规模前十的公司市场份额占比65%左右，其余60多家公司占有剩余的35%市场，市场份额不足1%的公司超过了50家。

其中保费规模在数百亿元至千亿元的中型寿险公司处在一个极其尴尬的位置，面对“规模不经济”的困境，并最终陷入一种“增长陷阱”——不增长就等死：市场份额被侵蚀，股东不满意，人才流失。

盲目冲规模就是找死：通过高手续费、高保证利率的产品冲规模，导致综合成本率居高不下，承保亏损压力不断加大，极大地积累了利差损风险，消耗宝贵的资本金。

由此，中型寿险公司常常在“规模导向”和“价值导向”之间摇摆，因为“冲规模”就意味着“押宝”银保渠道。

银保渠道是中型公司快速上规模的捷径，但痛点明显：

一是渠道竞争白热化，手续费高企，导致业务价值率很低，几乎是“赔本赚吆喝”；

二是“客户信息缺失”，保险公司很难获得银行真实的客户信息，无法进行二次开发和精准服务，沦为“资金批发商”，结果往往就是“找死”。

“做价值”意味着公司需发力个险和期交健康险，虽然能提升新业务价值率，但增长慢、投入大、见效周期长，在考核压力下难以坚持，让公司陷入“等死”的困境。

一些中型寿险公司放弃“大而全”，转向“小而美”，走出了特色化经营之路。如长城人寿打造“资产引领+负债协同”模式、复星联合健康深耕“医疗生态”、中信保诚聚焦“高净值市场”、光大永明绑定“养老产业”，实现价值转型。

中型寿险公司在中国保险市场中扮演着“追赶者”的角色，它们既没有大型公司的规模优势和品牌效应，也无法像小型公司那样“船小好调头”。因此，不少中型寿险公司往往面临“不增长就等死”“盲目冲规模是找死”的尴尬局面，陷入难以自拔的“增长陷阱”。

对于这些中型寿险公司而言，不增长，现金流和资本会迅速枯竭；但盲目增长，又会加速消耗资本，如同饮鸩止渴。

中型寿险公司为何这么难？

被困在“尴尬地带”

保险是“信任”行业，品牌认知度是寿险公司最重要的软实力和竞争优势。相较于“老七家”（国寿、平安、太保等）数十年积累的品牌信任度，中型公司品牌影响力有限，难以在消费者主动购买决策中占据优先位置。

中型险企面对的更大难题是“规模不经济”。仅从固定成本来看，如IT系统建设、后台运营、管理人员薪酬等，被更小的保费规模分摊，导致单位成本较高，利润也被侵蚀。

以横琴人寿为例，作为粤港澳大湾区首家全国性寿险法人机构，横琴人寿从2017年到2023年保费年复合增长率达46.8%，2023年保费规模达到85.2亿元。然而，其同期累计亏损却超过20亿元，2022-2024年三年累计亏损达15.15亿元，相当于每实现1元保费收入就产生0.18元亏损。

为快速抢占市场，横琴人寿持续加码短期储蓄型产品，但在投资收益率持续跌破3%的市场环境下，其主推的3.5%定价年金险产品利差损缺口不断扩大。

同时，公司银保渠道依赖症严重，2024年代理手续费率飙升至4.2%，渠道成本侵蚀率达保费收入的117%。此外，2021-2023年横琴人寿的退保金规模呈现三级跳式增长，2023年退保金达16.10亿元，2024年一季度退保金达3.48亿元，同比激增114.87%，进一步加剧了公司的经营困境，体现了规模扩张与利润萎缩的矛盾。

事实上，在“规模不经济”的困境下，众多中型寿险公司往往陷入保费规模不够大、固定成本分摊压力就会加大、盈利难度自然显著增加的循环中。

●渠道成本：获客与销售支出居高不下

中型寿险公司自主经营渠道普遍较弱，更多依赖银保和经代等第三方渠道，这必然会加剧经营成本。

首先从银保渠道看，中国人寿、平安寿险等大型公司凭借其品牌和巨大的业务量，与银行总对总谈判，能拿到相对优惠的手续费率。

中型公司为了从银行渠道“抢”到保费规模，往往需要支付更高的手续费（渠道佣金）。根据行业交流数据，同一家银行网点，销售一款类似的分红险或万能险，中型公司支付的手续费率可能比头部公司高出10%-30%。

