后都是家，可我们没辙。”

现在地产人最怕的不是“写PPT写到退休”，是“根本熬不到退休”。行业不缺新人，也留不住老人，这才是最扎心的现实。

华润动了，万科动了，现在金地也动手了。这场调整，其实才刚开始。

先敬所有还在地产里硬扛的人。

表：房企2025年组织变化

近期，咱来聊聊华润、万科和金地。

有的房企局势已相对平稳，有的却才刚要“动真格”。

华润身为大央企，而万科、金地被称为“大湾区”之光，可如今在大湾区的舞台上，“华发、越秀”崭露头角，真可谓“俱往矣，数风流人物还看今朝”。

NO. 1｜壹

华润：大家都在改，改总比不改强

在保利、中海、招商完成调整后，华润也悄然行动起来。其调整内容换汤不换药，重点在于弱化大区平台职能，强化总部与城市公司的直管模式。

在组织调整中，华润的核心方向是弱化大区平台职能、强化总部与城市公司的直管模式：住宅开发业务大区层级的投资、营销、设计、成本、工程、财务等关键职能被全部取消，相关权限或收归总部、或下沉至城市公司，大区平台作用大幅削弱；商业业务大区则仅保留商业综合体开发、供应链、人力、党建、审计法务等职能。

与此同时，管控模式也迎来变革，20 位城市总直接向集团总部汇报工作，区域重组还带来部分城市负责人的调动。

原因很简单：大家过得差不多，人员有点多了

2024-2025上半年，华润、中海、保利、招商四家房企的营收和销售额基本处于同一区间。华润置地31.9%的净负债率仍处于较低位置；2025年1-7月销售金额为1236亿元，处于行业领先。

表：四家房企的基本情况

2025年上半年，华润置地全口径销售金额为1103.0亿元，虽然排在行业第三位，但同比去年销售金额下降了12%。

销售金额少了，人反而多了！2024年华润置地的员工数较2023年增加了4127人，增幅6.69%，成本逆势增长了。所以现在，华润的调整聚焦在砍除冗杂人员，提高人效。

在2025年新年致辞中，华润置地有限公司董事会主席李欣明确表态，2025 年将持续深化组织变革，完善总部、大区一体化管控机制，凭借扁平高效的组织模式，完成年度经营目标和管理任务。

后续是否还会有进一步动作，得看年度经营目标的完成状况了。

NO. 2｜贰

金地：这步棋，走得是壮士断腕的决绝

前几天去金地集团，办公区里大家心态还算稳。路过30楼营销部走廊时，瞟到三个红色吉祥物排排坐，模样记不清了，只清晰记得上面都写着“平安、平安、平安”——这三个字，像是整个团队当下最朴素的期盼。

作为“招保万金”的老牌玩家，金地曾是业内出了名的“温情派”。在金地之前的办公大楼里，员工可以享用足球馆、瑜伽室等设施，曾让多少房企人羡慕，员工稳定度和满意度一直居高不下。但在行业下行的红尘里，这份温情渐渐成了负担。

为了能更好地给予员工温情，金地走到了改革的路口。

这场改革就三个字：集权、砍区、并城。

总部集权强化管控：合并工程与成本管理中心，撤销监事会办公室，新设供应链管理中心与综合审议小组；管理层工作小组从 5 个精简为投资、绩效两大核心小组，总部直接制定城市公司 KPI 并实施穿透式考核。

区域弱化打破壁垒：全国七大区域经两轮整合最终形成华南、北方、华东、中西部四大战略大区，取消大区投资决策等核心职能，仅保留督导、审计等辅助权限，管理模式从 "三级管控" 升级为 "2.5 级扁平化架构"。

城市合并聚焦核心：业务收缩后整合为十大地区公司（北京、深圳、广州等），资源向一线及强二线城市倾斜。

至于调整是不是到头了？

我们判断金地处于企稳阶段，公司运营正趋于稳健。

一是2025年债务压力已好转，2025 年公开市场到期债务仅剩 5.6 亿元，较 2024 年的 200 亿元偿付规模下降 97%。

二是金地布局谨慎，不盲目冲业绩。这一战略使其在行业下行的冲击下仍屹立不倒，2024年的营收虽然下滑，但还有753.44亿元；公司在今年年初宣布重启拿地，步子迈的还是比较谨慎，仅拿下两块地。

三是深耕的都是核心一二线，没有下沉三四线城市，存货主要集中在上海、武汉、广深这些城市，风险性较小。

金地在经历风浪后更懂得敬畏土地、珍惜机会。最难的一步已经迈出去，金地的未来，值得等个好结果。

NO. 3｜叁

万科：深铁操刀，来得不算意外

2024年万科股东大会现场

作为深铁入驻后的首次动手，该来的总归躲不掉。

深铁接手万科后的第一波大动作，最猛的一招来了 —— 所有区域公司直接撤销，原来的城市公司重新打包成 “区片总公司”。

说起来，这轮调整前，万科的组织架构是按 “体量” 划分的，有北京、华东、华中、南方、西南 5 大区域公司，广佛、上海两家公司由总部直接管，再加上东北、西北两个总公司，形成 “总部 — 区域 — 城市” 的三级管理链条，层层往下走。

但现在，这套玩法彻底变了。

过去散在区域、城市公司的采购、信息、人力、法务这些 “后台权”，全被总部收走统一管；以前靠 “合伙人制” 搞出的灵活劲儿，换成了 “集中调资源、统一做考核” 的硬规矩，一线团队只专心干项目就行。

说白了，就是总部把权力往回攥。

最颠覆的是区域老总的角色。

以前，像北京区域的曹江巍、华东区域的吴镝这些 “老万科”，在地方摸爬滚打二十年，手里握着资源分配、团队搭建的实权，堪称 “区域操盘手”，当地要做什么战略、拿什么地、拍什么板，他们都能说了算。

现在呢？角色直接反转 —— 从 “定方向的” 变成 “干执行的”，战略制定的活儿，彻底没了。

至于新冒出来的 “区片总公司”，也不是原来区域公司换个名。更像个 “临时协调员”：只管项目落地、运维这些具体事儿，战略怎么定、预算怎么批，全听总部的。

这么一来，城市公司想做事，得死死盯着总部；区域原来的 “中枢大脑” 功能，变成了单纯的 “执行手脚”。

强中心” 时代，真的来了！

更深层的逻辑，是深铁要“控盘”。万科公开债券兑付基本靠深铁兜底，今年以来，深铁集团已累计向万科提供了7次股东借款，涉及借款金额共约226.88亿元。就在刚刚7月30日，万科又发公告说，深铁又借8.69亿给它。

从财务数据看，万科 2025 年偿债压力依然显著。年内到期或行权的境内外公开债务合计达362.4 亿元；2025年预计上半年归属于上市公司股东的净利润亏损100亿元-120亿元。7月28日又把上海金桥万创中心卖给了昆山国资，售价14亿。

销售端呈现明显收缩态势。2025 年上半年虽实现销售金额691.1 亿元且回款率超 100%，但同比 2024 年上半年的1612 亿元少了将近1000亿。

然而，将民营房企转型为 “半城投” 模式绝非一蹴而就。

深铁对方科也是提供了不少帮助了，但是一切都是有条件的。万科的改变，才刚刚开始。

<研究与业务交流请联系>