（转自：华夏基石e洞察）

• 文 / 洪天峰，华夏基石六君子塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

• 根据华夏基石“六君子塾 ·卓越组织（团体）训战工坊”洪天峰《组织能力系统构建》授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）

我们构建人力资源体系，构建的是知识经济时代的人力资源管理体系，这与以前有完全不同的时代特征——知识雇佣劳动。

在这样的时代背景下，我们把对人的投资看成成本，还是投资？看成成本，就要考虑怎么节约成本；看成投资，就要考虑怎么让投资更有效。看法不同，理念不同，企业家能控制的环境也不同。我们每个人都有底色，进入企业之后，企业需要有统一的色彩，那么个人的底色怎么办？企业不能改变个体的底色，只能盖住它，而盖住个人的底色，那就需要符合商业的逻辑、商业文明的要求、人类发展文明的要求等。

现在有很多90后、00后进入职场，跟我们60后很不一样。不光中国这样，美国也一样。前两年美国公众议事日程基金会做了一份90后对工作要求的调查，结果显示，他们更看重心理契约，更看重激励而不是压榨。这在中国其实一样，他们都是在互联网长大的原居民，差别不大。那我们在进行企业文化、制度建设时，就需要把这些因素考虑进来。

诺贝尔奖得主贝克尔说：人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理，而其关键的关键是人力资源管理。

01

锻造聚焦商业成功的干部队伍

人力资源管理里最核心的就是干部。

一个企业的发展需要各种各样的人才，其中最重要的是三支队伍的建设——

1.干部队伍；

2.专业员工队伍；

3.新员工队伍。

这三支队伍占公司的人数大约在30～40%，我们的政策就要瞄准这三支队伍。毛主席说，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。第二支是专业员工队伍，即作出贡献的科学家。第三是新员工，他们是公司的新鲜血液。

这三支队伍中干部队伍尤为重要，干部是火车头，是发动机。我们怎么能让干部从一个个人英雄到群星璀璨，到遍地是英雄，再到任何一个人都很牛？要做到这一点，就要在干部的选拔、使用、培养等管理上下功夫，形成干部选拔、配备、考核、激励的管理框架，形成管理闭环和正反馈。

那么，在干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励的干部管理过程中，首先要有机制，再有人才，人才随机制而来。

02

“人才倍出”的干部机制

华为的人并不比很多企业的人更聪明，有可能大家还是大学同学，但为什么他们到华为能够做出有全球竞争力的产品，而到别的企业就不行？这其实跟企业的文化、机制息息相关，一个企业的干部管理机制有没有形成闭环和正反馈，直接决定了企业能不能产生人才。华为的人才是“人才倍出”，而不是“人才辈出”，是成倍数的出人才，而不是10年一辈、12年一辈的出人才，这跟华为的人才管理机制有关。而企业的业务发展需要更多的优秀干部脱颖而出。

一、干部选拔机制

我们要选合格的干部，需要比较清晰地定义干部：干部的要求和标准是不是很清晰？有没有以公司文件的形式发出来？华为对干部的选拔有一个“干部四象限”：品德、价值观是底线，绩效是分水岭，能力是基础。而干部散落在各个部门，各个地方，有在欧洲打仗的卒伍，有在非洲打仗的卒伍，有在中国打仗的卒伍，我们到哪去选干部？华为的说法叫“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，这是选干部的地点。

华为讲究“五优先”：

• 优先在成功实践和成功团队中选拔干部。出成绩的团队/地方，要出干部/人才，要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士。连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。

• 优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。大仗、恶仗、苦仗出干部；选拔干部第一选的是干劲；以全球化的视野选拔干部。

• 优先在影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场；选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干。

• 优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有能力的干部担任各级一把手。

• 优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队培养。

“三鼓励”：

• 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜；

• 鼓励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道；

• 鼓励干部向国际化、职业化转变。

在华为，为什么有人愿意去非洲，不愿意去欧洲？因为同样的成绩，在非洲的人先升官，在欧洲的人后升官。围绕着干部选拔，我们要发展出一系列措施、政策，干部选拔才有章可循，才有牵引作用。

二、干部配备机制

1．合适岗位：配备干部，就要有合适的岗位，不能因人设岗，而是要按照岗位的需要去配干部。那么，我们需要对岗位进行合适地定义。

2．要根据战略的要求去寻找业务的需求。

3．明确干部的使命和责任。我们把这些干部配到岗位上来要干什么，也就是明确干部的使命和责任是什么。

干部的使命和责任跟干部的要求标准是两回事。我们要干部去打仗，还是要干部去带队伍，还是要干部去传承价值观？管研发的干部要不要去管销售？管销售的干部要不要去管供应链？我在华为所有的部门都待过，甚至做过销售，从研发副总裁到杭州办事处来做副主任。华为的干部是“之”字型的成长路线，是给你机会，让你到处锻炼，但你到一个地方，一旦做不出成绩，就沉下来了，就被淘汰了。有时候“之”字型也是一个风险，所以有些人宁愿做专家，不当干部，不愿意再流动。因为流动过程中，一旦流不动，就沉到地方上了。

