来源 | 于冬琪商业笔记

作者 | 冬琪、Vicky、陶程

作为一个从小喝着可口可乐长大的人，我对可乐有着特殊的情感，它几乎伴随着我和朋友们度过了各个人生阶段。

哪怕到今天，人到中年，已经不怎么再敢喝有糖的可口可乐，我还是会时不时“心有不甘”的拿起一瓶无糖可口可乐。

可口可乐这家老品牌，成立一百多年，却依然有着旺盛的生命力、长盛不衰。

如今，它依然在年轻人群体中流行，演变成了年轻人口中的「肥宅快乐水」，代表着某种即时快乐的情绪符号。

它的业绩到今天也还在增长。

在上个月底，可口可乐发布了 2025 年一季度财报，一季度营收为 111.29 亿美元，有机营收增长 6%。净利润 33.35 亿美元，增长了 5%。

在中国市场，可口可乐、雪碧、美汁源等品牌在春节期间营销活动的推动下，实现了高个位数的销量增长。

排除节日因素，它的 CEO 曾说过：去年第四季度，可口可乐在中国市场仍然在增长。

这些年，虽然也有饮料行业的巨头诞生，比如中国市场的康师傅、农夫山泉，但是，却极少有企业能在碳酸饮料市场真正挑战可口可乐。

老对手百事可乐，早年靠着更低价切入市场（巴菲特在一场对话中说：在他小时候，百事可乐的价格只有可口可乐的一半），但在碳酸饮料这个正面战场也没有真正撼动可口可乐的地位，只能选择开拓更多的饮料、食品产品线，投入更多的营销和管理成本，大幅降低了自己的净利润率。

而在中国，可口可乐更是鲜有对手，正面向可口可乐进攻的国产可乐品牌比如非常可乐，几乎全部以失败告终。

这些年崛起的饮料企业像农夫山泉、康师傅、统一也纷纷绕道而行。农夫山泉选择了主要做饮用水和茶饮料市场，康师傅则选择了主要做冰红茶、茉莉系列等茶饮料市场。

直到元气森林的出现，开始打破这个局面。

相比大多数竞品，元气森林是一个比较特别的存在。

它直接切入了碳酸饮料市场，做好了可口可乐此前没有发现的气泡水这个差异化的品类。迫使可口可乐亲自下场，出了对标元气森林的产品 AHA 气泡水，却几乎没有在市场中激起多少水花。哪怕以可口可乐的能力，也很难抢走元气森林的市场。

元气森林也并没有像百事可乐一样靠低价切入市场，反而选择了更高的定价。

甚至于，它还一次又一次的做出了外星人电解质水、自在水这样10亿年营收级别的大单品。

它是怎么做到的呢？

这篇文章想要讨论的是：

可口可乐是一家能力强大的公司：当我们在任何街边小店几乎都能买到可口可乐时，可口可乐展现出了在渠道上统治级别的能力，历史上，可口可乐也曾经做出了饮料行业影响力最大的单品——可乐、雪碧。为什么近几年却一直没能做出全新的爆品？

现在大家都知道元气森林在靠一款款新品崛起。

它作为饮料市场的一个后发者，在没有任何行业积累和品牌优势的情况下，为什么反而可以不断做出新的爆品？

还是老规矩。因为文章过长，我们先直接给出一个简洁版本的答案。

可口可乐是一个强大的经营机器，在碳酸饮料市场拥有着历史上从未被撼动的行业统治地位。它靠着消费者忠诚和精细化的渠道管理，实现了极高的利润。可口可乐也贡献了一个追逐利润的企业的最佳实践——在追求利润的道路上，他选择了自己只保留高价值环节，将低价值环节全都外包给合作伙伴：比如，它并没有选择自建渠道，而是将渠道管理外包给了装瓶厂，让装瓶厂替可口可乐承担了这部分高昂的管理成本。

能通过外包的方式，管理好一个对执行要求极高的业务，本就是很难做到的事儿，可口可乐却成为了行业最早的标杆。

不过，将渠道外包，也不可避免限制了它的新品开发能力。当和装瓶厂存在利益冲突时，比如可乐想上更有风险的新品，而这会让装瓶厂承担库存风险，装瓶厂是不乐意干的。

这些都使得可乐要想在当前管理体系下推新品，变成了一件很难的事。

对利润的极致追求，必然成为突破的阻力。只要不放弃对利润的极致追求，可口可乐就注定无法拥有元气森林的新品创造能力。

而元气森林，由于没有可口可乐过往积累的品牌和渠道优势，只能通过新品突破。过去几年，它成功孵化了一个又一个爆品，靠的不只是唐彬森或者几个管理者，而是形成了一整套新品开发的管理体系。

这套体系既包括了如何源源不断捕捉到消费者的真需求，也包括了如何有效控制创新风险和提升创新成功概率。

和传统饮料公司注重行业经验不同，元气森林更倾向于选择那些更像是创业者、更少行业经验的产品经理，他们能更敏锐的把握年轻消费者的需求变化。这些产品经理不仅会获得公司内外部大量信息，也会得到来自唐彬森本人大量的信息输入。元气森林给了他们一个更宽容、开放的产品创意评审，有更多机会落地自己的产品创意。

元气森林的管理者们也会更有敬畏心的谨慎给出否定的判断。会把对产品的判断，更多交给客观的测试结果和流程，而非依赖自己的主观判断。在这个过程中，不断提升测试频次、降低测试成本。当新品孵化的数量多了，汲取其中成功和失败的投资经验，从而提升新品的成功概率。

这才有了我们现在看到的元气森林一个接一个的爆品。

相比于可口可乐，元气森林找到了一个盈利与创新之间的新平衡。

本文将会以这样的结构呈现：

1、可口可乐靠消费者忠诚和精细化的渠道管理，实现了极高的利润

2、这样的选择，却不可避免也限制了它的新品开发能力

3、元气森林：选择年轻创业者，借助他们感知到年轻人消费趋势的变化并行动

4、产品创意的诞生：内外部持续涌现

5、更有敬畏心的产品创意评审

6、控制创新风险：围绕用户和市场的大量测试

7、像投资一样，管理新品开发

提示：本文共计 25000 字，阅读预计需要 63 分钟。

本文主要对比元气森林和可口可乐中国，而不是可乐全球。虽为团队合作产出，但依然以冬琪本人为第一视角。如果你对文章有不同看法，欢迎指正和交流。

可口可乐靠消费者忠诚和精细化的渠道管理，赢得了极高的利润

我们今天，会看到很多身边的人渴了就会想要喝一瓶可口可乐、只要想买几乎在任何地方都能买到。对这件事，我们已经习以为常。但却很少有人意识到要做到这些，到底需要多强的能力。

我曾经和小马宋老师讨论过，可口可乐过往缔造的其实是一个非常了不起的体系，使得其他对手都难以进入它的领域。

在 2024 年，百事可乐靠着饮料、食品的多元化经营，营收接近可口可乐的两倍。

但是要说净利润，可口可乐依然保持领先。如果再说利润率，那百事可乐就更望尘莫及了。

2024 年，可口可乐在全球市场保持着 22.59% 的净利润率，超过百事可乐的两倍。

一年多之前，受客户的委托，我有机会深入研究了可口可乐在中国的整个体系。

这套体系，我认为，最厉害的有这么两点：

这两点也正是在可口可乐自己的总结中，他们认为最重要的两件事——“让所有消费者爱上可口可乐的味道和品牌”、“在任何地方，都让可口可乐触手可及”。

首先，可口可乐建成了极强的品牌忠诚度，让消费者接受可口可乐的味道，认可可口可乐的品牌。

可口可乐肯定不算是衣食住行这样的刚需产品，但是让我印象深刻的是，在疫情上海的居家隔离期间，连吃饱、吃到菜都不那么容易的时期，可口可乐却在大米、猪肉一众刚需产品之中成了硬通货，可以“换万物”。

这背后，体现了消费者对可乐的忠诚度。

可乐的味道其实很独特，里面的咖啡因和糖都是成瘾性物质。

消费者一旦习惯，将可乐的味道与“快乐”关联起来，就容易形成依赖，从而以极高的频率长期复购下去。

但对于可口可乐的忠诚度，味道其实也不是最重要的。

神经学家里德·蒙塔古曾经做过一个实验。

在盲测味道时，其实喜欢可口可乐和百事可乐的消费者相差不大。但一旦提前告诉消费者哪杯是可口可乐，哪杯是百事可乐时，3/4 的消费者会更喜欢可口可乐。

也就是说，在消费者心智中，与快乐强烈关联起来的，不仅是“可乐”的味道，更是“可口可乐”这个品牌。甚至有消费者会专门买印着“可口可乐”的保温杯喝水，其他饮料品牌很难得到消费者这样的待遇。

