在近日召开的第八届中国企业论坛上，国务院国资委党委书记、主任张玉卓表示， 要“用赋能型经济组织替代管控型组织架构，用长期价值思维替代短期效益导向”。

在《〈中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议〉辅导读本》刊登的国务院国资委主任张玉卓题为 《充分激发各类经营主体活力》的署名文章也强调，“优化企业管理运营体制，加快企业组织形态变革，推动大型企业结合实际实施扁平化改造，不断压缩管理层级、缩短决策链条，加快数字化转型、智能化升级，提升对市场环境变化和产业发展趋势的敏锐度，充分挖掘‘人才效益’，大力推动效率革命。”

中智咨询认为，发展新质生产力，需要构建与之相匹配的新型生产关系， 建设赋能型经济组织是必然选择，其作为具备竞争力的组织形态， 有助于提升资源配置效率、激发人的创新活力、推动创造长期价值。

国有企业要以战略为导向，通过系统推进思维更新、组织重塑、机制创新、数智赋能，有力激发组织活力、有效提升全要素生产率，为实现高质量发展奠定坚实基础。

赋能型经济组织

从“管控”到“激活”系统升级

赋能型经济组织本质上是一种以激活个体创造力为核心的新型组织形态。

其核心特征体现在三个重要转变：

一是从“管控”到“激活”的理念转变

赋能型经济组织的本质是“人的赋能”，意味着总部要成为规则的制定者、资源的提供者和共享服务的支持者，赋予员工更大的责任和自主权，实现组织效能与人才效益的全面跃升。

二是从“层级”到“平台”的组织结构转变

赋能型经济组织的边界更加网络化、开放化，通过扁平化结构改造，推动形成敏捷、赋能、以客户为中心的组织架构，有效企业核心竞争力；

三是从“监督”到“服务”的组织功能转变

赋能型经济组织的核心是平台化和服务化，总部的核心职责需从传统的“监督与控制”向“赋能与服务”转变，通过精准授权实现决策前线化，总部要成为为一线业务单元和员工提供资源、支持和服务的平台。

实践经验

国内外一流企业赋能型组织建设实践

在赋能型经济组织建设方面，一些国内外优秀企业已积累了丰富经验，它们的实践为国有企业的组织变革转型提供了有益参考借鉴。

从国内企业实践看

海尔集团的“人单合一”模式

遵循以人为本、共创价值的理念，组织架构从科层制转为自组织，通过“小微+平台+生态”重构生产关系，将企业从封闭系统变为开放生态。在这种模式下，员工直接面向市场、面向用户需求，集团总部则提供研发、制造、营销等共享服务支持，使海尔实现从“生产产品”到“孵化创客”再到“运营生态”升级。

华为公司的“铁三角”模式

体现出决策前移的优势。华为通过构建以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的“铁三角”前端作战单元，赋予一线团队充分的指挥权和资源调度权，实现了决策的前线化，确保能够快速、精准地响应市场需求。战略等职能部门则转变为能力中心和资源平台。

阿里巴巴“大中台 小前台”架构

体现了组织平台化的优势。通过构建统一的数据中台和业务中台，将底层技术能力和通用业务资源沉淀为可复用的模块。前端业务可以快速调用中台能力，小步快走创新业务、应对市场变化，提升了组织的敏捷性和创新效率。

从国际企业实践看

谷歌通过“时间+工具”双重赋能为持续创新提供平台

通过实施“20%自由时间”制度、扁平透明的沟通机制、对失败高度宽容的环境，较好地激发了员工的创新潜能。同时，建立内部技术共享平台，使员工能够便捷地获取资源、验证想法。

亚马逊则专注于组织规则制定

一方面倡导组建小而精的独立团队，赋予其高度的自主权，负责从开发到运营的全流程。另一方面构建API系统协作模式，用技术互联实现组织协同，亚马逊要求所有技术和服务都必须以API接口的方式提供，促进团队之间的高效协作，这种模块化、网络化的赋能结构，逐步成为了亚马逊扩展自身组织的系统性制度方法。

路径建议

国有企业建设赋能型组织的四大举措

对于国有企业而言， 向赋能型经济组织转型是一场深刻的 系统性变革，需以公司战略为导向，从思维、组织、人才与数智技术协同推进。

（一）深化思维更新，重塑组织能力

组织变革转型成功与否，首要在于思维层面的根本转变。这需要企业管理层特别是主要负责人率先实现从管控者到赋能者的角色转变，结合行业特性和企业规模进行适应性改造。

对国有企业而言， 一是需要重新审视总部功能定位，从资源分配者转变为平台的搭建者，通过搭建统一的数据平台、内部服务市场等，形成模块化、网络化的敏捷组织。

二是优化机制设计，需要建立循序渐进的授权机制，通过试点先行等方式稳步推进。

三是加大团队能力建设，通过导师制、项目制等方式，在实践中提升一线团队需要具备的决策能力和经营意识。

四是完善公司治理，建立有效的授权放权与监督约束机制，强化内控和风险管理，实现“放得活”与“管得住”相统一。

（二）重塑组织架构，构建敏捷网络

构建扁平化网络化的敏捷组织是转型的关键环节，实施扁平化改造，压缩管理层级，缩短决策链条，为赋能型经济组织打造全新的“骨骼”与“神经网络”，使之更加高效顺畅运行。

对国有企业而言， 一是建立健全共享服务中心，将人力资源、财务等职能性工作整合，为业务部门提供专业服务。

二是探索建立“项目型”组织，围绕核心业务流组建跨职能团队，形成以客户为中心的网络化协作模式。

三是探索“特区”机制，对于新业务、新赛道，可设立独立于传统体系的“创新特区”，赋予其更灵活的机制，待成熟后再反向赋能主业。

（三）创新人才机制，培育赋能文化

将激励体系（动力系统）、培养体系（能力系统）和文化氛围（环境系统）有机结合，使员工从被动的执行者，转变为主动的“价值共创者”。

对国有企业而言， 一是建立以价值创造为导向的激励体系，将员工的薪酬与其创造的价值相匹配。

二是建立与赋能型组织相匹配的培养与发展体系，重塑央国企人才教育培养体系，将培训从“任务”转变为员工可随时获取的“资源”。

三是营造宽容失败、鼓励创新的组织氛围，塑造“成长型思维”协同文化，通过持续宣导和制度保障，让协作与创新成为自觉。

（四）强化数智支撑，夯实赋能底座

通过数字化激活前端、敏捷创新，通过智能化穿透管理、精准管控，共同构筑赋能型经济组织的坚实底座。

对国有企业而言， 一是打造数字化赋能平台，将分散的数据和能力整合成可复用的服务，让一线业务团队能够快速调用技术、数据等资源进行创新。

二是建设智能化数据平台，直接穿透层级获取底层真实数据，实现工作流程透明化，为精准授权和有效监督提供依据。