案例来说，假设A公司（大型）和B公司（中型）同时在某大型银行销售一款年金险，目标规模都是10亿元。A公司可能只需支付2.5%的手续费，即2500万元。B公司可能需要支付3.2%甚至更高的手续费，即3200万元。

这意味着，B公司在业务起点就比A公司多付出了700万元的直接成本，极大地压缩了其利润空间，甚至可能导致该项业务“赔本赚吆喝”。

事实上，过度依赖银保渠道导致客户黏性低、费用率高，使得中型寿险公司在规模扩张过程中成本不断上升，却难以实现相应的利润增长，加剧了“规模不经济”的问题。

从个险渠道的“沉没成本”看，头部公司的代理人队伍规模可达数十万甚至百万级，虽然管理成本巨大，但巨大的“基数”能支撑起足够的活动人力和新单保费，将管理成本有效摊薄。

中型公司推行“优增”（优秀代理人招募）策略，单个代理人的招募、培训、激励成本非常高。行业数据显示，培养一名成熟的、高产能的代理人，前期投入可能高达数万至数十万元。

以“卓越代理人”战略闻名的中信保诚来看，其代理人人均产能和收入在行业内名列前茅。然而，维持这样一支精英队伍的成本极其高昂。其“费用率”（营业费用/已赚保费）可能会显著高于行业平均水平。例如，行业平均费用率可能在8%-10%，而坚持高质量代理人模式的公司可能达到12%-15%。这意味着，每收入100元保费，就有更多部分被用于维持运营和队伍，而非形成利润。只有当其代理人的新业务价值（NBV）产出足够高时，才能覆盖这部分高成本，这对公司的管理和培训能力是极致考验。

●运营与科技投入：无法摊薄的固定成本

数字化转型是行业共识，资金和资源有限的中型寿险公司面临建设成本较高、自建能力较弱、后期维护成本高以及数字化人才不足等挑战，在数字化投入方面往往面临较大压力，且难以在短期内取得显著的效益。这使得公司在市场竞争中处于劣势，进一步影响了其规模效应的形成和盈利能力的提升。

从行业情况看，开发或采购一套新一代的核心业务系统，投入通常在数亿到十数亿元人民币之间。对于年保费千亿级的巨头，这笔投入占其年保费收入的比例可能不到1%。但对于一家年保费300亿元的中型公司，这笔投入可能占到其年保费的3%-5%，是一个极其沉重的财务负担。

结果就是，许多中型公司只能继续在老旧、割裂的系统上“打补丁”，导致运营效率低下，客户体验差，不仅进一步增加了隐性的运营成本（如更高的出错率、更慢的响应速度），还难以支撑精细化管理和创新业务。

后台职能部门（如人力资源、财务、法务、稽核等）的设置具有“最小规模”效应。一家300亿规模的公司和一家3000亿规模的公司，都需要设立这些部门。用“人均管理费用”或“后援运营成本占比”来衡量，中型公司的数据通常不如大型公司靓丽。

例如，巨头公司通过建立集中的后援中心（如平安的共享服务中心），实现了极致的标准化和成本节约。而中型公司可能还在多个省份设有完整的后台团队，导致职能重叠，资源浪费。

中型寿险公司面临更大的难题是人才与科技的“双困局”。中型寿险公司难以提供像大型公司那样有竞争力的薪酬包和职业发展平台，高端管理、精算、投资、科技人才引进困难，现有核心人才也面临被挖角的风险。

