▲这是灵兽第1856篇原创文章

学府店5月15日开业，3个多月以来，这家5300平方米的门店用平均日销70多万元、客单近100元、31.6%的综合毛利率给出了阶段性答案。

作者/叶开

ID/lingshouke

如果一家超市把烘焙区放在整个卖场最核心的位置，会发生什么？

在大多数传统商超里，中央区域通常承担的是商品展示和销售效率的功能，货架、堆头和促销活动构成了消费者对于超市最熟悉的空间记忆。但在大庆庆客隆学府店，中央区域被设计成了一个开放式的“烘焙剧场”。

消费者可以看到面团制作、产品烘烤和成品展示的全过程，刚出炉的面包、蛋糕和甜品成为吸引顾客停留的重要场景。这个变化并不是简单调整一个品类的位置，而是庆客隆对于超市功能的一次重新理解。烘焙只是超市众多商品中的一个品类。而在学府店，它被赋予了新的角色——既是商品，也是体验场景，更是消费者感知品质的重要入口。为了实现这一模式，庆客隆坚持现场制作，并投入专业设备和人员，让消费者看到商品从生产到销售的全过程。这个被放在卖场中央的烘焙区域，并不是一个单纯的展示空间。它既承担经营功能，也成为消费者认识这家新庆客隆的重要窗口。

这已经不是很多大庆消费者记忆中的传统庆客隆。过去人们提到庆客隆，想到的是一家区域连锁超市，是购买生鲜的场所。但今天的学府店正在尝试突破“超市”两个字的限制，将购物、餐饮、生活方式和社交体验融合到同一个空间中。在这家店的“生活馆”区域里，你甚至能看到1999元一块的菜板、1800元一瓶的醋、几千元一个的钛杯、上万元一台的咖啡机，还有SK-II、兰蔻、雅诗兰黛、香奈儿、资生堂等一线化妆品品类。

这些商品的出现，改变了消费者对于传统超市的认知。“它不是超市。”庆客隆董事长王状一这样定义学府店。他更愿意把它称为“庆客隆体验馆”，是一个“商品的综合体”。在王状一看来，传统超市如果继续停留在过去卖货的逻辑中，很难形成新的竞争优势。消费者对于超市的认知长期停留在买菜买肉，但今天的零售需要重新回答一个问题：除了提供商品，还能为消费者创造什么价值？庆客隆选择跳出传统超市的边界。超市竞争长期以来更多围绕商品数量、价格和销售效率展开，但当下更需要通过好产品、好标准、好服务、好环境和好团队，让消费者愿意停留，让门店重新成为生活场景的一部分。

学府店5月15日开业，3个多月以来，这家5300平方米的门店用平均日销70多万元、客单近100元、31.6%的综合毛利率给出了阶段性答案——它说明，拥有27年历史的老牌区域商超并非只能在价格竞争中生存，也可以通过商品重构、体验升级和服务创新，探索新的增长路径。学府店并非庆客隆突然完成的一次转型，它的背后是一家企业从2018年开始、持续8年的调整与积累。

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“从小到大又到小”

庆客隆的故事，要从它曾经拥有80多家门店的时代讲起。在中国零售行业快速发展的阶段，扩张曾经是区域商超成长的重要路径。门店数量意味着市场覆盖，规模意味着采购能力，也意味着区域市场中的影响力。庆客隆正是在这样的背景下成长起来，从大庆起步，逐渐形成东北区域影响力，并经历了资本市场阶段。那个时期，零售企业普遍相信一个逻辑：拥有更多门店，就拥有更多竞争优势。

但零售行业的发展最终证明，规模能够创造机会，却无法自动形成长期竞争力。当门店数量快速增加之后，企业需要面对更加复杂的问题，包括供应链管理、人才培养、运营标准和组织效率。如果企业内部能力没有同步提升，规模扩张反而可能成为经营压力。庆客隆后来经历了从80多家门店收缩到6家门店(注：目前7家)的过程。对于一家曾经历高速扩张的企业来说，这无疑是一场巨大的调整，但也迫使企业重新思考自身价值。作为二代接班人王帅，经历了这一过程，他将之总结为：“从小到大又到小，这是一个轮回。”对王帅而言，这个“轮回”并不仅仅意味着门店数量的变化，更意味着重新认识自己的过程。即庆客隆需要重新回答一个更基础的问题：消费者为什么选择你？为什么愿意再次回来？