其次，是高度精细化的渠道管理。

几乎所有的小卖部或超市，只要你推门进去，就会有可口可乐。甚至绝大部分时候都有冰可乐。

如果你仔细注意的话，甚至还会发现他们的摆放符合一定的规范——总是固定的几个容量，总是大瓶装在下、小瓶装在上，同样颜色的一定在同一竖排。

除了更显眼、容易被注意到，这样上小下大的摆放，会让用户拿到自己想要的包装时成本更低：比如，对于便利店，卖得最多的是 330 毫升的听装和 500 毫升的瓶装，这是小包装，会被放在高处，与视线平行的地方，一眼就能看到；而最大瓶的稍微屈腿就能拎起来。

听小马宋老师说，可口可乐在中国的售点应该超过了 500 万。

这是什么概念呢？

其实很多还挺知名的品牌，售点只有几十万个。元气森林在 21 年，售点数才破百万。

这么广泛的售点覆盖度，其中很多都是夫妻老婆店，店长本身也没有精细化的经营能力，要想达到规范的摆放、还要保持稳定的冰冻度，必须有人一个个跑、一个个沟通、甚至一家家店摆放，这是一个复杂度非常高的执行问题。

但是可口可乐却管得非常好，成了国内渠道管理的“黄埔军校”。后来，农夫山泉、元气森林等很多同行在建立自己的渠道管理体系时，都必须向可口可乐学习。

不只是管得好。反常的是，它还是通过外包的形式管好的。

正常来说，要想管好这么复杂的执行体系，肯定得是自己的员工，因为自己人才好严格要求。但实际上，帮助可口可乐日常巡视一家家小店、完成摆放、执行复杂规范的几万个人，却都不是可口可乐的全职员工。

可口可乐选择将这套体系，外包给了装瓶厂，也就是中粮和太古。装瓶厂替可口可乐承担了高昂的管理成本，（ 2024 年，控股经营中粮可口可乐饮料有限公司的中国食品净利润率仅有4%，远低于可口可乐），这让可口可乐可以只做其中利润最高的部分。

哪怕在总部所在的美国，可口可乐也没有自建渠道团队，仍然选择把渠道工作外包给了几家供应商。

为什么可口可乐会选择这么做呢？它又是怎么让外包团队也能稳定执行规范这么复杂的动作的呢？

其实，如果能做到，我相信大多数企业都想把类似渠道团队这样的劳动密集性岗位外包出去。自己管理又痛苦、又不挣钱，有人替自己承担管理成本，才更容易挣钱。

否则，由于可口可乐是全球经营，如果它有一个庞大的线下团队，要跨国管理、中间不同文化下的管理制度，都会造成大量的浪费，吃掉可口可乐的利润。

然而说起来简单，一旦外包，很常见的是，执行质量大幅度下降——毕竟不是自己的员工，招的人合不合适？管理者用不用心？几乎全不可控。外包团队自己要挣钱，在管理上肯定也能省则省、能偷懒就偷懒。

在我眼中，可口可乐最厉害的能力，就是把外包团队管出了极高的执行质量。他是怎么做到的呢？

1、产品好卖是第一个前提：当可口可乐能有很高的市场认可度，动销（商品在一定时间内的销售情况）好，对所有零售网点来说，卖可口可乐总是不亏钱的。

当我们团队的小伙伴聊了一些北京各地区的小卖部时，它们会说可口可乐的几个大单品：比如可乐和雪碧，是显著比百事可乐、元气森林卖得更好的。

有个小卖部的老板跟我们说，同等时间内，卖三瓶可口可乐，才能卖一瓶元气森林。

所以可口可乐不会像其他饮料企业那么容易遇到库存的问题，库存成本更低。

高周转率也决定了货架上的位置，只要摆上可口可乐的产品就会卖更多，哪怕可口可乐给的价差少一点，也还是更挣钱。

2、售点有收益就好办事：有了好的动销，线下渠道管理复杂度才能降低。

但因为不用担心动销，这时候，可口可乐就不用“不好还硬卖”，可口可乐对业务员的销售能力要求就大大降低了，不需要掌握复杂的打动渠道的话术、也不需要销售团队有那么强的主动思考能力和狼性。

可口可乐需要业务员们解决的，更多是零售终端的体验问题。

问题简化，它才敢于将线下团队（生产、罐装和铺货）外包出去，自己只维持一个核心的策略和品牌团队，也不用承担巨大的库存风险。

3、但毕竟渠道都不是自己人，怎么实现高标准管理呢？

谁说不是自己人，就管不好呢。

只要你能想清楚自己要什么、再想想要实现这个，需要别人怎么做、以及如何激励别人、同时有办法检查每个动作，就能管好。

可口可乐是怎么管装瓶厂的渠道团队的呢？

基本会是这么个过程：

首先要知道怎么做才能卖好。比如，假设要在学校周边卖好，可口可乐会选择与学校位置关系相似的 10 个夫妻老婆店。

消费者来这 10 个夫妻老婆店，需求也大体一致。

因为它们都在学校周围，这些学校也都是类似的理工科院校，男生为主，都爱打篮球或踢足球。

当店面环境和消费者需求都一样，那么，这个时候，会影响可口可乐的产品卖得好或不好的因素主要就是：往这些店里放了哪些品？这些品是如何陈列的？

于是可口可乐中国的人，会从 10 家店里面，定期扫描：到底谁卖得更好？

慢慢地，可口可乐的团队会总结出一套卖得好的成功经验。

卖得好的成功经验，包括了什么呢？

第一，可口可乐的冰柜，放在消费者一进门就能看到的位置，或者放在收款台旁边的位置。

第二，光有冰柜还不够，最好在一进门的地方还有两个堆头，堆着几箱产品，上面的箱子还是要打开的，让消费者看到箱子里的一瓶瓶产品。

第三，打开冰柜，至少要摆 20 个以上的可口可乐 SKU 。

它这个不是说 20 多不同的口味，而是同一个口味下，会有多款不同的包装。

比如好几个雪碧不同大小的包装，好几个可乐不同包装，然后按顺序摆放：一定是上面小、下面大，同样颜色的摆在同一竖排的位置。从左到右，可乐、雪碧、芬达的这个顺序，也得是固定顺序。

消费者伸手进冰柜，随手摸到的一瓶还必须是冰的。所以上货时，要从冰柜后面开始上货，保证外面的是冰的、深处的才可以是常温的。

这些，是他们发现决定门店卖的好不好的成功要素。

成功要素抽象出来后，可口可乐中国会告诉所有门店和装瓶厂，你们都给我这么摆，摆完之后一定会变好。

但这只是一个美好的愿望，毕竟零售网点听不听、能不能做到，太古和中粮这两个负责执行的装瓶厂听不听、能不能做到，是另外一码事情。

于是，可口可口可乐中国还会有人配合装瓶厂去完成整个落地政策的落地。

为什么装瓶厂会同意呢？

因为利益是一致的。

可口可乐中国会和中粮和太古谈条件：如果卖得好，今年原材料是什么价格，会有什么样的优惠和激励？做得不好，会是什么样的优惠和激励？

同时会展示可口可乐的测试数据：只要做到这些动作，你的销量会有怎样的增长。

有数据，中粮和太古的高层为了业绩和激励，肯定会同意可口可乐的要求：能多挣钱，那我肯定要好好做。

其实，可口可乐与每家零售网点签的协议，也是同样的协议：达到什么陈列标准，每卖一瓶可以分得多少钱。

零售网点的利益与可口可乐也是一致的。

一致的利益，保证了零售网点也很欢迎业务员来店里，因为来店里是帮自己挣钱的。

这样，装瓶厂和零售网点做好的意愿有了，下一个难题是：怎么做到呢？

少不了要先教业务人员做一遍。

教会后，还需要有办法检查几万名业务员是否人人执行到位。

几万人规模的团队，仅仅靠人盯人几乎是不可能管好的。

可口可乐中国的IT团队会直接帮装瓶厂开发出 APP，可以装到每个业务代表的手机上，APP 负责监控业务代表的动作。

同时，业务代表每完成一个动作，都会拿到相应的激励。用业务代表们的话说：在可口可乐工作，拿的是计件工资。

什么是计件工资呢？

就是每做一个动作，多少钱。

正常一个业务代表，走进一个夫妻老婆店里，主要需要完成的，是这么几个动作：

第一，进门之前，先要 GPS 打卡，拍一张招牌，对系统说明“我来这家店了”。

第二，是上货，和把整个货都腾一遍：把该上的货上去、码放好...达到可口可乐的标准。

第三，腾完之后，他需要拍很多张照片：店头拍一张，进去了之后整个门店全景拍一张，冰柜摆好拍一张，堆箱堆好了拍一张，上面堆箱打开拍一张...

