出品/联商翻译中心

编译/李言

在中国，越来越多消费者开始熟悉“ALDI奥乐齐”。

2019年，奥乐齐在上海开出中国首批实体门店。七年间，它从上海逐渐走向长三角，在中国的门店数突破100家。

而在美国，ALDI的故事已经持续了整整50年。

1976年，ALDI在艾奥瓦州开出美国首店。2026年，公司计划再开180余家门店，年末门店总数将接近2800家；到2028年，官方目标是达到3200家。

这或许依然不是终点。

ALDI美国首席商务官斯科特·帕顿（Scott Patton）近期接受《金融时报》采访时直言，公司“看不到增长的天花板”。

ALDI方面估算，美国市场至少存在4000个潜在开店机会，实际空间可能更大。

这是一个强手林立的市场。沃尔玛、开市客、克罗格等巨头长期占据主导位置，ALDI的市场份额尚无法与沃尔玛相比，却已成为传统商超无法忽视的挑战者。Axios曾将其称为“美国食品零售业的隐形赢家”。

近期， 帕顿做客彭博《Odd Lots》栏目，谈了不少ALDI经营中的“小事”：番茄酱为何只保留两种，一件商品为何要印上四至六个条形码，自有品牌怎样从产品开发阶段介入。这些细节背后，是ALDI对商品、成本和效率的一整套判断。

以下内容根据访谈整理，由联商翻译中心编译。

商品少是表象，商品做深是能力

问：传统零售商普遍认为，商品选择越丰富，越能满足消费者需求。那你们为什么长期坚持精简SKU？

帕顿：一家ALDI门店大约有2000个SKU。以番茄酱为例。传统超市可能有30至40种，我们只有两种：一款常规番茄酱，一款有机番茄酱。

我会问消费者：你真的需要40种番茄酱吗？还是说，两款优质产品其实已经够了？真的需要倒置挤压瓶、正置挤压瓶、小玻璃瓶、大玻璃瓶这么多不同包装吗？

我们做过一些观察。我姑且称之为“研究”，其实更像是陪同消费者前往竞争对手门店，观察他们挑选商品。番茄酱可能有30至40种，橄榄油甚至可能有50至60种，具体视门店而定。

我们发现，面对这么多选择，消费者选购之后，反而更不确定自己是否选对了。ALDI只有四种橄榄油：有机橄榄油、西西里风味橄榄油、纯橄榄油和特级初榨橄榄油。对我们而言，这已经是一套不错的商品组合。

当然，这并不是严谨的科学实验。但陪着消费者站在货架前，看着他们面对几十种橄榄油不知所措，你会发现，他们确实不知道该怎么选。

客观来讲，其中部分商品确实是消费者想要的。但这也和传统超市的货架运营模式有关。供应商想要商品进店，需要支付相应费用。很多时候，支付的费用越高，获得的货架陈列空间就越多。

ALDI以自有品牌为主，商品能否上架，不取决于谁支付了更高的货架费或进场费。这是很大的区别。我们同样会为消费者提供选择，但上架商品必须能够在门店快速周转。

问：你们依据什么判断，哪些品类需要保留知名品牌，哪些品类只提供自有品牌就足够了？

帕顿：有些品牌属于我们所说的“标志性品牌”。我们清楚，消费者对部分品牌有着很强的偏好。以蛋黄酱为例，纽约市场的代表性品牌是Hellmann’s；换到美国南部，主流品牌则是Duke’s。

我们会少量引进这类品牌。顾客在ALDI门店里既能见到可口可乐，也能找到Sweet Baby Ray’s烧烤酱。我们并不排斥知名品牌。只要品牌能够适配ALDI的运营体系，达到门店要求的补货效率，就可以进驻门店。

一项关键参考指标是品类自有品牌渗透率，也就是消费者在对应品类中对自有品牌的接受程度。蛋黄酱品类就是典型，不少消费者拥有极高的品牌忠诚度。

问：ALDI近九成商品都是自有品牌。开发自有品牌，与采购现成的品牌商品有什么不同？

帕顿：采购现成品牌的商品相对简单。你只需联系消费品企业，告知对方：“我想引进你们这五个SKU，报价多少？”双方经过几轮洽谈，敲定采购价格，随后上架销售，整个流程基本就完成了。

但开发自有品牌，完全是另一套业务逻辑。

首先，采购团队需要提出完整的产品构想。举个例子，如果团队认为ALDI可以推出一款希腊风味鹰嘴豆产品，接下来我们就会对接合适的供应商，联合研发配方、反复试样，并将成品送至测试厨房品鉴调试。