2018年成为庆客隆转型的重要起点。当时企业面临的不只是门店数量变化，更重要的是经营逻辑上的困惑。过去熟悉的方式是通过价格和促销吸引消费者，但随着消费环境变化，消费者的需求已经发生改变。价格依然重要，但不再是唯一决定因素。越来越多消费者开始关注商品品质、购物环境、服务体验以及企业是否真正理解自己的需求。与此同时，传统老店在环境、商品结构和服务标准方面，也需要重新调整。身为创始人的王状一意识到，庆客隆真正需要改变的并不是简单的门店形象，而是整个经营体系。

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八年慢转型

庆客隆转型过程中，一个重要节点是与胖东来的交流。2018年，于东来和团队来到庆客隆考察门店。看到卖场情况后，他只说了一句话：“把地砖修一修，别的没法说了。”这句话看似是在评价卖场环境，但对于庆客隆而言，真正重要的是它背后的含义。一家零售企业的问题，很少只是地板、货架或者陈列的问题。环境背后反映的是企业状态，商品背后反映的是经营理念，服务背后反映的是组织能力。

一个月后，庆客隆团队前往许昌胖东来学习。他们看到的并不仅仅是一家环境优秀的超市，消费者愿意走进胖东来，不只是因为商品，而是因为信任。“原来超市还可以做成这样。”这是庆客隆团队最大的感受。但庆客隆并没有选择简单复制。王状一提出过一个重要观点：要学习20年前的胖东来，而不是简单复制今天的胖东来。原因在于，每一家企业的发展阶段不同。今天的胖东来已经建立了较强的消费者信任，需要进一步解决的是效率和体系问题；而庆客隆当时最需要解决的是重建消费者关系。因此，它需要学习的是胖东来早期建立口碑、培养信任的方法。

这也是庆客隆与很多企业调改的不同之处。它没有把重点放在表面的装修、商品陈列或者服务动作上，而是回到企业内部，重新建立经营标准和组织能力。从2018年开始，庆客隆首先调整的是标准和团队。服务标准、卫生标准、员工理念、管理方式，这些看似基础的变化并不会在短时间内直接带来销售增长，但能决定一家企业未来能够走多远。很多企业在转型过程中希望快速看到结果，但变化往往需要时间积累。如果商品品质没有基础，营销只能带来短期流量；如果员工没有认同感，服务很难真正形成体验；如果企业没有标准，门店规模越大，问题反而越容易被放大。庆客隆后来总结出的管理方向，是建立标准化、流程化、制度化、专业化、系统化的“五化”组织能力。

这五个关键词，本质上是在解决一个问题：如何让一家零售企业不依赖个人经验，而形成可以持续运行的体系。在商品端，庆客隆也开始逐步改变。传统商超竞争容易陷入价格比较，庆客隆选择提高商品标准。一个重要变化是对食品安全和品质控制的投入。庆客隆每年在食品检测方面投入达到百万元级别，这对一家区域商超不是一个小投入，但体现了企业对于商品信任的理解：消费者愿意购买的前提是相信商品本身。

这种理念后来贯穿到学府店。消费者看到的不只是商品陈列，而是更加透明的生产过程、更清晰的信息展示以及更高标准的品质管理。王帅也表示，学习胖东来并不是简单复制服务动作或者装修风格，而是重新理解零售的底层逻辑。对于经历过企业调整期的王帅而言，这场转型更像一次重新创业。作为二代接班人，他面对的并不是一家从零开始的企业，而是一家曾经拥有辉煌历史、又经历规模收缩的老牌零售企业，因此最大的挑战不是开一家新店，而是重新建立员工信心、消费者信任和内部对于未来方向的共识。