每张照片意味着一个动作的完成，也意味着业务员的几块钱到手。

几乎没有比这更直接的激励方式了：业务代表把照片传上去，晚上一算工资，就能知道：“哎这个没拍到位，今天少挣了 5 块”。

所以，当可口可乐中国数字化监控每一个业务代表的工作时，它要求一个业务代表在一个门店，完成的动作是几十、上百个。

不过系统激励再及时，难免会有人因为手忙脚乱、记不住导致做不好，或者装瓶厂没有向下培训到位。

设想再好，也总会有意料之外的问题。

不管中间培训、激励、还是管理做得到位与否，都会体现在最终一家家小店的产品陈列上。

所以，只要对最终的结果有检查，就能知道中间的执行过程有没有问题。

可口可乐总部的人，会定期自己去盘店，实际去打开冰箱摸一摸可乐的产品、对陈列拍一拍照片，了解当前这个策略执行的质量。

比如，看口味规格有没有按照顺序摆放。

比如，摸起来不冰了，就说明上货时没让冰的在外面、常温的在深处；摸起来是冰的，就是好的执行质量。

这个检查过程，和对可口可乐的策略是否真的带来了市场占有率增长的调研，也会借助埃森哲这样的调研公司完成。

如果发现没执行到位，一定是前面那几个环节出了问题，可口可乐中国会找到问题、调整策略，重新落地。

不断发现成功要素、制定策略、说服装瓶厂执行、对执行结果做检查、再调整策略，构成了可口可乐的渠道管理体系。

这样的管理体系，大大降低了对可口可乐员工数量的要求。

所有的体力活，都由装瓶厂承担，可口中国只需要完成其中的策略设计等脑力环节，以及对执行结果的检查。

虽然，因为装瓶厂不是可口可乐的“自己人”，没法直接下指令，在落地策略时，难免要花更多的时间“说服”。乍一看浪费了时间。

但是，回头想来，我倒觉得这反而是执行效率更高的状态。

为什么呢？

因为哪怕你有下指令的权力，一个指令下去，所有人都回复了“收到”。

但是他们每天真在干、还是不干，不取决于你的权力，还是要取决于每一天这个执行者觉得“这么干划算”还是“不划算”。

而当你拥有强权时，迫于权威，你其实很难收到执行者反馈说“这活儿我不干、不划算”。

在说服关系下就不一样了。

只有这么干下去，每个人都能获益，策略才能落地，所有人的执行动力才会得到充分的保障。

长期来看，这反而是执行效率更高的状态。

实际上，在我眼中，可口可乐所展现的，就是管理零售终端和设计商业模式的标杆。

这样的选择，却不可避免也限制了它的新品开发能力

按理来说，要想挑战可口可乐这样强大的竞争对手，是很有难度的。

要挑战可口可乐的品牌和味道本身就很难，因为可口可乐的品牌有如此强大的心智、味道如此大众，同样的单品动销很难超过可口可乐。

元气森林肯定不可能实现可口可乐那样的动销，也没法在短时间内形成那么强的渠道铺货能力。

那它还能怎么做呢？

要想让渠道愿意卖，至少先要做到：消费者同样买一瓶元气森林和可口可乐，元气森林能给渠道分更多钱。

早在5年前，元气森林的创始人唐彬森就曾在经销商大会上，面向渠道的经销商喊出：“ 2021 年元气森林依然会给你们提供最大利润空间的产品。”

那么，这些多给渠道的钱从哪里来呢？

短期可以靠补贴，但是长期来看只能是来自消费者。消费者愿意花更多钱，元气森林才给得起渠道更多钱。

那消费者为什么愿意花更多钱呢？

只有一条路：针对他们的需求做出更好的产品，让消费者更喜欢，且能占据他们的心智，像可口可乐一样，让消费者养成习惯。

对于饮料这个类目，由于单价低（通常是 10 块钱甚至是 5 块钱以下的消费），消费者购买决策的时间是非常短的，通常是即时性消费。

在购买时，消费者们不会花太多的时间去思考，所以在消费者看到的一瞬间，就要让他们在极短的决策时间内意识到这款产品能满足他们的需求，之后如果能养成心智，这个决策才会更快发生。

这唯一一条路，也正是元气森林的选择，充分挖掘出消费者的需求，不断做出消费者看到就愿意拿起的新品，并尽量占领品类心智，让消费者愿意在很短时间内买它、持续购买。

在这条路上，元气森林也做出了中国饮料企业中几乎最好的成绩。

18 年，元气森林率先用气泡水切入碳酸饮料市场，靠着「 0 糖 0 卡 0 脂」的卖点，连续3年实现了 200% 以上的市场增速。

21 年，元气森林推出外星人电解质水。22 年的前 9 个月，外星人电解质水的销量达到了 10 亿元。24 年，外星人已经拿下了运动饮料市场的市占率成为第一，达到 22.7%。（中金）

23 年，元气森林推出自在水，在天猫首发后只用了 5 天便迅速售罄、上市 4 个月销售额破亿元。元气森林自在水 2024 年销售额预计突破了 10 亿元（晚点）。

元气森林成功的把一款款产品做到了消费者心智里：健康气泡水=元气森林、电解质水=外星人、薏米水=自在水（=代表绑定），成为了消费者持续的选择。

元气森林在推出新品上实现的成绩，可口可乐肯定是羡慕的。它肯定也想在中国不断做出爆品、获取更大的市场。

实际上，可口可乐中国推出新品的动作始终没有停过——根据有意思报告统计，从 2018 到 2023 年，可口可乐在中国市场总共推出了 192 款新品，涵盖了汽水、气泡水、果汁、即饮茶（凉茶、果茶、柠檬茶、乳茶等）、咖啡、瓶装水、功能饮料等多个品类。

正常来说，可口可乐的新品，成功率应该比元气森林更高才对。

因为可口可乐拥有着比元气森林更强的能力和资源积累。

它有着饮料行业最有价值的品牌、强大的渠道关系，这会让他的产品，更容易被渠道和消费者接受。它也有着多年累积的消费者数据，还有成熟的团队、以及多年的经验积累。

但是，可口可乐的新品却远没有实现元气森林的成绩。

在我们作为消费者的印象中，过去 20 年里，可口可乐成功的产品，仍然是像零度可乐这样的经典品线的无糖升级版。

甚至于在看到元气森林杀入自己的碳酸饮料领域后，可口可乐也是焦虑的。可乐中国也开始推出多款与元气森林定位类似的新品，比如前面说到的“Aha气泡水”。

在同一时间，元气森林的一款款产品攻城略地，可口可乐的对标产品，却是热热闹闹的进入可口可乐的冰柜，又快速的消失。

这是为什么呢？

为什么明明积累更多、尝试不不少，可口可乐在中国却做不出元气森林那样的爆品？

实话说，当可口可乐为了追求更高的利润，选择了外包路线时，新品就注定了更难在可口可乐成功。

一款新品，在可口可乐会遇到三座大山的阻碍：

第一座大山，是装瓶厂的配合。

选择将中国的渠道管理体系外包出去，好的一面是帮他降低了管理成本，坏的一面是它对渠道的管控力度依然不可避免在降低，遇到和装瓶厂利益不一致的地方，依然会出现难以调和的分歧。

而可乐要想在中国推新品，就一定要得到装瓶厂的下游支持。因为一个新品，会涉及到生产计划如何制定、货怎么铺、仓库怎么安排、库存怎么管理等等问题——这些工作，从生产到铺货，都要依赖装瓶厂完成。

面对装瓶厂，毕竟不是自己的员工，要上新品，还是只能通过说服来解决。

问题是：如果可口可乐中国要求装瓶厂做那些短期能提升销量、快速见效的动作，装瓶厂能看到收益，很快就会落地。

但如果，可乐想要上那些充满风险、会让装瓶厂承担库存风险的新品，装瓶厂就不一定乐意了。

要想说服装瓶厂接受一款新品也常常是困难的。

为什么呢？

如果一个新品，不是需求已经强烈出现，被市场数据验证，装瓶厂是不乐意给新品铺到最好的位置的。

因为这样会直接影响装瓶厂的收益，让装瓶厂承担风险。

而一旦装瓶厂成为了可口可乐中国必须要说服的对象，装瓶厂的产品理解能力，就大大限制了新品的上限。

装瓶厂之所以能做装瓶厂，是因为它有工厂和渠道能力，而不是具备做品牌和产品的能力，且装瓶厂员工的基础素质和薪资是远低于可口可乐总部的。当装瓶厂具备一票否决权的时候，装瓶厂的认知就限制了新品的上限。