我们会逐一试吃不同配方版本，筛选出最终定型的产品。确定产品后，我们才会核算成本、敲定价格，再安排批量生产与门店上新。

由此可见，自有品牌的开发销售与外部品牌的采购转售，是两套完全独立的经营体系。自有品牌的开发流程更复杂，对专业能力的要求也更高。

ALDI之所以能把这件事做好，是因为我们的采购团队深耕商品采购与产品开发已有五十年。产品研发、市场调研、品类管理，这些核心能力自始至终都是ALDI运营体系的重要组成部分。

问：这种深入参与商品开发的方式，在生鲜采购上是如何体现的？

帕顿：葡萄就是一个典型例子。ALDI在美国拥有2600多家门店，这意味着我们不可能每天到当地批发市场临时采购。我们的工作必须从种植源头开始。

因为工作的关系，我去过加州、墨西哥和智利的葡萄产区。我们与种植户的合作，往往会提前三四年启动。

采购团队会走进田间，品尝不同品种，比较各种样品，再决定希望种植户为ALDI种植哪些葡萄。确定品种后，我们会与种植户签订合同，由他们划出专门的地块，为ALDI定向种植。

葡萄成熟采摘后，会直接从产地运到我们的配送中心，再分发到门店，很多时候第二天就能上架。这套供应链运作起来并不简单。真正的关键，是把采购一路向上游延伸，从商品的产地开始建立合作关系。

无论是葡萄、浆果还是苹果，与农户和种植基地建立长期、稳定的合作，都是生鲜经营的基础。

问：与从当地批发市场临时采购相比，直接与种植户合作，最大的价值是什么？

帕顿：在普通消费者看来，葡萄无非是青葡萄和红葡萄。到店以后，大家可能只会说自己喜欢青葡萄，或者更喜欢红葡萄。

但真正深入到产品端就会发现，仅青葡萄就有100多个品种。

消费者在ALDI买到的青葡萄，与隔壁竞争对手销售的很可能不是同一个品种。不同品种的风味、口感和产量都不一样。有时产量越高，风味反而越弱，其中存在很多需要权衡的因素。

如果只是到当地生鲜批发市场拿货，你只能问供应商：“今天有什么黑莓？”市场上有什么，你就只能买什么。

直接与种植户合作则不一样。我们可以从上百个青葡萄品种中，挑出一两个真正适合ALDI门店的品种。

采购团队要综合考虑当季的供应情况、风味表现、酸甜平衡、货架期和生鲜损耗等因素。整个决策过程其实非常复杂。

但我们不需要消费者费心研究这些品种。我们只希望他们来到ALDI以后，可以放心选择，然后发自内心地觉得：“ALDI的青葡萄很好吃”“我喜欢这里的黑莓。”

至于这款葡萄究竟是怎样被选出来的，那是我们和种植户需要提前完成的工作。

低价只是结果，运营效率才是根本

问：减少SKU，除了降低采购成本，还会给门店运营带来什么变化？

帕顿：我读高中时，曾在一家社区超市兼职，时薪大概3.25美元（约合人民币21.9元）。每天晚上，我和另外八位同事要花近六个小时整理排面：把商品向货架前沿归拢，逐一调整方向，让标签正面朝外。

不妨算算这里面耗费了多少人力成本。这还仅仅是一家小型社区超市，如果是大型零售卖场，需要投入的人力只会更高。

在ALDI，商品大多整箱直接上架，门店仅运营约2000个SKU。我们无需安排员工每晚逐一整理排面。实际上不少商品周转速度很快，货架还没来得及杂乱，货品就已经售出。

这只是精简SKU能够压缩运营成本的其中一个案例。

试想传统超市，货车到货后需要补给50个SKU。员工要分拣、拆开50个包装箱，再把商品一一对应摆放到货架指定位置，防止放错；还要摆正瓶身标签、规整陈列，同时留意避免货品破损。