干部的使命和责任要有相似性，薪酬水平要打通，干部才能流动。虽然我从研发副总裁流动到办事处做副主任，但是公司不能降我工资，降我工资我就不干了。所以，要有很多东西能够支持干部的流动，但不管怎么样，流过来之后，还是要承担干部的使命和责任。干部是公司通用的角色，尤其是中层以上的干部，他们应该有共同的使命和责任，这才能让干部去流动。通用的使命和责任一定是站在组织层面，而不是专业层面。因为在专业层面上，研发跟销售肯定有很大的不同，但是研发管理和销售管理有那么大不同吗？我们组织一班人去实现目标，不管是研发的目标和销售的目标，从组织目标来看，并没有太大的不同。

所以，构建干部的使命和责任对企业的队伍建设非常重要和关键。我们很多企业其实都没这个东西，而这是从组织层面去考虑的，并不是从某一个专业或者某一个专业门类去考虑的。

干部队伍配备的目的是取得商业的成功，不能够因人设岗。怎么配备？就像钢筋混凝土结构，需要有一些配备原则。（1）从形成成功战斗序列角度考虑。比如在华为，每个团队要“男女搭配，干活不累”；还要有不同的人才，有t型的、π型的人才；而且每个人的动机不同，是成就动机多，是亲和动机多，还是影响力动机多，这些都要去检查，只有这样，才能配一支队伍、搭一个班子。这就需要很多专业工作，不能随便搭配。（2）需要干部要能上能下。

三、干部考核机制

在干部考核过程中，要强调在岗管理和使用。这需要纳入到公司统一的绩效管理，即关键责任结果和关键行为过程：测和评结合、年度述职和末位淘汰结合。在考核过程中，一方面要放权，另一方面要加强监督。我们不搞“用人不疑，疑人不用”，而是“用人要疑，疑人也要用”。我们按照规则大浪淘沙，该淘掉的就淘掉了。从这个角度来说，要把“人力”当资源。

上世纪80、90年代，并没有“人力资源”这一说法，那时候都叫人事部。人事部就是管人事的，这个人来报到了，给他安排住宿饮食，给他上五险一金之类。为什么后来从“人事部”变成“人力资源部”？我们说，钱是一种资源，土地是一种资源，资源本身并不存在个性，资源讲究的是共性。我们强调“人的共性”，不管是张三，还是李四，对于企业来说都一样，都是一种创造价值的资源，所以叫“人力资源”。但因为人是活的，张三和李四又有所区别，一方面我们要站在资源的角度去考虑，不把人当人看；但另一方面，我们又要强调人是活的，作为一种资源跟人的状态、环境等因素相关，需要被激励、被鼓动。所以，人力资源管理既要有感性的东西，也要有更多理性的东西，才能真正用好资源，才能够让资源的效率最大化。

四、干部激励机制

关于干部激励，有正向的，也有负向的，体现公司的价值导向和分配原则。我们赋予优秀干部更多的职权和机会，保留胜任干部，对不合格干部进行调整。这整个背后的逻辑要跟事业理论、价值链循环和战略绩效管理结合起来，形成一个系统。华为的干部政策，是“选拔制+淘汰制”，而不是竞聘制或者培养制，强调干部是打出来的，用的是“大浪淘沙”的方式。

03

干部的使命和责任

“干部队伍是公司管理的承担者，担负着公司管理责任，通过管理(业务管理、人员管理等)，面向市场做要素整合，带领团队持续为客户创造价值，将技术、产品、解决方案、服务等转化为公司的商业成功和长期生存，实现企业的目标。”

干部队伍的这一使命、责任源自于公司的愿景、使命，源自于企业的战略路径和行动原则，源自于管理原则，源自于组织目标。有时候我们会把这些东西割裂，割裂了以后，就不知道这些东西到底有什么用。只有把这些东西放在一起，才会发现这些东西有着很深的连接，是有脉络可见的，是需要有一致性的。而我们平时没有机会把这些东西放在一起看，就会导致“一叶障目，不见泰山”，“只见树木不见森林”。