面对不懂行业的人，用数据说服是几乎唯一可行的方法。装瓶厂的人通常更容易基于此刻市场上已有产品的销量数据来做判断。如果一个新品拿不出清晰的数据，去证明新品的机会和销量，就很难有效说服装瓶厂，这个新品很难继续存活。

结果就是：在气泡水火爆之前，说服装瓶厂接受气泡水难。但是在看到元气森林的气泡水火了之后，说服装瓶厂跟进，才会容易很多，可是这时候常常又已经错过了最佳的窗口期。

对已有数据、科学证据的追求，常常会成为创新的阻碍。

再加上，可口可乐装瓶厂的管理者们也早已不再年轻了，早已不再是饮料的核心目标用户。这些管理者可能很难对产品创意做出准确的判断。

无法说服，要想让装瓶厂配合，只能花钱补贴。

为了让新品得到测试的机会，可口可乐只能花钱补贴装瓶厂，让装瓶厂有配合的基本动力。

但是，一款新品哪有那么容易就一次成功呢？

第二座大山，其实是耐心。

一款新品，在人群选择、口味是否符合人群需要、渠道有没有铺对，这些要素上，常常需要更长时间的测试和调整。

只有要素在调整中越来越对，才能看到新品成功的结果。

这个调整，需要耐心。

当可口可乐必须通过装瓶厂的配合，才能调整时，也就意味着动作更不灵活，完成同样的测试，需要更长的时间和更多的耐心。

新品的口味教育，也注定是一个漫长的过程。需要熬过一开始低销量的时期，等待消费者的习惯养成。

哪怕是可口可乐，在中国一开始也没有那么容易被大众市场接受。实际上，一个百亿单品，需要很多年的发展，才会诞生出来。

新品需要“养”，同样需要给新品更多的时间和耐心。

但是，所有的耐心都要以持续的补贴和成本为代价，当可口可乐追求利润时，也就注定了更难给新品以慢慢生长和不断调整的耐心。

市场教育、规模增长，本身就难。而相比元气森林，可口可乐还对新品规模有着更高的要求。

第三座大山，则是过往的成功。

在可口可乐的高动销预期下，实话说，新品的成功本来就远比元气森林更难——可口可乐已经在零售网点占了不小的货架，一款新品上架，就需要替代掉一款老品，才会不大幅度提高内部管理成本，这本身就太难了。

在元气森林，新品的标准是：能否带来整体收入和利润的增长。这个标准在可口可乐是同样的。

但是，可口可乐的单品销量远大于元气森林，老的品线过往太成功了，新品要想生长出来、超过现有产品的动销、替代掉老的品线，难度远超过元气森林。

这时候，生意太好的包袱让可乐的新品更难生存。

连对现有产品的口味调整，在可口可乐也会更难发生——总有大量消费者觉得，只要你调整，就“不是原先的味道了”。

当可口可乐实现了饮料行业最高的利润时，阻碍突破的三座大山，恰恰也来自于对盈利效率的追求。

每个效率达到极限的体系，都会成为创新的阻碍。效率有多高，创新就会有多难。

可口可乐选择剥离重资产的成本和风险，选择了将渠道管理外包出去，帮助它赢得了更大的利润，但也因此不可避免限制了自己的新品开发能力。

追求利润，就要减少创新的风险，要用更有经验、更少犯错的员工。这些选择只要不改变，能带来突破的创新，就几乎不可能在可口可乐诞生。

在这样的背景下，哪怕可口可乐看到了元气森林的成功，想要形成元气森林的新品开发能力，也很难。

最终，可口可乐容易落地的动作，还是想办法快速提高现有品线的销量：能不能让消费者一周多喝几次？或者做一做老品线的口味升级？

在“要利润”还是“要突破”之间，显然，在中国市场，可口可乐更多选择了“要利润”。而被牺牲掉的，就是突破的能力。

而元气森林，则没有选择利润的条件，只能毅然选择“突破”。

元气森林：选择年轻创业者，借助他们感知到年轻人消费趋势的变化并行动

当面对可口可乐这样的已经拥有品牌和渠道优势的竞争对手，还有同样强大的康师傅、农夫山泉的围剿时，作为后发者，元气森林几乎只能靠产品破局。

我们看到元气森林的一系列爆款产品，如气泡水、自在水、外星人，它们其实都命中了某种年轻消费者们此前没有被很好满足的需求。

气泡水帮消费者解决的是喜欢碳酸的口感、但是又怕胖的问题；自在水解决的是喝水觉得没味道、希望喝得健康、又希望有点味道的问题；外星人电解质水解决的是运动等场景下补充电解质的问题。

2023 年，元气森林也推出了可乐味气泡水，虽然同样是可乐的味道，却明显比可口可乐的产品口感上更清爽、口味上也没有可口可乐那么甜。

元气森林为什么能持续不断推出爆品呢？

如果只是一款爆品的成功，可以来自管理者的天赋，持续不断的爆品，则只能来自拥有不断开发出爆品的组织能力。

要形成这样的组织能力，对元气森林来说，需要整个体系具备对消费者真实需求的洞察和落地能力。

这中间主要涉及到两个环节：

（1）组织内如何源源不断捕捉到消费者的真需求。

这其中涉及到：

• 如何明确谁是元气森林的消费者？这些人的需求在发生怎样的变化？

• 元气森林怎么保障这些产品经理的信息输入？管理者如何评审他们的产品创意进而分配资源？

（2）如何有效控制创新风险和提升创新成功概率。

这又涉及到：

• 如何通过严密的内外部、线上、线下测试流程来把控风险？

• 如何通过不断投资新品，形成更多的成功或失败的投资经验，提升创新的成功率？让创新风险不断降低。

我们先说，怎么捕捉到消费者的真需求呢？

要捕捉需求，先得知道消费者是谁？

当我和一些行业专家聊的时候，他们会告诉我：其实绝大多数喝饮料的都是年轻人，很多人随着年龄的增长，喝饮料的频次在降低。

年轻人群体才是饮料行业最核心的消费者。

元气森林一开始的人群选择，也是那些更有消费能力的年轻消费者，相比于父辈，他们更乐意为了健康和喜欢支付更高的成本。

比如，在可口可乐等产品定价集中在 3-4 块钱的时代，也只有服务这个人群，元气森林的气泡水才能卖到 5-6 块。这些年轻人愿意为了健康好喝、不长胖的诉求，去支付溢价。

也正是因为元气森林选择了这个群体，才能实现更健康的收入和利润，支撑它后面大量尝试、试错的创新成本。

同时，这些年轻人群体的需求和喜好在快速变化，越来越注重健康和身材管理（“拒糖”）、对产品的配料表有更高的要求、口味也比欧美用户更淡。

变化才有新机会。

只不过，元气森林常常是率先感知到变化、和抓住机会的品牌，其他品牌更多是看到元气森林的成功，才意识到变化早已出现。

比如，当元气森林推出自在水和“药食同源”理念的产品时，大家才意识到，原来养生已经是足以支持一个 10 亿以上市场的普遍需求。

在众多饮料企业中，元气森林总是率先感知到变化的那一个——它总是某个品类开创者、或者某个要素的率先行动者和普及者。

而之所以元气森林总能率先观察到变化，是因为组织里面有着足够多的对年轻人需求变化更敏锐的人。

从人才选择上，元气森林就和大多数的饮料企业很不一样。

首先，元气森林招聘时不关注行业经验，而是选择更像创业者的产品经理。

当我们和一些元气森林的产品经理聊到这个话题时，他们说元气的产品经理们此前大都没有饮料行业的经验，几乎没有来自康师傅、农夫山泉、可口可乐等老一代饮料企业的人。

元气森林更在意的标准是：年轻、热爱生活、爱消费、会消费、且日常就很爱喝饮料。

最重要的是，相比于其他饮料企业的产品经理，他们更像是创业者。有想法，有更强的探索欲、希望做出自己的作品、愿意创新、渴望新挑战。

• 我们了解到一位元气森林的产品经理，他在日常生活中既是饮料爱好者，也是一位对体验很敏感的饮料调研者。只要自己在喝饮料，他就会在喝完饮料后，在表格中记录下来：自己当前在什么场景下、这款饮料为什么会吸引我？为什么我会买这款饮料？喝起来哪里满意、哪里不满意？

