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财联社7月31日讯（记者 王晨 林坚）集约化让曾经布局与投入的券商正感受到正反馈，并带来实质回报。在与行业多次交流与多次公开会议上，集约化运营均成为券商财富管理部门较多交流的议题。

实操者正不断得到良好体验。

湘财证券总裁周乐峰就提到了集约化运营带来的一个典型数据，即14名员工通过标准化流程，半天可完成9万次客户触达，这在传统模式下需要200人团队才能实现。

这一效应在“9.24”行情下被急剧放大，某些券商互联网渠道的获客效率达到传统网点的数十倍，这除了归功于数字化转型，也正是集约化运营的实践与收获。

“（这种变化）就像两个餐厅的竞争，一个用了机械化灶台，另一个还在手工翻炒，客户自然会流向效率更高的一方。”周乐峰以此类比技术对行业格局的重塑，也是集约化运行带来的可见变现。

更多券商开始对“长尾客户”进行集约化运营，这是行业的一个普遍变化。即由线上运营团队通过科技手段统一服务，涵盖投顾内容生产、电话销售、在线服务等，实现业务的集中化、规模化管理，从而以释放线下营业部服务压力，降低服务成本，提升服务效率。

显然，一场以“集约化”为名的变革正悄然深刻重塑行业生态。集约化运营已从“能不能做、要不要做”的争论阶段，迈入了“怎么做、如何做好”的行动阶段。集约化运营不再是行业选择题，而是行业发展的必答题。“集约化运营一定要做，它是未来不是当下，时间省不下来，要磨共识，磨机制，磨打法，磨耐心，才能厚积薄发。”周乐峰曾以此表达对集约化运营的判断。

为何是必答题？全行业来看，经纪业务都面临着同一痛点：以传统的服务手段，对长尾客户的服务难以全面覆盖，分散式的渠道运营的弊端是效率有限，这让集约化运营成为券商破局的关键路径。

三大因素驱动券商集约化运营

券商集约化浪潮的兴起，是多重因素共同作用的必然结果。

一是获客方式转变成为推动集约化运营的首要动力。

2015年以来，券商获客主体逐渐从营业部变为总部的网金部，客户来源的变化，使得行业开始探索客户集中管理与依赖分支机构哪种模式更优。

东方财富作为原生数字化券商，早期曾尝试线上获客与线下营业部结合的模式，但管理成本高、效率低，让东方财富证券最终选择线下营业部仅承担客户必需的临柜业务办理和地区广告展示功能，营销则集中于互联网端。平安证券由于客户来源的特殊性，也较早推行了集约化。

此外，数据显示，当下散户通过线下网点开户的比例已大幅度下降，而互联网渠道的获客效率是传统网点的数十倍以上，营业网点获客价值的衰减打破了“营业部数量决定市场份额”的旧有逻辑。

二是客户服务逻辑的迭代则进一步推动集约化进程。

在“开户即终点”的时代，券商无需投入过多资源进行客户维护；但当佣金率持续下行、产品销售边际效益递减，投顾服务成为新的利润增长点时，服务模式必须随之升级。在周乐峰看来，投顾服务有标准化、可复制的特点，特别是中小散户的投顾需求适合通过集约化模式批量满足。

三是技术能力的跃迁为集约化提供了可行性。

技术能力的跃造既包括火山、豆包、腾讯等科技大厂将成熟的数字化工具开放给券商，也包括企业微信、智能外呼系统、CRM平台成为运营标配。

技术催生下，国泰海通互联网分公司探索的“人机结合”模式值得一看。AI负责简单信息传递，投顾团队提供陪伴式服务和情感价值，这种分工既发挥了技术的效率优势，又保留了人性化服务的温度，解决了规模化服务与个性化需求之间的矛盾。