我们定位干部的使命和责任的时候，强调干部要承担公司文化和核心价值观的传承；干部要去抓业务增长，来聚焦客户需求和客户价值；干部要抓主要矛盾和矛盾主要方面，去提高经营效益；干部要站在全局立场去抓业务流程和管理改进；干部要去抓组织建设、干部管理运作，要帮助下属成长，实现组织的整体成长。在华为，对干部都是这种通用的要求，没有说干部要去做好产品，或者是要把大客户搞定。而在其他很多企业，都是谁把大客户搞定了就可以升官，但也有可能这种人并不适合做干部。

04

绩效管理所有的要义，在于通过绩效管理可以产生更多的高绩效

绩效管理是人力资源的一个重要组成部分。

每个企业都在讲绩效管理，但很多企业的绩效管理重在“怎么去考核”，怎么给人家打ABCD，怎么决定哪些人涨工资，哪些人不涨工资，这是不对的。绩效管理所有的要义，在于通过绩效管理可以产生更多的高绩效。这要求我们关注组织绩效，而不是每个人的绩效。组织绩效不是由每个人的绩效简单加起来的。我们关注组织绩效，就要去做很多跟组织绩效有关的事情，比如不同人员的职级要求，这决定了我们怎么去搭配一个组织；领导要根据不同的事情，做出不同的风格：有时候要红脸，有时候要白脸，有时候要很严格，有时候要循循诱导。因为我们遇到的事情本身多样，员工也参差不齐，就需要领导养成多种风格。

而每个人做一件事情的准备度不一样，领导就要去测量他的准备度，通过准备度去判断是给予事上的指导，还是做心理上的辅导建设，是需要任务行为，还是关心行为。在华为，每一个干部上岗之前都要培训。组织氛围同样如此，组织氛围可以分成几种类型：有的是高绩效的，有的是激发态的，有的是消极的。我们的干部就需要根据不同的组织类型去决定什么样的氛围，是高绩效的，还是激发态的，需要做什么事等等。

所以，人力资源管理最主要的是日常的绩效管理，而这样的绩效管理不是为了发工资，而是为了追求高绩效。绩效管理不是人力资源部去干的，而是各个部门去干的，因为人隶属于各个部门。我们很多时候把人力资源管理的事情都压在人力资源头上，都认为人力资源没做好是人力资源部的责任，但实际上是找错人了。2006年，我做华为人力资源委员会主任的时候，写过一篇文章阐述过我的观点，标题就是《各级部门主管是公司人力资源管理的第一责任人》。

那么，站在绩效管理的角度来看，对于管理者会有很多要求，从这个角度，管理者个人需要更多的修炼。

而作为一个企业、一个组织，我们需要把干部管理作为一个很重要的功能，因为干部是组织很重要的要素。我们要以干部为对象，形成一套人才管理、人才发展等机制。同时，在不同的干部发展路径上，我们要提供相应的能力发展的课程、计划和项目，还要对一些重要关键岗位的角色要求做一些清晰的定义。

05

企业的持续竞争优势来自于新流程技术

干部管理、人力资源管理是不断演进的过程。我们要实现人力资源管理目标的业务化、组织形态的业务化和领导力的业务化，即思考“怎么更好地为业务服务”，“怎么更好的去解决业务和人力资源两张皮的问题”，这就要发展人力资源的组织，也即专业组织，比如为大众熟知的“三支柱”。

一个人不能成为一个组织，组织要把众多“人”结合起来。我们仅站在干部管理和人力资源管理角度还不够，还要从整个组织层面去考虑，需要引入一个关键概念：流程化组织。

为什么叫流程化组织？这是对应传统的功能组织而言。

我们称基于劳动分工理论的组织型态为功能性组织，即按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起，成员在工作中所需要的主要技能相同或相似。比如都是做研发的，组成研发部；都是做销售的，成为销售部。

但一定要清楚，我们除了按活动的相似性来区分组织，还有其他的分法，其中一个很重要的分法就是按照活动的相关性区分。比如我们把跟产品相关的，不管是产品开发，产品生产，还是产品销售，放在一起拉一条线；跟合同相关的，不管是合同签订还是合同履行，还是合同回款，拉成一条线。所谓流程性组织，就是按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体。

无论是按照活动的相似性组成功能性组织，还是按照活动的相关性组建一个流程性组织，这两者之间并不矛盾，是可以并行的，无非是有些事情按照相似性去做更好，有些事情按照相关性更好。因此，我们要发展成一种可以混合的组织，这种混合的组织里面既有因为相似性而结合的组织，也有因为相关性结合的组织。