简单来说，员工推着装载五十种不同货品的补货车，如同拼拼图一般，在货架上逐个寻找每种商品对应的陈列位置。

再看ALDI。以橄榄油为例，我们仅有4个SKU，每款商品的摆放位置清晰明确。完成全部橄榄油品类补货，耗时可能仅为传统超市的2%。

五十款商品对比四款商品，对应的工作量天差地别。SKU数量越多，这张“拼图”就越繁琐；运营复杂度上升，最终产生的成本，都会转嫁到消费者身上。

问：除了减少SKU，你们还怎样提高门店的补货效率？如果是知名品牌商品，也要按照ALDI的方式调整包装吗？

帕顿：我们的商品大多采用可直接陈列包装。

我们会和供应商共同探讨：有机蔬菜要如何补货？菠菜适合使用怎样的包装？最终供应商交付的，不再是需要员工开箱、单件摆放的普通纸箱，而是能够直接放上货架的陈列托盘。

这样一来，员工补货可以整箱操作，无需将商品一件件取出码放。生鲜商品每日可能需要补货三至四次，依托这种包装形式，补货流程能够高效完成。

品牌商会专门为ALDI定制即陈列包装，有时还会在同一个包装箱内搭配两到三种口味。对我们而言，这批货品仅占用一个货架陈列位、一个仓储托盘位与一个仓库储位，却能够向消费者提供两三种口味选择。

我们愿意和各类品牌开展合作，但引进的品牌商品，同样必须适配ALDI的运营体系。

问：这种对效率的追求，也延伸到了收银环节？为什么一件商品需要印上多个条形码？

帕顿：我1995年加入ALDI。入职第一天，带教我的区域经理问我：“所有商品的价格都记住了吗？”我当时一头雾水，从来没有人告知我还需要背诵商品价格。

事实上，1998年之前，ALDI的员工确实要熟记全部商品售价，依靠老式数字键盘手动录入价格。对那时的我们而言，牢记价格，是保障收银效率的核心。

ALDI属于最晚全面上线扫码系统的大型零售商之一。这并非我们忽视运营效率，恰恰相反，彼时收银员手工录入的速度极快，市面上的扫码设备反倒跟不上人工操作的节奏。

之后，我们主要推进了两项改进工作。

第二，从商品包装着手，增加条形码的印刷数量。

大家在超市里应该都见过这样的场景：收银员反复转动商品，四处寻找条形码。消费者使用自助收银设备时，也常常碰到相同难题。

我们的思路十分直白：既然找寻条形码会耗费时间，那就直接在包装上多印制几处条码。

我们会持续统计所有和扫码相关的数据，包含收银员每分钟扫描商品的数量。更换扫描设备之后效率有无提升、调整包装设计是否让扫码流程更加顺畅，我们都会持续追踪。

在ALDI随便拿起一件商品，往往能找到四个、五个甚至六个条形码。这些条码已经融合进包装设计当中，绝大多数顾客如果不经提示，根本不会留意到它们。

问：为什么其他零售商或品牌商不这样做？既然ALDI的人工收银已经很快，为什么还要引入自助收银？

帕顿：由于绝大多数商品都是自有品牌，我们能够自主把控品牌设计、标签信息、产品配方与包装方案，自由规划包装版面的使用空间。

条形码自然会占用包装一定版面，但我们的目标十分清晰：提升运营效率。既然商品与包装都由我们主导设计，理论上只要有需要，哪怕在包装上印制二十个条形码也完全可行。

品牌商的考量则不一样。他们需要展示产品信息、传递品牌底蕴，在包装上预留行业所说的“品牌故事文案”。

相较于运营效率，品牌商往往更加重视品牌表达。而我们优先看重效率，只有不断提升效率，才能将节约下来的成本回馈给消费者。

自助收银是一项争议不小的模式，消费者喜好分化明显，有人十分青睐，也有人不喜欢。

RFID技术在服装零售领域已经落地成熟，但应用于食品零售，现阶段成本依旧居高不下。即便是性能顶尖的自助收银设备，售卖酒类时依旧需要员工核验顾客年龄，称重类生鲜也时常产生各类问题。

整个零售行业仍在持续探索诸多问题：自助收银区域适合集中布局还是分散布置？顾客应当统一列队，还是各设备单独排队？需要配置多少工作人员巡回值守、提供协助？

布局方式会直接决定自助收银的实际运转效率。更为关键的一点：如果门店已经安排员工在现场值守、处理各类异常情况，就需要重新权衡：与其让员工看管设备，会不会由员工直接为顾客收银扫码，整体效率反而更高？