• 在元气森林内部，产品经理们也很喜欢分享自己的生活，他们会研究人们生活方式的选择和决策背后的逻辑。比如：某一款饮料为什么在那个国家那个时代卖的好，为什么后来消费者又抛弃了它？

• 我自己也同时聊了可口可乐和元气森林的同学，让我感知到的一个区别是，加入可口可乐的人，更大比例会觉得可乐是行业标杆，可以学习专业技能和体系、同时对自己的职业生涯有背书。而元气森林的人，除了背书之外，更多是真的希望能有机会在这里做出自己喜欢的产品。

既然不招传统饮料企业的人，那这些产品经理是从哪里招来的呢？

来源上只能说是不拘一格。

元气森林的产品经理既有外招的、也有内部转岗，产品经理们此前的职业背景也各不相同，有做珠宝的、有开茶馆的，也有从战略部门内部转岗而来的。

用唐彬森经常说的一句话是：everyone can cook。任何人都能做菜。

这句话本身是皮克斯的动画片《料理鼠王》中的一句台词，但在元气森林却变成了一个基本信仰：每个人都有创造力，而有创造力的人都可能成为产品经理。

不过，理想虽然很好，做饮料毕竟是一件专业的事儿。

产品经理们都没有饮料行业的工作经验，不懂饮料，怎么能做出好产品呢？

大多数饮料企业，会希望产品经理既懂用户、又懂研发、最好还懂渠道和生意。但是，在元气森林看来，研发、生意都可以由别人补位，产品经理最不可替代的只有洞察用户、准确理解用户需求的能力。

只要产品经理懂用户，知道用户要什么，坚持标准，哪怕不懂研发也没关系，研发团队一次次尝试配方，总能达成标准，最多就是多尝试几次。

最不可替代的，还是对用户的理解和对标准的坚持。

这个时候，产品经理不懂研发，反而可能是优势——不懂、不能体谅研发的艰难，反而会更容易坚持标准。

反过来，如果产品足够好，生意指标自然也会更容易达成。

而且，一开始不懂研发、不懂生意没关系，有创业者性格的人常常能快速学习。

而在此基础上，这个人到底什么学历背景、什么样的出身，在元气森林看来并不重要。

只要愿意创新、有想法、具备洞察用户的能力、且拥有持续不断的学习能力，就可能成为产品经理。

像这样有创业者特质的员工是很多企业都渴望的对象，他们为什么会选择加入元气森林呢？

说起来也不难理解：你给团队什么样的机会，就会吸引什么样的候选人。

吸引这些潜在创业者的关键，恰恰是元气森林给了他们更多做新品、发挥创造力的机会，日常面对的管理者也普遍心态更年轻、更开放。

这些更像创业者的产品经理，常常会更想做新品，而不是在成熟的产品上持续做优化。

这种状态和大部分职场人不太一样。

对大多数职场人来说，当自己从 0 到 1 孵化出一条品线后，自然希望能够持续做下去，团队越来越大，生意越来越确定，工作越来越熟悉，自己的职级也越来越高。

毕竟收入提升、难度降低，才意味着工作有更高性价比。

做一件有稳定预期、越来越轻松的事儿，是更多人的选择。

但是在元气森林，你会发现：常常一个产品经理做出了某款爆品后，当再需要他花时间优化下去，他反而会觉得，这个品已经做腻了，很没意思。虽然生意还在增长，还有很多可以优化的地方，但是在他看来，总是开另一个新品会更有新鲜感。

哪怕公司要求他在品线负责人的位置上，持久的做优化，个人兴趣虽然也要服从公司的强权，但是个人兴趣也决定了元气的产品经理们在开新品时，总是比运营成熟品线时会投入更大的热情。

创业者性格的人，是更好的创新者，却未必是有耐心的经营者。

而追求新品突破的元气森林，给这些产品经理们提供了更多做新品、不断解决新问题、和将自己的想法变成现实的机会。

当看到元气森林不断成功的新品时，这样的人也常常会慕名而来。

创业者性格的人，当然也更希望和类似的人在一起。

他们日常所面对的元气森林的高管们，也是一帮心态更年轻和更开放的人。

一位元气的同学跟我说了一个很有意思的事儿：元气森林的高层，平均年龄已经比大多数饮料企业的高层平均年龄更低了。而在心态上，他们的心理年龄甚至还要比生理年龄再年轻一些。

他说：你看到在某些饮料企业，高层开会，很多人手里面端着的都是一杯星巴克。但在元气森林高层在开会时，他们更多时候是像年轻人一样手里拎着的是饮料、拧开瓶盖吨吨的喝。

日常喝饮料的人，肯定也比不喝饮料的人更容易做出好的饮料。

这很可能也是元气森林有意的选择。在选择高管时，元气森林也会选择那些真的认可元气森林所做的事情和理念的人。

怎么选择呢？

关键就是看他是否愿意和元气森林一起承担风险。

这个人此前可能在其他的饮料大厂工作，有着稳定的收入。但是元气森林会降低他们的现金收入，相应的，增加对应期权和股份的长期绑定。

也就是说，元气森林只选择愿意和他们共担风险的高管。

只有这些人真正相信元气森林在做的事、所传递出来的理念，更具备为年轻人做产品必须的开放性，才会加入元气森林。

元气森林，也会为这些“年轻人”提供更适合他们的工作环境。

因为员工大多是年轻人，年轻人相对更爱玩，所以元气在北京的办公区接近 CBD、是北京最繁华的区域之一，上海的办公区则在新天地，年轻人一下班，不用通勤，周围就是北京最好的餐厅、更方便吃喝玩乐。

这些都保障了元气森林自上而下的年轻和开放氛围。

产品创意的诞生：内外部持续涌现

这种对年轻人友好的氛围，也保障了产品创意的数量和质量。

除了产品经理，元气森林的其他岗位，也吸引了大量渴望做出自己的产品的年轻人。

问题是：有了这些渴望创造的人，怎么把他们的创造力发挥出来？同时，也让他们真的感知到元气森林会给他们创造的机会呢？

在发现机会上，元气森林也和大多数饮料企业很不一样。

和我们知道的某些饮料大厂选择自上而下拍产品方向不同，元气森林相信，对生活变化的感知需要有更多的触角。一个产品人，经验再丰富，也很难接触到每一类用户、自己也总会老，总会有一天被经验束缚。

与其有人“拍”，元气森林更倾向于把提出想法和创意的机会给到“所有员工”。

元气森林为员工们提出创意，提供了更多的通道。

比如，元气森林每个月都会有产品创意大会。这个大会并不是只有产品人员才能参与，从实习生到销售，所有的员工都可以参加，唐彬森本人也在现场。

在会上，员工可以提出自己对于未来新品的想法，比如自己有没有什么未被满足的需求、有哪些创意可以解决当前的问题、有哪些市面上没有的新机会点。

只要大家的想法被产品部门或者唐彬森采纳了，会有不同程度的奖励。再由产品部门综合考虑，去做立项。

也因为提出想法的成本很低，所以员工大都会积极主动的提出来，经过相关人的评审，一旦被采纳了就会有一笔奖金，创意还有可能被落地。但就算是不采纳，也没什么损失。

比如：自在水一开始的产品创意就来自于此。

当时，一个从投资行业跨界到元气森林、非常年轻的 95 后员工，在现场分享了自己对“东方食补”的理解。她说自己不爱喝白水，就希望能找个“水替”，配料表足够简单，但是有味道，同时就像喝白水一样，没有什么健康负担。

唐彬森听到这个想法，很快便认可了，给了这个产品创意尝试的空间。

而自在水后面也成为了元气森林过去三年最重要的爆品之一。

大会之外，公司也会鼓励员工开放的为产品提建议，包括设计 logo、为产品取名等。

一旦这些建议被品牌的负责人接受了，被应用到产品里面。这个员工就会得到一大笔奖励，通常是几万块钱，超过他一个月的工资。

再比如，在元气宇宙大赛上，元气森林会走到更多年轻人扎堆的地方——高校，去收集大学生的创意，唐彬森直接评审，还能现场发 offer。

一位曾提出创意，并在元气森林宇宙大赛获奖的同学，从小生长在北京，爱吃各种山楂美食。“糖葫芦”、“京糕”都是她很喜欢的山楂美食。

当她准备做一款饮料的时候，“山楂味”就成了首选。

这也成了后来“乌梅山楂茶”的灵感来源。

当然，高质量的创意，不能仅靠灵感，最好还能有高质量的信息输入。

元气森林也会给团队更多输入，帮助团队有条件提出更高质量的产品创意。

元气森林专门成立了战略调研团队，他们的调研成果会向产品经理开放。

调研团队会扫描各个国内外饮料企业，包括：它们在发什么新品？发过什么新品？历史上哪些品卖的好？为什么卖的好？哪些品被淘汰了？为什么被淘汰了？再对应回当前这个时代和人群，时代有哪些变化？和中国当前的人群是否相似？

