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“卓越从非偶然……命运由抉择书写，而非机缘。”

——亚里士多德

1970年，阿波罗13号飞往月球途中，一只氧气罐突然爆炸。电力系统瘫痪、氧气储备告急、舱内温度骤降、脱水威胁等生死考验接踵而至，指挥官詹姆斯·洛威尔（James A. Lovell）临危不乱，凭借其系统化训练与工程思维，逐一化解险情，最终带领飞船安全返航。这场太空营救的成功，离不开他脑中那套应对危机的“思维工具箱”。

今日的商业环境与阿波罗13号遭遇的险境颇为相似，从地缘博弈到数字革命，从网络安全到宏观经济，从社会变迁到人才竞争，从环境压力到供应链效能，无不充满剧烈的波动性、不确定性、复杂性与模糊性。正如洛威尔依靠思维工具箱力挽狂澜，当今CEO也唯有打造属于自己的工具箱，方能引领企业穿越迷雾，抵达成功的彼岸。

为探究卓越CEO如何在愈发动荡的时代中掌舵前行，我们在撰写《卓越领导者的思维模型》（CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest，Scribner/Simon & Schuster出版社，2022年3月）一书时，采访了近70位全球最成功的企业领袖。研究发现，这些顶尖CEO在履行六大核心职责时，都秉持一套共同的思维范式。例如：设定企业方向时，他们“大胆果敢”；动员领导团队时，他们优先激活群体动能，而非死守管理机制；安排时间时，则不断自问“哪些事非我不可”，从而集中精力于最具价值的事务，摒弃事无巨细、亲力亲为的执念，诸如此类。

书籍出版后，我们持续采访本世纪最具成就的全球CEO，从他们的洞见中汲取智慧。与这些标杆级领导者的对话，不仅印证了我们先前的研究发现，也带来了更多富有教益和充满启发的实践故事。

本文节选自麦肯锡全球资深董事合伙人维克·马尔霍特拉（Vik Malhotra）与三位卓越CEO的精彩对话：黑石集团首席执行官苏世民、默克集团执行董事长肯·弗雷泽，及摩根士丹利执行董事长詹姆斯·戈尔曼。他们以切身经历讲述了自己如何应对艰难挑战与危机时刻。为便于阅读，对话内容经过编辑整理。

苏世民（Stephen Schwarzman）

黑石集团（Blackstone Group）首席执行官

1985年，苏世民联合创立黑石集团，从零起步，将其发展为了全球最大投资机构之一，资产管理规模近万亿美元，业务横跨私募股权、房地产、信贷等多个领域。

麦肯锡：你在分析和评估投资时有一整套系统化的方法。你做出的许多决策，虽然在外界看来大胆激进，在你看来却根基稳固、步步为营，甚至不觉得是“冒险”。

苏世民：1990到1991年间，房地产市场一片低迷，不少储贷机构破产，政府接管了它们的资产。当时，有人邀请我们参与这些资产的收购。

问题是，我们对房地产一无所知，我甚至不知道该如何为这些资产定价。于是我们采用了一种我熟悉的方法：以六倍现金流减去资本支出作为估值基础。结果，这笔交易带来了64%的年化复合回报率。这种机会你只要抓住一次，就会想再来一次。于是我们请来了约翰·施雷伯（John Schreiber）协助。实质上，约翰与我共同担任了这项业务的普通合伙人角色。

我们之所以能把这项业务做起来，一是因为身处一个陷入谷底、但迟早会反弹的巨大市场；二是拥有一位天赋异禀的领导者和开拓者。此后，我们将这套方法复制到了多个新兴业务领域。但金融世界没有护城河，几乎每当我们推出一个大获成功的新产品，市场上就会有大量资金蜂拥而至，把利润空间压得所剩无几。这让我意识到：要想生存，唯有持续创新、永不停歇。我不知道这种意识是一种灵光乍现，还是出于某种内心深藏的恐惧，一种对眼下所拥有一切终将崩塌的隐忧。如今，我们管理的资产规模已接近一万亿美元，布局了60种不同的投资策略。