这也是当下所有零售商共同面临的难题。

问：纽约时代广场门店的配送难度远高于普通门店，这些额外成本怎么消化？

帕顿：这家门店的货品由康涅狄格州南温莎配送中心供应。纽约市区拥堵严重，货运卡车只能夜间入城。

曼哈顿中城路况复杂，大型卡车难以转弯，因此我们只能选用尺寸更小的货车，并且每台车配备两名司机。一人观察路况、指挥停靠与倒车，另一人负责卸货交接。

门店每日需要接收三到四车货物，人力投入不小，整套运作如同一场配合精密的“物流交响乐”。

所有这类成本我们都会纳入测算。门店没有寿司吧台，也不设置现场烧烤档；但在曼哈顿开店，既要承担高昂租金，还要安排两名司机反复进城送货。之后我们再评估这家门店能够实现多少销售额。

说到底，这就是一道成本算术题。配送成本、物业成本同步走高，都是客观现实。我们需要将每一笔额外成本纳入统一的经营模型，评估这家门店是否具备可持续运营的条件。

对ALDI而言，追求效率不等于所有门店照搬同一套运营模式。关键是理清：哪些成本值得投入，哪些冗余环节必须砍掉，以及每一项运营举措最终会如何体现在商品售价当中。

趋势只是信号，真实需求决定取舍

问：ALDI一直在压缩SKU，但门店每周又会上新大约100件商品。这两件事是否矛盾？

帕顿：二者并不冲突。这类商品主要集中在ALDI Finds专区。

消费者走进超市，一般是采购汤品、调味品以及各类日常食材，但我们会专门划出一整条通道，售卖家居用品、季节性商品以及各类非食品货品，例如充气泳池、油漆、DIY手工工具或是电动工具。

这套模式起源于我们的欧洲业务。欧洲不像美国拥有数量众多的大型综合商超，所以ALDI很早便开始布局非食品品类，时至今日，这依旧是十分重要的业务板块。

将这套模式引入美国市场后，特色更加凸显。消费者很难想到，在食品货架旁还能买到这类商品。我们每周会上新大约100款商品。这些货品看似品类零散，实则经过精心规划。

举个例子，充气泳池不会常年售卖，更不会在2月占据陈列货架。我们会等到气温回升、需求临近释放时再引进；货品售罄后，对应的陈列位置就会轮换给下一批新品。

问：为什么这个专区会被顾客称为“Aisle of Shame”，也就是“羞耻通道”？

帕顿：这个称呼完全是消费者创造出来的。

大概四五年前，我们留意到脸书上出现一个顾客自发组建的社群，名称就叫“Aisle of Shame（羞耻通道）”。作为零售商，看到一个带有“羞耻”字眼的社群不断壮大，第一反应难免担忧：这会不会损害品牌形象？

后来我们才了解到，这里所说的“羞耻”，只是一种善意的自我调侃。

很多顾客原本只是进店采购番茄酱、烧烤酱或是橄榄油，最后却额外买下运动鞋、充气泳池，或是一大堆香薰蜡烛。他们会拍下后备箱、厨房里的购物“战利品”发到群组里，自嘲：本来打定主意不超预算，结果还是没能管住手。

我们的香薰蜡烛销量十分可观。不少顾客晒出家中照片，屋子里摆放着五六十款甚至七十款蜡烛，开玩笑说自己又在“羞耻通道”冲动消费了。

如今这个社群已经拥有超过四百万成员。既然消费者喜爱这个叫法，乐于在此交流分享，我们没必要抵触。恰恰相反，我们乐见消费者用自己的方式与品牌产生联结。

我们的采购团队也会持续关注社群讨论，从中捕捉当下受欢迎的商品趋势。

问：社交媒体的流行趋势，已经在多大程度上影响ALDI的采购？当一款商品因为社交媒体突然走红，ALDI需要多长时间才能作出反应？

帕顿：我们必须持续留意这类消费趋势。几年前，菲达奶酪烤番茄的食谱在社交媒体爆火，我们旗下菲达奶酪的销量立刻大幅攀升。采购团队需要快速对接供应商，争取提升产能。

近些年来，还有一个十分突出的趋势，就是家庭自制酸面包。培育天然酵种并非易事，我虽然也想尝试，但坦白来讲，并没有足够耐心。

不过社交媒体上的相关讨论，能够清晰传递信号给采购团队：消费者对酸面包的需求正在上涨。几年前我们推出多款酸面包产品，其中一款如今已是整个面包品类里销量最佳的单品。现阶段，ALDI每周售出的酸面包超过50万份。