唐彬森有一个信念：从国内外更大范围的现象中，更可能找到决定饮料行业发展的基本规律。

他自己也会经常对员工分享，和发起各种讨论。

讨论的参照常常就是饮料行业的各种现象。

比如：

• 无糖茶饮在日本市场很火，那么在中国到底是否能火？

• 功能性饮品在欧美很火，那么在中国会不会像欧美一样火？

这样的讨论，常常也会给员工们带来新的思考和启发。让高质量的创意，更容易被员工提出。

更有敬畏心的产品创意评审

不过，当这么多人都在提出创意时，注定大多数创意是考虑不周全的。

比如只考虑到市场、没考虑竞争，只考虑到竞争、没考虑市场，只看到了消费者此刻某种需求的变化、论证了消费者会喜欢、但是没有论证未来的市场规模，以及这个市场是否会在未来一段时间内面临不那么残酷的竞争等。

但在元气森林看来，这些相比于一个可能爆发的机会本身，都没那么重要。

元气森林的产品经理和管理者会对这些创意做出评审。创意更多，意味着需要投入更长的评审时间。但是，在元气森林看来，如果希望把握更多的机会，这是必须付出的代价。

哪怕一个创意考虑不够全面，但是这个创意中的某些点，触动到了某个产品经理。这个产品经理也会再去完善这个创意，补充更多的调研，最终判断这到底是不是一个值得投入的机会，再去落地。

对创意的态度不同，又导致了元气森林对创意的通过标准，与大多数企业很不一样。

具体说来，元气森林会怎么评审一个创意呢？

大多数企业会需要员工通过市场调研等数据来说服公司，因为数据是最客观的，最容易说服他人。

当你把数据展示在那里，这个市场确实是更可能成立的。

但元气森林在一开始明显不太有条件进入一个早已被数据验证的市场，因为这样的市场注定更多属于可口可乐这样的大企业，要进入这样的市场依赖于更强的品牌和渠道优势。

当没有太多数据可拿来验证时，判断机会、分配资源只能靠管理者和专家的评审。

在元气森林，整个产品评审流程会分为：产品概念评审、研发可行性评审、财务模型评审、再进入研发和试销环节。

产品概念评审，会决定一个新品是否能进入后续环节。

研发可行性评审，则是要看产品概念的要求是否具备可实现性。

到财务模型评审时，除了看市场、规模，还要看定价、成本，以及随着规模增长，成本是否能不断降低——有规模效应的，才是好生意。

到了研发和试销环节，元气森林会先把产品口味要求实现出来，再去寻找有没有成本更低的配方。

每个环节都有对应的评审者。

研发、财务环节的评审，还容易找到客观依据。

最容易误杀好创意的，其实是产品概念评审这个环节。

大部分饮料公司也都存在产品概念的评审者，这些人有权力，来决定如何给产品创意分配资源。

但是，这样的机制，常常也会杀死那些有突破性的创意。

有些时候，评审者们认为创意不靠谱，是真的做不到，比如某种口味确实调不出来。

但也有些时候，当他们听到一个创意时，可能会做出这样的判断：这个创意历史上就做过，5年前没有成功，现在也很难成功。

这种时候，判断的主要依据仅仅是他们的个人经验。不准确的个人经验成为了伤害创意的罪魁祸首。

一位元气森林的朋友跟我说过一段让我觉得很精彩的话：

一个人随着年龄的增长，经验逐步形成，因此判断的误差也在逐渐积累。

当一个人做饮料行业的时间越长，他历史上的想法越多，当他的想法一次次向上反馈，向市场发布时，很多时候，管理者会告诉他不行，市场会告诉他不行。

在这些负反馈之后，他就会形成这样的经验：这些创意和做法都行不通。

但很多时候，他上面的管理者的反馈也未必是对的。

市场也是会变化的，过去有些东西不行，未来未必不行。

错误的反馈不断累积成了错误经验，阻碍了他的创新能力。

这时候，一个经验丰富、同时却也越来越保守的中年管理者就出现了。

元气森林怎么避免评审者们身上出现这个问题呢？

首先，还是评审者的选择问题。

当元气森林本身选择的就是年龄和心态都更年轻、也更开放的管理者时，这个问题天然就会更少发生。

其次，哪怕是更开放的评审者，也会更谨慎的叫停一个创意。当自己不了解时，更应该向下授权，让团队有机会试试。

唐彬森在评审创意时，很少会说一个想法不行。

他会假设，没有人能够同时理解所有用户。

同时，他也知道，随着时间推移，元气森林的高管团队也会不再年轻，唐彬森自己也在衰老，且唐彬森哪怕能理解男生，也不一定能理解女生。

而只有那些更接近用户、生活和用户更相近的人，才更有可能率先感知到变化，做出准确的判断。

在产品评审时，他最常问的一组问题是：用户到底喜不喜欢？会不会买单？

在产品经理提交上来的材料中，他也并不喜欢看大量的统计数据，而是更喜欢看一个又一个用户的想法和意见，尤其是那些用户原声。

在这个环节，他会更多看产品经理想法背后，对用户价值、市场规模、竞争格局、甚至产品名、口味、包装、未来营销路径的思考。

整体来说，他关注的更多是产品经理思考的维度是否齐全，所有维度是否有依据、有没有违背常识的地方。

在此基础上，只要产品经理能提交一个逻辑自洽、有事实依据、有用户原声的结果。通常情况下，唐彬森就会给出一个判断：他虽然不是用户，不能判断这件事是否一定可行，但是愿意支持这个产品经理试试看。

哪怕他觉得有问题，也会评价说：你这个想法虽然我觉得可能会有问题，但是你可以先试试。因为我对用户的理解可能是错的，对口味和趋势的理解也可能是错的。

在这样谨慎否定的评审状态下，团队也的确让他看到了惊喜。

900ML 装的大冰茶就是一个很好的例子。

这款产品其实一开始也不被唐彬森看好。当时，唐彬森认为大家都在追求健康，会用无糖来替代糖，这是大趋势，谁还会选择喝一款有糖的产品呢。

但是团队实际在线下调研时，会发现在很多低线城市，康师傅的冰红茶和茉莉蜜茶都是有糖的，但在很多用户的认知中，却认为是无糖的。

而且，对于坐办公室的白领，大家在努力把糖去掉。但是，真正喝饮料喝得最多的外卖员、网吧里的年轻人，他们常年处于高热量消耗的状态，他们需要饮料里的糖为自己补充能量。

这件事在评审时，就超出了唐彬森的认知，但是他还是给了团队试一试的机会。才有了后来冰茶连续单月破亿的成绩。

“假设自己不知道”，更谨慎的做出判断，其实是敬畏心的体现。

我们所知道的，大多数有行业经验的人常常会这么假定：我知道用户就是这样的、市场就是这样的。

以唐彬森为代表的元气森林的管理者，在评审时的假定则是：用户很复杂，我很可能不知道。

管理者的这种敬畏心，让更多的产品创意有了得到测试的机会。

不过，还有一个现实问题是：随着品线越来越多，正常的公司都会设计更多的管理层级——老板盯不过来，就分工下去，让管理者帮老板盯，管理者忙不过来，再交给下级管理者盯。

可是，只要层级出现，一个新品的创意只要需要从下往上、一层又一层的汇报，就很难保证中间的每一层管理者都有敬畏心、都没有私心、或者总能做出准确的判断。

这时候，很可能因为创意距离最终决策者的层级过远，在向上传达的过程中就夭折了。

既然创意对元气森林如此重要——在这个问题上，唐彬森的选择就是，让自己离一线的产品创意足够近、直接听到所有新品相关的创意，能第一时间了解员工对新品的想法和信息。

这样，缩短了新品距离自己的层级，也会让更多的好想法和新品得以有机会存活下去、有尝试的机会。

关于这一点，也有个有意思的对比。

一位朋友说到，有某个从某饮料大厂离职的团队，在低线城市复制元气森林的品。元气森林做的是无糖或低糖版本，他们做的是同样定位下的有糖版本，增长也很快，此刻已经有了 10 亿以上的生意规模。然而，他们必须离开大厂、自己创业才能做成这件事。同样的事儿，几乎不可能在那个饮料大厂内部做成，因为很可能立项环节就不能通过。

