2025年9月19日，始祖鸟联合艺术家蔡国强在西藏喜马拉雅山脉举办了一场名为《升龙》的烟花表演。

然而，这一场烟花秀并未照亮始祖鸟的“高端奢侈”品牌形象，反而因为环境问题在社交媒体上引起热议。

烟花秀事件的背后，看似是一场营销失误，实则反映出战略与组织运营之间的脱钩。

领导者明确了始祖鸟的ESG与可持续发展战略，其品牌核心也始终标榜着对自然的“敬畏”与“共生”，但这一次的品牌营销活动，明显与公司战略背道而驰，暴露出公司的战略在向末端执行穿透时的巨大裂隙。

往深一层来看，仅依靠卓越的战略宣言无法指引企业走向繁荣，还需要与之配套、切实有效的运营模式，而问题的症结往往容易出在运营模式的掣肘上。麦肯锡提出的由12个核心要素构成的“价值导向型组织”系统，或能更好地帮助他们解决当下困局。

涵盖12要素的“价值导向型组织”系统

在此之前，需要了解什么是“价值导向型组织”系统。

《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》一书中系统阐述了影响组织变革能力的七大相互关联的要素：共同价值、企业战略、组织架构、运行机制、文化风格、技能体系、人才队伍，即经典“7S框架”。

在此基础上，麦肯锡对这一框架进行了更新，提出面向新时代的价值导向型组织体系。新的体系在原有框架上进行了增补与重新定义，旨在帮助管理者应对商业环境、技术趋势及社会情绪日益快速的波动与变化。（图表1）

万变不离其宗。尽管新的价值导向型组织系统涵盖多个核心要素，但请不要忘记，这是一个体系，需要在一个系统内运作，方能保持联动、相互强化，最终形成合力，推动企业在正确的战略指引下，行稳致远。

既了解价值导向型组织体系，那么，CEO如何围绕它勾勒出专属于企业自身的运营模式“指纹”，以推动战略落地与价值创造呢？

一些CEO在重新审视企业运营模式时，会习惯于从“组织架构”开始。这在过去层级分明、较为稳定的经营环境中收效甚佳，架构调整既方便公司的战略落地与执行，又可以构建相应的治理机制与激励机制。

不过，在面对现如今充满不确定性的环境时，手段未免有些单一，经营稍显被动。

麦肯锡认为，当下运营模式的设计逻辑也发生了深刻转变，企业应根据这些趋势对企业的具体影响，进行个性化设计，并决定运营模式的变革幅度。

其调研结果显示，企业CEO正在探索两种路径：或改良传统架构（如矩阵管理模式）的运行效能；或拥抱新兴架构，如聚焦速度、技术投入与稀缺数字人才配置的“企业敏捷模式”。

进一步让CEO从六种典型组织架构（层级/业务单元型、矩阵型、职能型、产品平台型、企业敏捷型、去中心化网络）中选出最贴合自身企业现状的模型，89%的企业仍主要采用传统层级体系，包括事业部/控股公司架构、矩阵式管理模式及职能型组织。同时，也有部分企业开始以三类新兴架构作为运营模式重构的核心抓手：产品平台模式、企业敏捷模式、去中心化网络模式。

虽然每一种结构都可以孕育出高绩效企业，但值得注意的是，采用三种新兴架构的企业在面对核心趋势时展现出更强的应变力和前瞻性。它们通常在创新、技术和数据战略方面更加积极主动，也更能从容应对AI规模化与数字化转型所带来的冲击。

实际的绩效成果也解释了CEO为何在推动变革时，首要关注架构调整。

但麦肯锡想强调的是，仅凭架构调整远不足以确保战略落地。要构建面向未来的运营模式，需要一种突破架构维度的系统性思考。

有限改良VS全面重构

对于突破架构维度的系统性思考，麦肯锡提出了由12个相互联动的要素组成的现代运营模式设计框架。

一是有限改良，仅调整若干对战略成果最为关键的要素，向“相邻指纹”平稳演进；

二是全面重构，对所有要素进行系统再设计，打造全新的组织形态。

而将这个突破架构维度的系统性思考落实的关键步骤是：

既然有了上述具体步骤，是不是意味着CEO可以很简单的执行即可。

但事实并非如此，多数CEO会过于在意单一要素调整带来的绩效成果，一旦不及预期，余下变革可能会停滞，甚至完全终止，然后再去寻求新的一套模式，周而复始的改革，却流于表面，成效甚微。

为避免误判，麦肯锡建议CEO应从以下五个关键问题切入思考，以厘清方向：

2. 运营模式需达成哪些关键成果，才能有效支撑价值主张？明确企业期望，制定关键战略举措的绩效目标与责任机制。

3. 运营模式如何系统性地创造价值？全面评估12要素，确保每一项设计选择相互协调、共同支撑业务成果与战略落地，包括判断各要素间是否存在逻辑冲突或协同失效。

5. 领导者应如何转变自身角色，推动变革真正落地？检视各级领导（包括中层）是否具备新模式需要的领导力特质，是否已形成与战略一致的思维方式与行为模式。

来源：经理人管理实践

编辑：曹諵

校对：知晏

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