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重新定义超市

如果说前面的8年调整是庆客隆从内部重塑经营能力，那么学府店则是这些变化的一次集中呈现。王状一认为，传统超市最大的限制是容易被“超市”两个字框住，未来零售竞争必须突破原有边界。在他的理解中，跨界并不是简单增加几个业态，而是让企业从单纯卖商品转向创造更多消费价值。

王状一对于跨界的理解在学府店得到了具体体现：跳出传统超市的边界，把不同消费场景融合进同一个空间。这家5300平米的门店重新设计了消费者与超市之间的关系，让消费者在购物过程中产生更多停留、体验和互动，打造成一个社区品质生活体验综合体，将超市厨房、精品健康生鲜、生活集合店、体验服务等多个业态融合到同一空间中。

换句话说，在学府店，它也不再是与其他超市竞争，而是与更多维度的专业业态竞争：烘焙不再只是一个品类，而是按照餐饮逻辑打造现场制作体验；加工业务不再只是简单增加熟食销售，而是与餐饮行业竞争；茶咖馆则延伸到咖啡消费场景，与茶饮和咖啡店竞争；生活馆与百货店竞争，更多是满足消费者对于品质生活商品的需求。

这种变化的背后，是庆客隆对于零售逻辑的重新理解。过去，超市的核心任务是提高商品流转效率，让消费者完成一次快速购买；而今天，实体零售需要创造更多无法被线上替代的价值，让消费者愿意走进门店、停留在门店，并在体验过程中形成新的消费连接。空间正是承载这一转变的重要载体，也是庆客隆重新定义零售体验的重要一环。为此庆客隆对卖场开展系统性设计规划。不同于传统商超偏重明亮、标准化的空间模式，庆客隆围绕“品质、体验、烟火气”的品牌定位，项目融合木纹板、美岩板、肌理漆、镜面不锈钢多种材质的组合，打造冷暖交融的视觉氛围；同时搭建基础照明、重点照明、氛围照明三层灯光体系，在保障商业运营效率的前提下，增强各区域场景氛围，提升商品表现力。

这套设计不止是单纯提升卖场环境，更是依托空间重构消费者与商品之间的关系，让商品展示、消费体验和品牌表达形成统一。对于今天的实体零售而言，空间已经不只是商品陈列的背景，而成为品牌价值和消费体验的重要表达，它的作用不只是要让卖场变得更加漂亮，而是要在商业效率与消费体验之间寻找新的平衡，让消费者在空间中感知商品价值、品牌温度和生活方式。这种空间语言与庆客隆的经营理念形成了呼应——过去的超市，空间更多服务于商品，当下的零售空间则需要更多服务消费者。消费者看到的不只是货架和商品，而是被精心设计过的消费场景。

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5300平米如何创造新价值

烘焙区是庆客隆学府店最具代表性的场景之一。在传统超市里，烘焙往往只是一个辅助品类，通常位于卖场边缘或者独立区域，承担的是商品销售功能。庆客隆学府店改变了这种逻辑。它把烘焙放在卖场中央，并打造开放式制作空间，让它成为消费者进入门店后最容易感知的区域。在这里，消费者可以看到面团制作、产品烘烤、成品展示的完整过程。

这是庆客隆对于实体零售优势的一次重新理解。王帅介绍说，线上购物可以提供丰富商品，但很难替代现场制作带来的体验感。当消费者看到食品如何制作、如何完成、如何呈现在自己面前时，商品就不再只是一个包装好的结果，而成为一个可以被观看、被理解、被信任的过程。为了实现这一模式，庆客隆投入专业设备，坚持现场制作，而不是大量采用冻胚产品。《灵兽》了解到，整个烘焙区域投入300多万元设备，配置34名师傅和17名导购，共51人参与运营。

传统商超为了降低运营压力，很多熟食、面点、加工商品采用联营模式，这样虽然能降低企业运营成本，但容易导致商品品质、制作流程和服务体验难以完全统一。庆客隆选择了一条更重的路：强化自营加工能力。目前，学府店加工相关区域配置约180人，其中包括94名师傅和80多名导购，覆盖面食、熟食、寿司、海鲜加工等多个领域。消费者可以看到现场制作过程，也可以根据需求选择加工方式。