我们自主掌控品牌、产品标签与供应链，直接和生产厂商合作。如果我们只是引进外部品牌商品，就只能向品牌方征询：“你们同时向众多零售商供货，能否再多调配一部分货源给我们？”

而运营自有品牌则不一样，我们可以直接对接生产商，协商延长生产线运作时长、预留专属产能，以及同步调整包装配套方案。

多数情况下，我们沟通的对象就是供应商负责人或是企业总裁。我们会直接沟通：“菲达奶酪要如何扩大产能？酸面包生产线该怎样扩容？我们能够提供哪些支持？”

根据品类不同，最快几个月就能完成调整，部分商品则需要更长周期。核心优势在于，我们能够跨过大量中间环节，直接和生产端协同解决问题。

问：通胀正在怎样改变顾客的购买选择？有哪些消费趋势正在影响选品？

帕顿：以牛肉为例，当前肉价处于近70年高位。顾客依旧会选购牛肉，但我们观察到，一部分需求正在流向性价比更高的替代食材。

消费者并没有减少蛋白质摄入，只是在各类蛋白食材之间重新权衡选择，从价位更高的牛肉，转向更加实惠的鸡肉、火鸡肉。

我们还留意到，高蛋白风潮正从肉类延伸至卖场全品类。如今不再只有肉制品主打高蛋白，市场上出现高蛋白贝果、高蛋白爆米花，甚至高蛋白气泡水。几乎所有标注“高蛋白”概念的产品，销量都在快速上涨。

膳食纤维同样愈发受到重视，豆类产品的销售涨幅十分显著。前些年这类品类市场表现平淡，如今重新收获消费者青睐。

我们近期上新一款富含膳食纤维的希腊风味鹰嘴豆，市场反响良好。若是放在两年前，我们或许不会布局这类产品。与此同时，我们也在开发添加膳食纤维的饮品。

对于ALDI而言，关键在于敏锐捕捉消费动向，适时推出顾客真正需要的产品。有些品类五年前增长乏力，如今却有望重新迎来发展机遇。

问：ALDI约90%的商品都是自有品牌商品，但过去不同品类使用了大量独立品牌。顾客能够理解这些品牌吗？你们准备怎样解决这个问题？

帕顿：几年前，我们专门就此向顾客开展调研。当时门店内拥有九十多个各不相同的自有品牌名称。消费者反馈：“我们喜欢ALDI的产品、认可这里的价格与品质，但看不懂你们旗下这些品牌。”

举个例子，Burman’s对应烧烤酱，Sweet Harvest对应苹果酱。对于长期在ALDI任职的员工而言，这些名称习以为常。内部人员常会觉得：Burman’s本来就是烧烤酱，Sweet Harvest本来就是苹果酱，所有人理应都清楚。

但顾客给出的答案很直接：“不，我们完全不清楚。”这件事给了我们重要警示。在一套运转多年的体系中，内部从业者很容易默认，自己熟知的信息，消费者也理应了解。

在开展这次顾客调研的约六个月前，我们公布了自有品牌体系的重大改革：将原先九十余个自有品牌精简至23个左右。

我们调研筛选出消费者真正熟悉、能够记住的品牌，拥有较高认知度的予以保留；而大量顾客缺乏认知的品牌名称则进行整合。为此，我们几乎要重新设计店内全部商品的外包装。

另一项关键调整，是把ALDI的品牌名称与标识放置在包装正面。

ALDI进驻美国市场已有50年。我们后来意识到，ALDI自身就是极具价值的品牌，可过去品牌名称大多只印在包装背面。顾客选购了我们的产品，却未必能意识到这款商品出自ALDI。

问：当90%的商品都在包装正面突出ALDI，会不会让整个卖场显得过于单调？

帕顿：这恰恰是包装设计当中的难点。

我们大约90%的商品都是自有品牌，而不少竞争对手的自有品牌占比或许仅有25%至30%。如果只是简单地把ALDI标识统一印在所有商品正面，整个卖场视觉上很容易显得单调乏味。

早些年，“自有品牌”这一概念尚未普及的时候，这类货品一般被称作generic，也就是大家所说的白牌商品。它们大多采用单调的黑白包装，品质参差不齐，久而久之，在大众印象里几乎等同于廉价、缺乏亮点。

ALDI自1976年进军美国市场起，就以自有品牌为核心。从起步阶段，我们就力求打造更美观的包装、更稳定可靠的品质，再依托30%、40%乃至50%的价差，让消费者切实感受到自有品牌的价值。

这件事，我们已经做了近50年。