本报通讯员 赵鑫

　　党的十八大以来，中国航空工业集团津电始终严格贯彻党中央各项决策，落实集团公司各项工作部署，自力更生、艰苦奋斗，实现跨越式发展，主业产品产值增长数倍。津电公司通过引入“集成产品研发（IPD）”管理体系，走出了一条管理变革驱动企业发展的道路。

破局——引入IPD管理体系

　　集成产品研发（简称“IPD”）作为一种先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，已总结出大量成功的产品开发管理实践经验，被广泛证实是一种高效的产品开发模式。

　　从2009年开始对精益研发的探索，再到引入正向设计理念，津电经过十几年对研发管理变革的深入调研和探索，结合自身实际情况，最终选择了IPD研发管理模式，制定了变革愿景，明确了变革目标，设计了“四步走”的变革路线，为公司研发体系管理变革指明了指导思想和行动路线，开启了研发管理变革的新篇章。

攻坚——两期变革成效显著

　　2021年，津电成立IPD项目推进办公室，一期项目正式启动。秉持着“打好基础、主用先行”的原则，推进办公室从流程重构、组织优化和机制保障三个方面入手，首次构建了端到端的、并行的、结构化的集成产品开发主流程，建立了跨部门团队运作机制，组建了跨部门的产品开发团队，初步形成团队分工协作的协同研发模式。采取试点的方式，边试、边用、边优化，在探索中不断前行。经过6个项目的试点验证，IPD理念逐渐落地，“1123”产品开发流程得到初步验证，项目管理和跨部门协作机制有效运作，质量管理作用得到有效发挥。

　　在一期项目取得一定成果的同时，津电持续发力，不断推进IPD变革向企业纵深延展。在二期项目启动会上，津电党委书记、董事长王民强强调，“要做好打持久战的准备，统一思想，坚定信心与决心，不怀疑不动摇，要保持推行力度，不变形、不松懈”。经IPD推进管理办公室和各建设组的不断努力，2025年4月，在试点项目的充分验证下，津电IPD二期建设取得了成功，顺利通过试点总结及项目验收，标志着津电研发管理变革迈上新台阶。

成果——四大突破赋能发展

　　产技分离，异步开发。津电沿技术成熟度提升的路线，厘清技术预研、技术开发、产品开发业务边界。依靠价值驱动，推动技术与产品分离，构建产品和技术异步开发模式，从根本上突破在产品开发过程中解决技术问题的困境。

　　业务导向，流程重构。在产品开发管理体系建设中，充分融合正向设计、APQP等先进研发管理经验，以业务为导向，构建端到端的产品开发流程，建立IPMT—PDT—项目三级跨部门团队，将项目管理机制、质量主动理念融入产品开发过程，保证项目管理与流程相匹配、构筑开发过程质量优势。

　　模块积累，知识复用。津电以“三化”建设为基础，参考业界实践，按照正向设计思路，结合各产品特点，梳理形成各产品典型架构，完成CBB 开发策划。强化成果管理，大力推动CBB 开发与管理，提升研发质效，降低研发成本，强化知识复用，逐步构建起技术驱动的产品开发模式。

　　组织适配，人才筑基。津电先后完成5个流程组、11个一级流程和40个二级流程的重整重构；构建起三层（决策、管理、执行）、四类（市场、型号、产品、技术）跨部门团队，成立了2个IPMT、1个ITMT、7个PDT、6个TMT团队；开展了7个领域（市场、研发、制造、采购、财务、质量、项目管理）的能力建设与提升；识别关键角色能力模型并开展能力提升训战，共培养PDT经理12人、项目经理31人、系统工程师32人。

　　津电通过IPD建设，实现了从“经验驱动”到“流程驱动”、从“部门协作”到“集成作战”的转变，为高质量发展注入了强劲动力。未来，津电将继续深化IPD实践，以创新管理赋能科研生产，向“世界一流企业”的目标稳步迈进。