对于庆客隆而言，自营并不是简单增加人员，而是重新掌握商品价值链。因为，当企业能够控制生产过程，就能够控制品质标准，而当企业能够控制品质标准，就能够建立消费者信任。生鲜区域同样体现了庆客隆对于品质消费的理解。很多商超的生鲜竞争始终集中在价格，庆客隆希望通过精细化运营提升商品价值。在精品健康生鲜区域，强调商品产地、品质和消费需求匹配，水果更加关注品牌和核心产区，蔬菜增加功能性分类，比如专门的宝宝蔬菜、宝妈蔬菜、老年人蔬菜，肉类则通过品种区分和加工方式提升消费体验。

这种变化实际上是在重新定义生鲜——让优质生鲜成为建立消费者信任的重要入口。茶咖区域则代表了庆客隆对于空间功能的另一种探索。

传统超市强调快速购买，而庆客隆学府店二层的茶咖区域提供的是停留空间。消费者可以在这里休息、交流，也可以把购物过程变成一种更加轻松的生活体验。从经营数据看，茶咖并不是门店最大的收入来源，但它改变了消费者与门店之间的关系——从交易关系转变为连接关系。在学府店，空间、商品和服务并不是彼此独立的模块，而是在共同塑造一种新的消费场景。消费者可能因为烘焙吸引而停留，因为生鲜和加工商品完成购买，也可能因为茶咖和生活馆延长停留时间。不同区域之间形成联动，让门店从单纯的购物场所变成一个综合性的生活体验空间。

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体验型零售的底层能力

学府店更值得业界关注的还有经营数据。王帅介绍称，庆客隆学府店综合毛利率达到31.6%。

从结构来看，高毛利主要来自烘焙、加工、熟食等体验型和自营型业务。其中，烘焙毛利率约55%，面食、寿司等品类超过50%，熟食净菜约40%，加工板块平均毛利率约47%；食品类毛利约25%，生鲜类约21%~22.5%，非食品类约30%。

传统商超长期面临利润压力，选择通过低价吸引消费者，最终容易陷入价格竞争。庆客隆探索的是另一种路径：通过提升商品价值，让消费者愿意为品质、体验和服务支付合理价格。

本质上说，这是经营方式的变化——当企业从“卖商品”转向“创造消费价值”，利润空间自然也随之变化。

当然，高毛利率并不是传统商超转型的简单答案。因为它背后需要大量基础能力支撑，包括稳定供应链、高水平员工、商品研发能力、现场加工能力以及持续投入。如果缺少这些基础，高毛利可能只是短期现象。

从这个角度看，31.6%的综合毛利率更像是一种结果，而不是目标。它体现的是庆客隆多年调整之后，商品结构、运营能力和消费者关系共同变化的结果。

除了空间变化和经营数据，支撑这些变化背后的能力体系才是更为关键的。

王状一提出，庆客隆要做的是“好产品、好标准、好服务、好环境、好团队”。这五个关键词背后，对应的是一家零售企业从商品竞争走向能力竞争的过程。

庆客隆每年投入百万元用于食品检测。对于一家区域商超而言，这是一项持续性的投入，但在庆客隆看来，食品安全不是宣传口号，而是消费者信任的基础。

在学府店，消费者能够看到更加透明的信息展示，包括商品产地、成分、检测信息等。熟食加工区域采用360度全透明展示方式，让消费者能够看到食材、制作过程以及环境卫生。

这种透明化本质上是在降低消费者决策成本。消费者越了解商品，就越容易产生信任，而信任最终会转化为复购。

除了商品品质，服务也是庆客隆打造差异化的重要部分。

学府店推出了多项超出传统购物体验的服务，包括无条件退换货、宠物寄存、忘带钱没关系我们先行垫付、免费取冰、下雨天为顾客打伞送上车、现场加工食品不好吃就退货、水果口感口味不好免费上门退换货等。