一个同时经历过传统外企和元气森林的朋友，和我聊过在元气森林时的工作状态：在元气森林，能感受到做事更灵活、更有开放性、推进事情更快，过程中不会有老板的阻拦，更多是根据市场反馈来调整，不会因为老板主观觉得不好看，就得一遍一遍的改。哪怕是需要说服评审者或者老板的场合，在元气森林，也比其他公司的管理者更容易说服。

元气森林早期创业时，唐彬森身边的人会直接提出自己想做什么，只要他能说服唐彬森，就可以拿到资源支持。

哪怕是实习生，也会显著感受到自由度更高，如果想做消费者访谈，可以直接拿到消费者的电话，和消费者访谈沟通。比如想和什么品牌联名，只要小组负责人点头就可以，不需要再继续往上汇报了。

这样对想法、对创意尊重的宽松环境，对于那些渴望做出好产品的年轻人有着巨大的吸引力，就像所有美发师都渴望开一家自己的美发店一样，几乎我们见过的所有年轻消费品从业者都渴望自己能提出创意，做出好的产品，最终赢得市场的认可。

当元气森林让年轻人看到有这样的机会存在时，自然这些人就会挤向元气森林的这扇开放收集创意、愿意给更多尝试机会的大门。

控制创新风险：围绕用户和市场的大量测试

我们看到，元气森林没有可口可乐必须说服装瓶厂的压力、也不依赖行业趋势数据，提出创意的人多、甚至连评审者也更倾向于让创意通过。

这样的选择确实会让好创意更容易活下来、拿到资源，但也难免会导致大量的资源浪费。

当元气森林选择给员工更多的授权、更多的尝试，背后都是公司在承担创新的风险。

而这些风险，要靠对应的流程和控制机制来控制。

具体怎么控制呢？

比如，元气森林会在产品研发和测试的过程中，全程让用户参与。虽然大多数饮料企业也会这么做，不过当元气森林将测试成本不断降低后，会让自己能更高频的测试。

正常消费品公司在测试时，也会找到用户，提前准备好提问材料，邀约他们到公司来访谈。但这个过程，常常需要花费几周的时间，才能完成一次测试。

而元气森林，因为很多产品，员工就是用户。所以元气森林会选择把产品研发实验室建在办公室中间。

在实际工作中，产品研发同事时不时端着托盘从实验室走到其他同事的办公区，托盘上是不同配方的饮品，邀请同事们测试。在同事们尝完后，会邀请他们填写问卷，包括更喜欢哪款产品、哪款果味更浓稠、口感如何、甜不甜、会不会推荐给别人等等。

这些测试的问题直接围绕着产品概念阶段定义的口味要求，对产品定义时的每一个概念（如低负担、不甜等）做独立测试。研发同事在办公室调研的结果，会决定产品后续的迭代方向。

当周围都是目标用户时，一天多次测试，大大提高了研发阶段可进行的测试频次，同时大大降低了测试成本。

对于那些元气森林员工覆盖不到的人群呢？

毕竟，在元气森林工作的更多还是天天坐办公室的白领人群。这些人的日常能量消耗更低。

这些人也不可能代表所有人群。比如外卖小哥或者快递小哥，他们有更多的体力消耗，相比上班白领主要解决身材、胖瘦问题，他们需要补充更多的糖分。

这时候，在内部环境里其实很难完成这样的测试。

而元气森林不管面向什么样的用户人群，都会在口味测试和视觉设计的早期，引入未来的目标用户。

那这些未来的目标用户怎么找呢？

在一位元气森林的朋友看来，元气森林所有的产品在诞生之初，都是完成对市场中某些产品的替代。那些希望替代的产品的用户，就是产品的目标用户。

比如气泡水完成的是对可口可乐等碳酸饮料的升级和替代。

比如自在水希望完成的，其实是对矿泉水的替代，希望成为消费者的日常饮水。早在自在水出现之前，有些消费者就会在日常为自己煮薏米水喝。

比如大冰茶完成的是对康师傅冰红茶的升级和替代，做出了口味更淡、糖分更少的产品。这款产品更多是在低线城市和乡镇卖的火爆。

当所有这些产品都能够找到替代品来参照时，就能知道到底是哪些人此刻在买替代品。这些人群就会变成这款产品未来可能影响到的目标人群。

这时候，元气森林的员工们会选择走出去，找到这些人，针对这些人做测试和调研。

比如，在做一个针对学生群体的产品时，元气森林的市场人员几乎每两周就要去校园周边测试 posm（辅助销售物料）的效果。

他们会拿一些人工写的文案，用现有的产品图，简要排版一下，然后打印出来，放到小店，现场抓消费者做测试，询问消费者感不感兴趣，想不想买。

当然，一开始定的目标人群也不一定准确，它们在产品上市之前，还会再做出修正。

在产品上市后，

元气森林也会在线上、线下频繁的测试。

比如：外星人有段时间每个月都会换一次 campaign。

正常来说，很多消费品公司可能一年就做 2-3 次 campaign，因为做一次 campaign 就是非常庞大的工作量，campaign 上线之前要熬很多个大夜。

但是元气森林把这个频率提升到了每月一次。这对创意和执行的压力可想而知，但极大地提高了测试频次。

如果说：找用户测试是大家都还会做的工作，有别于大多数饮料公司的是元气森林会选择很多产品先在线上渠道售卖，这对于饮料企业来说也很反常。因为饮料在线上售卖的物流成本太高，销售并不划算，线上卖饮料几乎不可能挣到钱。

而对元气森林来说，线上投放并不追求挣钱，而是变成了一个比线下投放成本更低的新品验证方式。

在线上售卖渠道，元气森林会把大量的创意，包括自己做的、达人的创意，通过投放，来看转化率和ROI效果。如果数据反馈不好，就会复盘到底是人群的问题还是产品的问题。

要做好线上测试，让测试有效，需要人群对、卖点也对。

元气森林有几个固定的人群包，这些人群定位，覆盖他们的所有饮料，这几个人群包描画的其实是元气森林长期的战略方向。

卖点这里，和产品设计一样，只要测试成本够低，同样可以大量尝试。

如果是投放未上市产品，投放结果主要用于“判断产品的主推卖点”。

比如：元气森林曾为一款“豆乳”产品，在今日头条投放了多个素材，会各自突出“高蛋白、高钙”、“双蛋白”、“未加蔗糖、低脂肪”、“低糖 、脂肪”等不同的卖点，用户点击后会跳转到天猫旗舰店的首页，实际上并没有真实的豆乳产品在售，核心还是为了测试卖点。

如果是投放已经在销售的产品，会对几个产品进行数据对比，谁能出销量就给谁追加投放。

线上验证完，再铺线下。

这些测试流程使得元气森林测试新品的风险越来越低，流程越来越顺畅。

在这个过程中，元气森林也形成了越来越低成本的预判新品能否成为爆款的经验。

其实，如果总结来说：

可口可乐选择深耕老品，并不是不知道研发新品的价值所在，而是对可乐来说，当它已经拥有品牌、成熟的渠道管理体系这样的护城河时，它可以选择不去承担风险、成本也更低的发展路线，做成越来越挣钱的好生意。

而在可口可乐、农夫山泉这样的老牌巨头面前，作为后发者的元气森林只能通过产品创新破局，它不得不让自己拥有新品开发的能力、和学会管理新品开发的风险。

像投资一样，管理新品开发

但哪怕是这样，元气森林的新品失败率还是很高。

在元气森林内部，其实有很多新产品最终并没有出现在消费者的视野里，就已经被验证失败、扼杀在摇篮里了。公司内部有一个长长的 excel，列满了各种产品，但是其中很多都是消费者没有见过的。