三类券商的差异化探索

集约化并非全行业的集体选择。战略定位、组织架构、管理者认知等都成为影响因素。

作为传统大型券商代表，华泰证券以“十年磨一剑”演绎了一场持久战。早在2013年，华泰就尝试将30万以下客户划归网金部统一服务，分支机构与总部间的利益平衡被打破，这在当时是引发内外部争议的事情。华泰证券以渐进式改革赢得变化，用十年时间完成了组织架构、考核机制与客户认知的重塑，这种“慢工出细活”的模式，为传统券商转型提供了可借鉴的样本。

周乐峰对此评价称，“十年，也成了考量券商集约化运营的刻度。”

国泰海通同样具有代表性。2024年，在战略定位和顶层设计支持下，彼时的国泰君安成立首家互联网创新定位分公司——上海青浦分公司，将互联网业务从“分散经营”转向“集中运营”，通过统一管理、专业化分工，大幅提升服务效能。

互联网原生型券商更显得从容。以东方财富和国金证券为代表，是具有“原创基因”的集约化之路。东方财富的30家营业部几乎不承担获客职能，所有服务均由总部互联网分公司统筹，通过APP端完成投顾咨询、产品销售等全流程服务。

正是线上获客的天然属性决定了集约化是最高效的服务方式。平安证券将37个营业部转化为“服务节点”，客户开发、产品销售等核心环节全部集中于总部，营业部负责配合集团保险代理人的线下协同。

区域特色型券商则在集约化与本地化之间寻找平衡。以华西证券为例，公司曾尝试将区域营业部的客户集中至总部服务，但在核心管理层变动后，项目推进曾陷入停滞。

“集约化不是简单的总部集权，而是要找到总部效率与区域特色的结合点。”周乐峰透过行业观察与自家公司的实践给出这样的结论，“集约化往往受制于存量客户结构，在推进过程中需更注重利益分配机制的设计。”

三种模式的对比清晰显示：集约化没有放之四海而皆准的模板。东方财富的“纯线上集约化”适合流量型券商，华泰的“渐进式改革”适合体量庞大的传统券商，而区域券商则可探索“总部赋能+区域落地”的混合模式。但无论选择何种路径，组织架构、技术工具、考核机制与商业模式这四个核心模块的协同，都是集约化运营推动的关键。

集约化运营存在利益博弈与战略耐力的考验

在券商集约化转型的进程中，技术、资金等硬约束往往不是最大障碍，真正的挑战在于“人的因素”。周乐峰的判断也是行业共识，“大多数的券商转型失败，问题都出在不能达成共识。”

客户归属与管理是敏感的争议点。

当总部将营业部的存量客户纳入集约化服务体系，意味着客户资源被重新分配。即便在华泰证券，以时间换空间，这种博弈也持续了数年。“东财和平安没有这个烦恼，因为他们的客户本来就不属于个人（客户经理），而是来自互联网和集团资源。”周乐峰指出，这也是两类券商转型顺利的核心原因。

组织架构的调整同样充满博弈。成立专门的集约化部门，意味着要打破既有的利益格局。山西证券180人的客服中心在行业内名列前茅，这种规模的团队必然要求独立的考核权与资源调配权，这与传统的“经纪业务条线主导”模式形成冲突。某券商的折衷方案是：先设立“集约化试点小组”，挂靠在网金部下，待业务成熟后再升格为一级部门。这种“渐进式架构调整”虽然延缓了进程，但降低了改革风险。

考核机制的设计则需要智慧平衡。传统营业部的考核以开户数、资产规模为主，而集约化团队更侧重客户活跃度、服务渗透率等指标，两者如何兼容？湘财证券的探索颇具参考价值：将营业部收入分成与总部集约化服务的客户转化率挂钩，既保障了基层利益，又引导营业部主动配合转型。

“集约化不是一蹴而就的工程，有的券商用了十年，我们这些投入了几年或者正在起步的券商可能也需要同样的时间。”周乐峰如此判断集约化进程。在这个过程中，不仅需要顶层设计的智慧，更需要等待“人的迭代”，当熟悉传统模式的管理者逐渐退出，新一代数字化原住民走上管理岗位，改革的阻力才会实质性减弱。