参考消息网12月22日报道美国《哈佛商业评论》双月刊2026年1-2月号(提前出版)刊发题为《跳出转型跑步机——过多变革会给你的组织带来创伤，解决办法是将这种需求降到最低》的文章，作者是达雷尔·里格比和扎克·弗斯特。全文摘编如下：

洋葱网上有一篇讽刺文章，标题为《首席执行官公布大胆新计划，以消除去年大胆新计划的损害》，嘲讽了许多公司接二连三的转型。领导者常常将责任归咎于不可控因素——前任管理层的政策、为一场意外泡汤的繁荣期所做的招聘、宏观经济不确定性、人工智能的兴起——但真正的问题往往得不到解决。持续的调整非但没有给组织注入活力，反而滋生变革疲劳，削弱员工士气。

转型并非毫无必要。有许多成功的转型案例，通过对公司战略和运营进行根本性变革，以应对外部环境的重大变化(如全新技术的出现或颠覆性竞争对手的崛起)。这类转型的潜在回报显而易见。以中国的比亚迪为例，该公司1995年从一家电池制造商起步，2003年转型为汽车制造商，到2024年已成为全球最大的电动汽车生产商之一。因此，设计精良且执行到位的转型能够重塑整个行业。

然而，成百上千个成功或失败的变革项目表明，管理转型的最佳方式是将其必要性降至最低。本文旨在帮助那些沉迷转型的公司高管打破这种循环，并提醒其他公司从一开始就避免陷入这种循环。

提高系统整体适应性

研究发现，皮克斯和微软等公司通过打造并持续培育一个类似生态系统的企业模式，在实现卓越业绩的同时，将创伤性转型(即那些从根本上改变组织核心战略、结构或运营的大规模项目)降至最少。当这个生态系统健康时，就不必过多转型，即便真的需要转型，也会更有成效。

与其他复杂的生命系统类似，企业面临着各种不可预测的力量，最具适应性和竞争力的企业才能更好地生存。研究表明，成功的企业领导者都是精通系统管理的高手。无论他们是否使用这一术语，他们都会调整整个业务系统，以便在动态环境中蓬勃发展。

他们优化整体绩效，而非孤立地关注某个部分，因为他们明白，公司的总价值不仅仅是各个部分的总和，还包括这些部分之间相互协同所产生的价值。这些领导者尊重不确定性，他们谈论各种情景和可能性，而非不容置疑的预测。他们定期进行实验，让自己的想法和战略接受低风险的现实检验。他们坚持更新信息，当新数据证明先前的假设不成立时，会修正假设，而非顾及面子固执己见。娴熟的系统管理者将不同意见视为参与的表现，而非不忠的象征。他们将整个组织打造成一个能够自我修正的有机体：一个能够更快、更好地应对冲击和机遇的有机体。

预警优于补救

在复杂系统中，当问题出现时，我们往往已经忽视了太久。抱着“可能没什么大不了”的想法，我们积累了无形的负债，而这些负债通常会在最糟糕的时候爆发。

在一个充满噪音和虚假信息的世界里，公司需要出色的市场情报来察觉有意义的信号。企业仪表盘往往无法预见问题，这是因为它们主要依赖滞后指标，这些指标只有在损害发生后才会出现。此外，领导者们往往将早期的异常现象视为无害的噪音。他们希望下个月的数据能回归常态，对那些本可以促使他们进行低成本调整的信号视而不见。这种事后衡量、扭曲的激励机制和偏执的想法结合在一起，使组织对不断累积的风险视而不见，并使它们陷入持续转型的困境。

有效的衡量不是一份“找茬”的成绩单，而是一个学习系统，它能最大限度减少转型需求。它所依赖的指标是与那些使用这些指标经营业务的人共同设计的。每个基准都会经过设计者的压力测试，他们会问：“会不会有人虽然达到了指标但损害了我们的业务？”如果答案是肯定的，那么就会配上逆向指标或定性检查，堵住潜在漏洞。公司文化和激励机制应鼓励探究和改进，让人们能够放心地指出问题。

“将危机控制在小范围内”

业务敏捷性是将意外干扰转化为有价值战略的关键能力。敏捷组织通过培养协同自主能力，在动态环境中蓬勃发展——赋予最接近工作的多学科团队根据实时信息采取行动和快速决策的权力。它们摆脱了官僚主义的微观管理，但又牢牢植根于组织的共同目标。这种平衡确保创新保持协调一致，将创造力引导至集体价值，而非混乱的低效。通过持续了解整个企业的见解，并迅速将其转化为综合行动，敏捷组织将不确定性转化为机遇，并实现持续的绩效提升。

埃德·凯特马尔在2018年之前一直担任皮克斯动画工作室的联合创始人兼总裁，早在敏捷方法和术语流行之前，他就倡导并践行如今被视为敏捷原则的理念。他运用这些原则，通过“将危机控制在小范围内”，取得非凡的成果。

凯特马尔在皮克斯倡导一种文化，鼓励员工在小问题演变成重大危机之前主动解决它们。每部电影制作完成后，团队都会进行复盘，讨论下次如何做得更好。之后，他们还会参与大型复盘活动，相互分享经验。他鼓励开放式政策，让任何人都可以放心地向其他人讲真话。他打破了组织内部的壁垒，让皮克斯的全体团队都参与到解决问题中来。

任何企业的最终目标都是为公司及其各类利益相关者创造卓越价值，从而实现蓬勃发展。这些群体相互关联，彼此之间的影响可能十分深远。

为所有利益相关者创造价值

价值是收益与成本的比率，人们很自然地将自己获得的收益与所付出的成本进行比较。他们还会将自己的“得与予”比率与他人的进行比较。当人们感到自己受到重视并得到公平回报时，他们就对此感到满意。但当他们觉得自己吃亏时，就会试图通过要求更多或付出更少重新平衡这种关系。但无声的不满可能会酝酿多年，然后在某个节点爆发为破坏性冲突。员工可能在辞职很久以前就开始消极怠工、传播负面情绪或隐瞒关键信息。

转型往往是对愤怒的利益相关者的绝望回应。在巨大的压力和紧迫的期限下，高管们会采取权宜的变革举措，将价值从被动的利益相关者转移到那些最直言不讳、最咄咄逼人的利益相关者手中。虽然这可能会换来暂时的平静，但无法解决根本问题。相反，这种破坏性将循环持续下去。曾经温顺的利益相关者在感到被剥削后，会进行更猛烈的报复——加剧冲突，并最终侵蚀长期价值。

不断增强团队成员之间的一致性、协同效应和价值创造，是避开或摆脱这一陷阱的唯一途径。长期价值创造不应是一场零和博弈。它依赖的是合作，而非冲突。在危机时期，它的价值尤为突出。

在实施重大决策之前，预判其对整个系统的影响至关重要。当考虑推出新产品、调整组织结构或实施新计划时，领导者应进行全企业范围的影响评估，以对效果进行预估并判断是否能够创造价值。