网通社时评1999年3月26日，第一辆国产雅阁驶下广汽本田黄埔工厂生产线。就在同一天，广汽本田第一家“四位一体”特约销售服务店在广州开业，整车销售、售后维修、零部件供应和信息反馈被放进同一家门店里。

二十六年后的2025年3月26日，广汽本田P7在全新的新能源工厂下线。两个相隔二十六年的3月26日，前一个开启了广汽本田的燃油车时代，后一个承载着它进入智能电动市场的愿望。

2026年7月，广汽集团与本田签署战略续约协议，合作期限延长至2038年。在近期举办的媒体沟通会上，广汽本田把下一阶段的目标概括为一句话：造更懂中国的好车。

早期，广汽本田先把本田全球车型带到中国，在中国稳定生产，再用一套可靠的服务网络服务用户。如今，本土化要进一步进入研发源头，决定一辆车为什么造、为谁造、首先解决什么问题。

一辆雅阁，打开一条路

二十多年来，雅阁、飞度、奥德赛、凌派、冠道、皓影先后进入中国家庭，也逐渐为消费者熟知，但广汽本田却很少用激进表达抢占舆论，用户对它的认识非常朴素，大多是车开得住，驾驶感受有特点，出了问题也能找到稳定的服务网点。

这种印象的起点，是1999年的第六代雅阁。它以“全球同步”的方式进入中国，上市当年便完成第一万辆下线；同年年底，广汽本田生产的雅阁在本田海外工厂质量评比中位居第一。

彼时，不少消费者仍担心国产化会带来品质下降，广汽本田就把车辆开到珠海赛车场，通过公开试驾回应这种疑虑。

与雅阁一起落地的，还有后来遍布中国汽车市场的4S店模式。今天再看，这种模式早已司空见惯，但在私人汽车消费刚刚起步的年代，它解决了消费者买车以后“去哪里保养、出了问题找谁修”的后顾之忧。

广汽本田如今累计销量已超过1100万辆，后台可查、行驶里程超过90万公里的车辆超过1000辆。

从这些长期使用的车辆中也能看出，广汽本田为什么反复强调“品质为基”，在他们看来，智能座舱可以更新，辅助驾驶可以迭代，产品开发节奏也可以加快，但是无论如何变革，也不能让用户替企业完成质量验证。

本土研发，积累由来已久

2007年，广汽本田投资约20亿元成立汽车研究开发公司。它是国内较早由合资企业独立投资、以独立法人方式运营的汽车研发机构，具备概念设计、造型、整车试制、测试和零部件开发能力。广汽本田由此拥有了一支长期扎根中国市场、能够参与完整开发流程的研发团队。

此后，中国团队开始在更多产品中承担重要工作。2013年上市的凌派，是本田首款在中国本地开发的新车型，产品企划以中国团队为主，除部分造型设计由中日双方共同完成外，大部分开发工作都在中国进行。

凌派上市后，广汽本田又推出冠道等中国专属车型，并围绕中国消费者的空间需求、审美偏好和用车环境持续调整产品。雅阁、皓影等全球车型进入中国后，也会针对道路条件、驾驶习惯和本土需求进行专门调校。中国团队参与的范围，逐步由单一配置调整延伸至产品企划、整车开发和使用体验。

今年推出的新皓影搭载华为云车机，智能座舱开始更多采用中国本土技术。对广汽本田而言，这并非一次孤立的技术导入，而是本土研发内容继续扩展的体现：中国团队既要理解传统机械性能，也要判断中国用户对车机、软件和日常交互提出的新要求。

多年来在中国专属车型开发、全球车型本土调校以及本土智能技术合作方面的积累，让广汽本田逐步形成了面向中国市场的研发能力。

今天，广汽本田提出“本土创造”，其实是在已有基础上继续向研发前端推进，让中国团队更早参与车型定位和核心需求的确定，并把这种开发方式覆盖到更多产品。

产品定义权，开始向前移动

要让中国团队真正进入产品定义的前端，原有的开发机制也需要随之调整。为此，广汽本田接下来将全面推行“产品总监制”，由合资公司团队牵头产品定义，再整合广汽集团与本田的技术、平台和研发资源。