●监管合规：相对更高的单位成本

监管要求对所有公司一视同仁，都需要建立完善的合规、风控、偿付能力管理体系。这种无差别的监管政策和软硬件配置要求，对中型寿险公司也是巨大的固定成本“包袱”。

聘请顶尖的精算师、风险管理专家、合规官的成本高昂，这套体系的成本对于巨头来说可以被巨大的业务量摊薄，但对于中型公司，则构成了较高的固定成本负担。

例如，监管对保险公司的合规与牌照费用有明确要求，中型寿险公司需要定期支付监管机构年费、审计费用、法律咨询等强制性支出，以维持业务合规性；为满足偿二代二期工程的监管要求，需要投入大量资源进行数据治理和系统升级。这些监管支出与公司规模大小关系不大，对中型公司而言，是一笔不小、且无法产生直接收益的支出，进一步加重了中型寿险公司的成本负担，影响了其经济效益。

●投资能力：资产规模与议价能力受限

头部寿险公司的总资产规模在数万亿元级别，如中国人寿超5万亿元，平安人寿超4万亿元。中型公司总资产通常在千亿级，如百年人寿约2000亿元，信泰人寿约1000亿元。

在寻找优质的另类投资项目（如高速公路、商业地产、基础设施债权计划）时，项目方更倾向于与资产规模大、信誉高的保险巨头合作。中型公司往往只能通过投资集合信托计划等方式间接参与，需要向资产管理人支付一笔额外的管理费，从而降低了净投资收益。

在委托外部机构进行投资管理时，巨头可以凭借其庞大的资金规模，获得更优惠的管理费率（如“基础管理费+业绩报酬”的模式中，基础管理费更低）。中型公司的议价空间则小很多。

中型寿险公司的“规模不经济”最终体现为一个典型的“增长陷阱”。不增长就“等死”：市场份额被侵蚀，股东不满意，人才流失。盲目冲规模无异于“找死”：通过高手续费、高保证利率的产品冲规模，导致综合成本率居高不下，甚至超过100%，产生承保亏损，完全依赖投资风险收益来弥补，极大地积累了利差损风险，消耗宝贵的资本金。

中型寿险公司的困境本质上是“在规模、价值和利润之间寻找不可能三角”的平衡。它们的痛点集中体现在“高成本负债”与“低收益资产”的错配，以及“宏大战略”与“有限资源”的脱节。

两个案例：发展的阵痛

●信泰人寿：激进的代价与转型的阵痛

信泰人寿在过去几年是“不增长就等死”的典型样本。

2017年前后，在当时“资产驱动负债”模式风靡时，信泰人寿选择了极度激进的路径。通过银保和互联网渠道，大量销售中短期高现金价值的万能险产品，承诺给客户极高的结算利率（一度超过6%甚至7%）。

2010年至2013年间，信泰人寿的保费收入均在20亿元至30亿元间。2013年末至2014年初，因偿付能力严重不足，且增资难到位，被原保监会要求暂停新业务、新的不动产投资以及新设分支机构。受此影响，信泰人寿2014年保费收入下滑至17.9亿元。

2016年，公司被解除限制、重启业务时，原保险保费收入回升至28.21亿元，亏损4.89亿元。

其后几年，公司依赖银保渠道“冲量”，并与互联网平台合作，绕过传统个险渠道的慢节奏，实现快速上规模。2017年，公司原保险保费收入迅速飙涨至118.10亿元，同比增长318.61%。新增的保费业务收入，几乎很大程度上是来自银行保险保费收入业务。

从历史数据来看，2016年，信泰人寿银保渠道的保费收入占比仅为52.89%，到了2017年，其银行保险业务收入高达95.56亿元，相比2016年的14.92亿元增长540.48%，占公司保险业务收入的比重高达80.91%。

值得关注的是，信泰人寿2017年保费收入前五名的保险产品信息显示，“信泰稳利来5号年金保险A款”的产品当年保费收入高达76.41亿元，占全年保费收入的比重过半。收入排名前三的均为年金类保险，对当年保费收入的贡献高达77.26%。

然而，看似经营“红火”的背后，隐藏着巨大的危机。首先在经营利润上，伴随保费收入飙涨，营业支出也大幅提升，其中仅提取保险责任准备金一项就高达96.42亿元。2017年，信泰人寿净利润同比下降55%，亏损升至7.59亿元，在29家亏损的人身险公司中排名第三，仅次于中融人寿和昆仑健康。