哪怕一些产品能上市，但如果上市后被验证没有足够的销量，也会被下架，就像 2017 年左右上市的宠肌胶原水，现在在市面上也难寻踪影了。

这些失败的尝试，注定带来高昂的成本。

前面我们说：可口可乐对利润的追求，让高质量的创新很难在可口可乐发生。

那难道，元气森林就不要利润了吗？

当然得要利润，否则投资人们也不会答应。

不过，元气森林一直在寻找的，是突破与盈利之间的平衡。

几个动作，可以看出元气森林的努力：

大量的创新，让元气森林有着数量众多的品、也同时进行着更多的测试，所有这些动作，都会转变成对线下渠道团队铺货的要求。

当元气森林的线下团队要完成这么复杂的货品管理时，注定带来管理成本的巨大增加。

为此，元气森林正在减少自己的 SKU。

有些品，仅仅算自己的账是盈利的，但是，天花板低、算上管理成本不划算的，元气森林也在逐渐削减这样的品线，让线下团队的动作简单一点。

我们作为消费者，容易看到元气森林的创新与灵活。但是创新、灵活与开放，不是元气森林的全貌。

在元气的定义中：突破、创新，是产品、营销团队全员的主要职责。产品、营销团队必须选择有创新能力的人，保持灵活与开放的氛围。

但是，在负责铺货的线下渠道团队，必须强执行，高质量的完成每个要求的动作。

元气的线下渠道团队，采用的是令行禁止、严格考核和淘汰的军事化管理方式。

用一位元气同学的话说：虽然都是元气森林，但是产品营销和渠道，简直像是两家不同的公司。

这几个动作，限制了元气森林创新的范围——创新更有价值的部门才创新，其他的部门还是要强执行。

在此基础上，通过评审会、增加测试环节，将创新失败带来的风险和成本不断降低，元气才能在不断创新、追逐新机会的同时，实现健康的利润。

回头看来，元气森林降低新品开发风险和成本的逻辑，其实很像是管理投资的逻辑。

大量的外行“创业者”奔着做一款自己喜欢的产品来到元气森林，对大家的创意，元气森林给出更开放的态度和资源投入，在一次次测试中，这些人的想法和解决方案不断被用户和市场反馈、修正。

这时，元气森林是在做对创意和创造者的天使投资。

虽然，过程中，大量的产品都失败了，或者销量没有那么高，但只要出现像外星人电解质水、薏米水这样的几个大单品，就能保证投资不太亏钱。

所有失败的产品，也帮助元气森林加深了对市场的了解，累积了更多的新品开发经验。

这是形成投资经验的过程。

在拥有了更多投资经验后，元气森林也逐渐学会了如何更准确的看一个投资标的：

比如在评价产品时，要看增速，而不是此刻的销量。

相比“现状”，“增速”才是投资价值的直接体现。

就像薏米水这款产品，哪怕它上市之前，整个薏米水的品类，销量在全国都不到 1 亿元，但元气森林看到了整个销量趋势的增长，看到薏米水如何在更短的时间里面实现了远超其他的饮料的增长规模。

这个增长的曲线也会给到元气森林以信心，让它们看到薏米水此刻哪怕只有 500 万的销量，未来也可能是一个爆款，因此坚定投入更多资源。

在这个过程中，元气森林对销量的增长曲线形成了经验。它们知道哪怕前期销量小，但增速陡峭，这个品就有可能成为爆品。

哪怕增长也不够陡峭，但是内部同事喝到这个产品的时候很激动，口味测试时很有力，也都是很重要的指标。

甚至于，就连元气森林内部免费的冰柜和最终内部的购买数据，也构成了某种内部测试的征兆，成为一个可供参考的指标。

这些指征的出现，都会让元气森林对一个新品逐渐建立起信心，愿意给它更多的耐心。

这其实是建立投资原则的过程。

这些投资原则的建立，帮助元气森林为自己找到了一个可以给自己信心和降低风险的管理框架。这个管理框架，让每一步动作的风险可被评估、是否追加资源也有了稳定的依据。

创新本身，在资源上就是个投资问题。建立风险管理框架，正是敢于创新的前提。

当元气森林用投资的视角管理创新时，就走上了一条与可口可乐截然不同的增长路线。

一款新品，如果在可口可乐，可能一开始收到的反馈是，卖不好，渠道们就不干，新品直接流产。

但是在元气森林，哪怕一开始同样是卖不好，元气的评价则会是：虽然卖不好，一天只卖了几万，但是这是过去最快卖到几万的品，很有可能是下一个爆品。

大量爆品的成长数据，会为元气森林建立看到更多爆品的信心。

也让元气森林有了更多等待好产品成长和迭代的耐心。有些方向，是元气森林看好的、也是他们相信消费者真实需要的，尝试几次失败后，只要有团队想做，元气森林仍然会给团队时间，继续尝试下去。

随着越来越多成功和失败的投资案例，元气森林有了更多的投资经验，也会不断的提升投资成功率。

当投资成功率越来越高的时候，越来越多的年轻人会知道，真的有机会在元气森林内部打造一款自己的“作品”时，元气森林就会聚集更多有想法、有创意、更像是创业者的年轻人。

就像是好的创业者会自发向最好的投资机构聚集一样。

这些从业者构成了元气森林伸向消费者生活四面八达的触角。这些人能理解消费者们的日常生活，能敏锐感受到消费趋势的变化。

最终，这些选择推动着元气森林的雪球越滚越大。

结语

我们聊下来，会感觉到元气森林是很多年轻人很喜欢的公司。

做自己相信的事儿、服务自己的身边人。每个人不用太多看管理者的眼色，测试流程是客观的，更多是自己有想法、就有机会去直接面对市场。

如果回头看元气森林和可口可乐中国，会发现它们的底层追求驱动两家企业走向了不同方向。

此刻，元气森林成为了饮料行业的爆款制造机，不断尝试在盈利与突破之间找到新的平衡，而可口可乐则走在了不断追求进一步提高运营效率、提升利润的路径上。

可口可乐选择了只保留轻资产的核心业务，利润会更健康，也不用承担太多当地市场波动的风险，却也因此，极大牺牲了新品开发能力。

不过，这是它作为一家百年历史的跨国巨头，在局部市场的常见选择。这也是很多外企的共同点，它们以追求“少输”为目标、在稳定的基础上增长——毕竟对于可口可乐，中国只是它的众多市场之一。但却是元气森林的全部。这就导致，可口可乐在做决策时会限制高风险行为，不可避免将很多创新扼杀在萌芽状态。

而元气森林并没有更好的选择，作为后发者，只能靠着对市场趋势变化的洞察、更灵活的不断推出新品突破。

他的组织也更像是为了新品突破而设计的。

• 选择有创业者心态，却可能缺少行业经验的员工。

• 开放接受所有人的创意。

• 同时，保持所有的创意不用经过中间的层级，直接到唐彬森的面前，让自己和创意的距离更短。

• 保持敬畏，保持开放，谨慎的拒绝，避免杀死好主意，鼓励尝试。

• 将最终的判断交给客观的测试结果和流程。

• 并以此为目标，不断降低测试的成本和形成投资经验。

而元气森林那些吸引年轻人——不管是年轻员工、还是年轻用户的核心理念，起点是唐彬森本人的相信。

他相信：快消品背后应该是创新型组织。

在元气森林之前，唐彬森经营着一家出海非常成功的游戏企业。

唐彬森认为，快消品行业其实和游戏行业、电影行业类似，背后都是创新型组织。

和擅长把效率做得特别极致的运营型组织不同，创新型组织最核心的能力是创新，主要要做的就是捕获用户需求、做产品、做研发。

他相信年轻人。

唐彬森说过：“如果你是一个教练，要组织一群运动员，你一定看他底子好不好，而不是看他在这一行干了多少年。”

所以，唐彬森更加相信那些“底子好”的年轻人。

在他看来，年轻人的上进心、激情、品位、学习能力、责任心，以及渴望成功和证明自己的状态，都是创业中最宝贵和最难以获得的稀缺特质。

他也相信：哪怕是做爆品，也要做高品质，要做那些能放心带回家或者安心给家人喝的好产品。

比如他希望元气森林所有饮料都不加防腐剂。他经常说：“你给你自己家孩子烧饭做菜，也不一定无脑地加好多原料。你一定会用心想他到底喜欢吃什么、不喜欢吃什么。”

一位元气森林团队成员说：

“传统饮料厂商往往是对标巨头品牌，先确定产品售价，然后用这个定价倒推成本，再去研发产品。新品牌如果也采用这套做法，只可能越做越差。

所以，我们的做法是，不考虑成本，先全面筛选原材料和制作工艺，再研发自己觉得好的产品，最后加上合理的利润率，定出价格。而且，你要相信，只要产品真的好，现在的消费者是喝得起 6 元一瓶的饮料的。”

他们也正和唐彬森一起，在通过元气森林，不断践行着自己的相信。

参考资料：

可口可乐和百事可乐究竟有什么区别？作者：曹虎 王赛

成为元气森林第三个10亿级单品，养生水再次席卷而来 作者：iBrandi品创 Bale

@大学生,是时候展示真正的创意了 作者：元气森林

12000字解读元气森林：套利与降维的游戏 作者：增长黑盒 张希伦

元气森林：爆红背后的秘密 作者：滕斌圣

提示：

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