过去常见的做法是，全球车型基本完成后再研究中国用户需要哪些调整。推行“产品总监制”后，中国团队将更早参与产品开发，先研究中国消费者每天如何用车，再确定车型定位和核心功能。

这也意味着，车型尺寸、空间、座舱、辅助驾驶、能耗和价格等关键取舍，将更多由中国团队在开发前期提出。当然，中国团队获得更大话语权以后，也将对最终结果承担更清晰的责任。

未来两年，广汽本田计划推出5款新车，其中包括全新迭代的混动产品，以及两款整合双方股东资源的本土化新能源车型。2027年推出的新车还将搭载全新的智能驾驶辅助系统，座舱交互也会升级。

过去，中国团队证明过自己能够开发面向本土需求的车；随着这些车型陆续进入市场，接下来他们将证明自己能够持续定义一组有竞争力的产品。

与此同时，本田总部也在调整中国市场的开发思路。

今年5月，本田提出在中国使用本地标准零部件、本土下一代技术以及合作伙伴提供的新能源平台，并推进开发费用、开发周期和开发工时“三重减半”，未来五年生产效率提升约20%。中国市场在成本控制和快速迭代方面积累的经验，未来也将向本田全球业务推广。

产品走向市场，更多环节同步变化

产品定义完成后，一辆车还要经过零部件开发、生产导入和渠道服务，才会真正来到用户面前。任何一个环节衔接不畅，研发阶段确定的产品定位和使用体验，都可能在落地过程中打折扣。

广汽本田已经与多家国内头部供应商深化合作，提高本土零部件采购比例，并推进平台化研发和零部件通用化。零部件准备时间有望随之缩短，研发和采购成本也有望进一步优化。

此外，广汽本田还将把多年形成的质量管理方法延伸至合作伙伴，从零件源头共同完成品控，并通过保障供应商账期，让合作伙伴能够持续投入人员、设备和技术资源。

中国供应链带来的速度、技术和成本优势，将在广汽本田原有质量标准下进入新车开发和生产。产品开发节奏加快之后，安全与质量要求不会随之降低，最终呈现出来的仍应是一辆能够经受长期使用的车。

新车走下生产线后，广汽本田将根据不同地区的消费特点调整渠道布局。成熟市场将发展轻量化门店，三四线城市和县级市场则会采用更加灵活的门店形态，广汽集团的综合销售服务中心也将参与其中，协助布局超过1000家销售合作门店。

实体网络向更多市场延伸，“繁星合伙人”计划则从线上补充用户触点。目前，该计划已有超过10万人报名，各地内容创作者承担传播和用户沟通，再由实体门店完成体验、交付和售后服务。线上与线下形成配合后，广汽本田既能扩大覆盖范围，也能降低在低密度市场复制传统大型门店的运营负担。

渠道触点增加后，来自不同地区的用户反馈也会更快进入广汽本田内部。为了更高效的解决问题，他们将优化组织机构、精简流程，并加快数字化与智能化人才培养，减少信息在产品、销售和服务部门之间反复流转的时间。

不仅如此，广汽集团还将开放零部件、物流、金融、保险和后市场资源，本田则继续提供全球技术积累和质量标准。双方股东的支持进入研发、生产、销售和服务环节后，中国团队提出的产品方案，也将更完整地转化为用户最终接触到的产品和服务。

写在最后

1999年的广汽本田，最擅长把一辆全球好车带进中国，并用可靠品质和服务网络把它留在中国家庭里。今天，中国团队要更早定义产品，本土供应链将进入研发前端，广汽与本田的资源也将在产品开发中更高效地协同。

合作期限延长至2038年，为双方持续投入研发、生产和渠道建设带来了更稳定的合作预期。这场本土化升级也不必停留在一两款新车上，而可以随着多代产品继续推进。

“造更懂中国的好车”最终要变成一款车上手后的顺手、几年使用后的稳定，以及下一次换车时依然愿意回到这个品牌的理由。

这件事，广汽本田过去做成过。如今，它要用新的办法再做一次。

（图/文 网通社 卓陆）