其中，“忘带钱没关系我们先行垫付”服务尤具代表性。消费者购物时，如果临时忘记带钱，可以通过员工权限获得一定额度帮助，只需留下购物记录即可。

按照庆客隆的设计，员工、主管、值班经理和店长分别拥有100元、200元、300元、500元以上不同额度的处理权限，帮助顾客解决临时消费困难。

王状一认为，这项服务的意义并不是解决一次消费困难，而是在企业与消费者之间建立长期信任。如果一家企业真正做好商品和服务，消费者自然会认可品牌。

王状一告诉《灵兽》，目前没有出现未归还情况。他颇为自豪地表示，几年前就推行了这项服务。但截至目前，庆客隆仍然是中国零售行业唯一提供这项服务的企业。

员工体系也是庆客隆转型过程中另一个重要变化。

在传统商超竞争中，人工成本往往被视为需要控制的支出，庆客隆采取了不同思路。它认为员工并不是简单的人力成本，而是消费者体验的重要组成部分。

学府店目前员工规模约430人。王帅告诉《灵兽》，庆客隆员工最低收入为5500元，加上保险和绩效后综合收入约7000元左右。

这种投入意味着更高的人力成本，但庆客隆认为，体验型零售不能只依靠设备和装修完成，最终还是需要人来完成。如果员工只是完成工作任务，很难创造超出预期的消费体验；只有员工真正理解企业为什么这样做，服务才会从制度要求变成自然行为。

消费者进入一家门店，可能首先被环境吸引，也可能因为某个商品产生兴趣，但决定是否长期选择的往往是人与人的互动：一次耐心解答、一次主动帮助、一次超出预期的服务……

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从“服务动作”到“组织能力”

庆客隆转型最重要的变化并不是门店变漂亮了，也不是增加了更多业态，而是重建了一套支撑长期发展的组织能力。

这也是很多传统商超转型最容易忽略的地方。不少企业看到胖东来的成功，关注的是装修、商品和服务动作，但真正支撑这些表象的，是企业内部长期形成的价值观、管理体系和组织能力。

经历过从80多家门店到7家门店的变化之后，王帅更加清楚，这场转型更像一次重新创业，规模并不是企业最终目标。庆客隆曾拥有规模优势，但规模并没有自动转化为持续竞争力。今天的庆客隆更关注商品能力、服务能力和组织能力的建设。

这也意味着他要面对的不是简单开一家新店，而是重建企业的底层系统。也正因为如此，庆客隆对于未来发展更谨慎。它不再单纯追求门店数量，而更加关注每一家店是否具备长期经营价值。王帅表示，未来的发展是要“开一家成一家”。

这句话背后是庆客隆经历规模扩张之后形成的新认知。因为复制一家优秀门店往往比打造一家优秀门店更难。庆客隆也意识到，学府店的成功并不意味着可以简单复制。一家门店能够实现高质量运营，需要商品体系、供应链能力、人才体系、空间设计和企业文化共同支撑。

所以，庆客隆学府店提供的并不是一个所有传统商超都可以直接复制的标准答案，它更像一次区域零售企业重新寻找价值的实验，核心不在于模仿谁，而在于是否能够找到适合自己的消费者。

王状一认为，传统超市已经进入高度饱和阶段，未来实体零售不能继续停留在传统逻辑中竞争，需要不断提升认知层次，“跳出超市来看超市，通过跨界融合创造新的消费价值。”他说，学府店还是受限于面积，下一家店的面积至少要1万平米起，才能实现庆客隆理想中的步步场景、处处体验的最佳状态。

中国零售行业过去几十年的变化，本质上经历了几个阶段：早期竞争的是门店数量和覆盖范围，后来竞争供应链效率和价格能力，而今天越来越多的企业开始重新关注消费者体验和品牌信任。

庆客隆的探索恰好发生在这个变化节点，它或许不能证明所有传统商超都能够按这个标准成功转型，也没有提供一个简单复制的公式。但它至少说明了一种可能：一家经历过辉煌、调整甚至低谷的老牌零售企业，依然可以通过长期投入重新建立与消费者的连接，重新找到属于自己的未来。 （灵兽传媒原创作品）

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