2018年，在监管的“紧箍咒”下，信泰人寿赖以生存的高现价产品无法继续销售，公司保险业务收入急剧下滑至约73.4亿元，同比暴跌约60%（与2017年高点相比）。

同时，业务的快速扩张也急剧消耗了资本金，2017年公司实际资本较2016年有所下降，由70.02亿元下降到59.55亿元，减少了10.47亿元，导致公司2017年底核心偿付能力充足率和综合偿付能力充足率跌至135.19%，较2016年末均下降57.49个百分点，面临着较大的“偿二代”压力。

▲“增资—亏损—再增资—再亏损”的循环

从成立伊始，为了支撑业务的持续发展，信泰人寿不停地寻求新的股东投资以增加资本金，陷入“增资—亏损—再增资—再亏损”的循环。资料显示，信泰人寿在2009年迎来第一次增资，巨化控股取代巨化集团成为大股东，浙江建艺装饰取代经发集团，年底完成增资2.13亿元。

2010年初，信泰人寿再次增资，引入了电联控股集团等股东，增资额4600万元。之后，信泰人寿再次微增资至6.55亿元。同年9月，信泰人寿再次增资接近5亿元，注册资本增至11.3亿元。大幅增资后，信泰人寿偿付能力充足率达到233%，2010年年度保费规模达21.4亿元。

然而，业务的快速发展对资金的消耗显而易见，2011年，信泰人寿再度宣布增资3亿元，注册资本上升至14.68亿元。仅一年多的时间，信泰人寿就连续实现六度增资。

然而，2014年3月保监会对信泰人寿下发的监管函显示，截至2013年四季度末，信泰人寿实际资本为-14.75亿元，最低资本为7.93亿元，偿付能力充足率为-185.96%。从2014年到2016年，保监会官网显示，信泰人寿又通过四度增资，将公司注册资本变更为50亿元。近十度增资后，信泰人寿的偿付能力充足率又跌至150%以下。

然而，在依赖高收益万能险“冲规模”的激进产品策略下，信泰人寿不得不忽略了长期偿付能力，这给公司埋下了更大的隐患。

▲盲目冲量之后的一地鸡毛

2024年-2025年，多年隐藏的危机纷纷冒头。首先是现金流危机，公司万能账户2024年净流出75.83 亿元，分红账户净流出45.32亿元，其背后的主要原因就是2019年热销的5年期万能险集中到期。

更让股东和管理层头疼的是盈利的“消失”。2023年上半年，信泰人寿亏损4.63亿元，几乎抵消过去5年利润总和。其后连续6个季度未披露净利润。还有保费的“腰斩”，公司保险业务收入增速从2017年的343%骤降至2024年的-1.11%，万能险保费规模从85亿元暴跌至-75亿元。

经营上的困境背后，还有一系列的管理困境。

2024年7月，信泰人寿迎来史上最剧烈的人事震荡。首先是权力重构，股东物产中大系高管王君波、傅璟等“空降”后又火速离职，7个关键岗位“洗牌”，原民营股东势力被彻底清洗；总经理职位空悬3年。其次是遭遇监管重锤，原董事长邹平笙因提供虚假材料被终身禁业，7家原股东因入股资金不实被清退，公司被罚50万元。有次公司更是面临严峻的战略冲突，那就是物产中大的产业投资逻辑与信泰人寿的保险主业难以协同，新管理层陷入“合规整改”与“业务突围”的双重困境。

信泰人寿的发展过程，也是很多中型寿险企业同样走过的路：过度依赖银保渠道导致客户黏性低、费用率高，形成“规模越大、亏损越深”的恶性循环。

●百年人寿：股东的困局与资本的枷锁

百年人寿的案例更多地体现了因股东问题而导致的增长停滞，从而引发的连锁危机，是“不增长就等死”的经典案例。

与信泰人寿类似，百年人寿也曾通过较为激进的银保和理财险业务，迅速跻身中型保险公司前列，总资产超过2000亿元。

但由于其股东结构复杂且变动频繁（特别是大股东万达集团自身面临债务压力，意图转让股权多年未果），公司急需的资本补充迟迟无法到位，导致公司资本金长期不足，综合偿付能力充足率长期在100%-120%的警戒区间徘徊，多次不满足监管要求的风险综合评级（C类或D类），导致业务发展受到严格限制。