有了分组以后，组和组之间需要连接，怎么连接？我们就要通过流程、会议、角色安排去连接。这样的连接会带来一些设计上的、管理上的、文化改变上的要求。

功能性组织向流程组织的转变，本质上是因为大量的组织都基于原来劳动分工，而我们要把它变成一种混合的组织，这种混合组织是因为竞争产生的。劳动分工的组织是一个内部关注；而活动的相关性是注重产出，基于外部关注。企业现在需要增加外部关注，我们组织上要执行，而这样的一种改变会带来流程上的改变，因为流程是作为分组的连接，会带来管理体系的改变，因为原来按照劳动分工的组织会带来上下级，而按照相似性的管理建立的管理体系跟按照相关性的管理体系不一样。所以我们要去重新构建，或者说增加相关性的管理体系。这些是流程化组织建设的主要内容。

流程化组织建设比较麻烦的原因，在于什么？因为我们好不容易形成的管理上的认知，即基于劳动分工，基于职能管理，都是面向管理，而这些我们熟悉的东西，在未来是需要改变的。那些未来重要的、面向流程的管理，是我们不熟悉、不习惯的，对我们的未来非常重要，对我们每个人来说都是挑战。我们要进入流程管理。我们以前有产品管理、合同管理，现在多了流程管理。我们要建立以流程为对象的管理框架。

我们说流程是做事的方法，同时，流程跟事前的政策和事后的制度又是一体化的。所以流程里有很多东西要考虑到业务，需要支撑和赋能业务。我们把流程作为对象，又发展出一整套专业的管理体系，包括价值链模型、流程的分层、分类，最终形成了流程架构管理。

流程架构管理有个很重要的“Y”模型，就是“三根辫子”，即流程建设要考虑到三个方面的约束：第一，从价值角度看，流程要为客户创造价值；第二，流程是一系列活动的组合，有没有活动，活动的次序对不对，都需要很好的梳理；第三，活动能不能做到位？有没有人做？即能力怎么样？

我并不是很赞同大家去简单地学华为的流程。因为决定你当下流程的既有价值方向的牵引，也有活动的牵引。很多活动你没有开展，学华为的流程就没用。而要开展很多活动，就要成立部门、增加人员。另外，活动有了，你能不能做到位？你不能做到位，活动就可能会存在很大的问题。在这个意义上，流程建设是非常个性的，是组织能力建设的一部分。每个人的成长、每个企业的成长都不一样，需要走的路也都不一样。

总的来说，对一个企业而言，持续流程优化是取得竞争的一个很重要的优势。MIT斯隆管理学院莱思特•瑟罗教授说：“在21世纪，一个企业的持续的竞争优势是来自于新流程技术，而不是新产品技术”。这值得我们重视。

任老板说：企业管理其实没那么复杂，我们所有的目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求，以增强核心竞争力，我们的工作方法就是一系列的流程化的组织建设，明确了目标，我们就要建流程化的组织。

企业家要注重组织能力建设、组织升维，需要了解很多东西。因为这不是一个一劳永逸的过程，而是一个持续的、永不停息的过程，需要有一个可重复、可积累的架构。因为罗马不是一天建成的，我们要有明确的目标，要形成一个稳定的可积累的架构，然后坚定不移、坚持不懈的努力。这些架构都体现在一些方法论和框架之上。

我们要登上珠峰，就要不断去发育很多能力。而能力的发育是一个从零碎到系统的过程，一旦形成了系统，就会产生巨大的价值。“人们总是高估一年能达到的高度，而低估了十年能达到的高度”。我们需要长期的、坚持不懈的努力。

对于一个企业来说，要长治久安、要发展，最重要的是企业家精神。我们要把企业打造成长江之水，源源不断奔流不息，可以让企业家站在岸边，看看河流的风景，而河流依旧驰而不息。企业家应该追求这样的精神境界，只有这样，才能把自己解放出来。但要达到这样的境界是不易的，因为企业家也是人，也有疲劳，也有厌烦。怎么能够永葆活力？怎么能战胜自己的疲劳，战胜自己的厌烦，带动组织，引领企业新的发展？这需要企业家深思。

本质上，企业家这个角色是非常痛苦的、反人性的职业之一，但企业家又不得不干，因为企业家精神是企业核心竞争力的重要来源。所以，对于企业家，要永葆企业家精神，要有正信，坚持我们所坚持的，坚持我们所相信的。而且要把这种精神体现在行为和结果上，要夯实制度建设，时时消灭英雄，包括企业家自己。要成为人性大师，以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则，时刻与组织的黑洞作斗争，明确你的要务，做正确的事，以企业组织为管理对象，做到企业经营和管理的均衡发展。要和自己的人性弱点作斗争，要在“企业家的企业”和“企业的企业家”之间要做出正确的选择。要给企业加冕，实现企业家个人能力向组织能力的迁移。

知道道理容易，行动起来很难。但要牢记的是，“接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往需要改变许多管理行为”。“重要的不是学习，而是行动。”