监管对其采取暂停新设分支机构的措施，使其无法通过扩张地盘来获取新业务。偿付能力不足，又导致其在权益类资产、另类投资等方面的配置受到极大限制，进一步影响了投资收益率，加剧了利差损压力。

显然，“不增长”的结果是使得百年人寿经营陷入恶性循环：无法增长新业务—无法形成新的资本积累—偿付能力持续承压—被进一步限制业务—公司价值和吸引力下降—引资更困难。

百年人寿的案例充分显示了，当中型寿险公司陷入“资本饥渴症”而无法得到补充时，即使有再好的转型意愿，也难以实施，被牢牢锁在“不增长就等死”的状态中。想增长（如销售价值型产品），就需要消耗资本金，但资本金本就不足，增长会立即导致偿付能力触及红线；不增长，存量业务的利差损风险和退保压力会慢慢侵蚀公司的资本和现金流，最终走向资本抵债。

对于百年人寿这样的中型寿险公司而言，未来的出路在于彻底解决股东问题，引入有实力、愿意长期经营的战略投资者，进行大规模资本补充，才能从根本上摆脱在“等死”边缘挣扎的困境。

这两家公司都清晰地揭示了中型寿险公司生存法则：在严监管和低利率环境下，缺乏资本补充能力的规模扩张是危险的，而没有价值增长支撑的规模更是不可持续的。一旦陷入“增长陷阱”，求生之路将异常艰难。

破局之路

引入战投与价值转型

中型寿险公司大都曾经历过通过销售高现金价值、激进的万能险产品迅速做大规模的阶段。这种模式虽然短时间内将规模做到了数百亿，但也带来了巨大的利差损风险和高额的手续费支出，导致公司偿付能力告急，最终被监管重点关注，被迫进行业务转型和股东重组，经历了痛苦的调整期。这正是“规模不经济”下盲目冲规模的典型后果。

因此，对于中型寿险公司而言，破局的关键不在于盲目追求规模的“量”，而在于找到能够实现“价值规模”的差异化赛道，通过特色化经营，在某个细分领域建立起自己的规模优势，从而跳出“高成本、低效益”的恶性循环。

信泰人寿的“求生”之路堪称教科书式的自救。

第一步，引入战略投资者

通过增资扩股，引入了具有国资和实业背景的大股东，补充了数十亿资本金，一举将偿付能力充足率拉回安全线以上，解决了生存问题。

第二步，彻底的业务转型

放弃激进的理财险，全力转向期交保障型产品，特别是在重疾险领域做出了特色。其产品以“高性价比”和创新的责任定义在市场上赢得了一席之地，通过经代渠道和个险渠道进行销售。

如今的信泰人寿已经摆脱了“等死”的困境，成为中型公司中转型较为成功的一例。其完美地展示了，只有先通过资本注入解决“生存”问题，再通过价值转型解决“发展”问题，才能跳出“不增长就等死”的恶性循环。

事实上，有一些中型寿险公司放弃“大而全”，转向“小而美”，走出了特色化经营之路。如长城人寿打造“资产引领+负债协同”模式、复星联合健康深耕“医疗生态”、中信保诚聚焦“高净值市场”、光大永明绑定“养老产业”，实现价值转型（图表1）。

这几家公司代表了中型寿险公司在激烈竞争中的成功突围路径：投资引领、垂直生态整合、专业化价值驱动，以及股东资源杠杆与战略赛道卡位。它们的共同点在于，都超越了传统“利差驱动”的模式，通过在特定领域构建核心能力，赢得了市场并展现出巨大的增长潜力。

总而言之，中型寿险公司的生存与发展，考验的是其战略定力、资源禀赋和差异化定位的能力。在严酷的市场竞争和监管环境下，那些能够找到自身独特生态位，并围绕其构建起核心能力的公司，方能穿越周期，实现高质量的增长。

来源：经理人网