麦肯锡：房地产或信贷市场风雨飘摇之际，你为何敢于逆势而上，大举进军这些领域？

苏世民：如果我真认为那些决策大胆，我就不会做了！在我眼里，那些都是稳赚不赔的生意。有一次，我在迈阿密参加一幢新写字楼的开幕仪式，市长问我：“你怎么敢在迈阿密冒如此大的风险？”我回答：“我不认为这是冒险。我不喜欢风险。”事实证明确实如此。在我看来，那些决策既不“大胆”，也不“激进”，而是经过理性分析、顺理成章推演出的结果。成功的一部分秘诀在于预判未来、先人一步。构思一个注定会成功的伟大构想，往往比执行它还要难。因为一旦你确定这件事一定会成，执行过程就只需按图索骥即可。真正的艺术，在于准确捕捉那个能够撬动未来的念头。

“在我们这个行业，决定胜负的从来不是资本，而是你如何调配人才、聚焦管理资源。”

麦肯锡：在推行重大举措时，你如何考量资源配置？包括资本和人才配置。你是“人才价值匹配”策略的早期倡导者，即识别组织中的关键岗位，并配备顶尖人才。

苏世民：在我们这个行业，决定胜负的从来不是资本，而是你如何调配人才、聚焦管理资源。经验表明，让二流人才担当一流重任，结果必然是失败。我们不是在研发半导体，只是做金融。而金融的本质决定了：你只能仰仗最顶尖的人才，而这类人才本就凤毛麟角。只有当机会足够诱人，他们才愿意从当前的事业中抽身而出。这反而简化了决策逻辑：如果无法吸引到一流人才，就不值得去做那项业务。尤其是在进入全新市场、涉足陌生领域时，更要招募在该领域拥有绝对话语权的顶尖高手。只要他们能达成使命，薪酬根本不是问题。因为只要抓住真正具有战略价值的机会，无论付出多高的报酬，都将换来超额回报。

这与打造一支冠军球队无异。想要赢得橄榄球冠军，关键在于三个人：一位出色的总经理、一位杰出的教练和一位顶级四分卫。只要这三个核心位置由顶尖人才坐镇，其他位置的短板便不足为惧。你必须不惜重金留下你的王牌四分卫；教练则要善于将潜力球员打磨成型；而这一切的前提是，总经理必须能慧眼识英。这三位关键人物各怀绝技，各司其职，整支球队自然会风生水起，向冠军发起冲击。

肯·弗雷泽（Ken Frazier）

默克（Merck）执行董事长

担任默克CEO的11年间，肯·弗雷泽凭借卓越的业绩表现，和多次领导力考验中的非凡决断，赢得了员工敬仰、股东信赖和社会各界的广泛尊重。

麦肯锡：你上任CEO后最先采取的举措之一，是重申公司以研发为本的初心，重申默克前总裁乔治·默克（George W. Merck）的一句话：“药物是为人民而造，非为利润而生。”彼时，许多同行正将重心从药品转向其他资产类别，你的坚守无疑是大胆之举。这一愿景催生了包括抗癌药帕博利珠单抗和埃博拉疫苗等重磅药品，也让公司与外部世界建立了强大纽带，为日后抵御风险、稳健发展奠定了基础。

弗雷泽：正是如此。我们始终把患者放在第一位，其次是医生、医疗界、监管者、投资者、业务所在社区、员工，以及整个社会。这些利益相关方都非常重要，且彼此的诉求常有冲突。但在我看来，最关键的始终是那些直接影响患者及其照护者的决策。制药企业虽无需立下希波克拉底誓言，但“首先不作恶，其次力求助人”始终是我们秉持的准则。

麦肯锡：你任期内经历了多场危机，你是如何应对它们的？

弗雷泽：每一场危机背后，往往都藏着更深层的结构性问题。比如Vioxx诉讼案就是一场重大危机。华尔街一度预估，我们可能面临高达500亿美元的赔偿责任。但我们一反行业惯例，拒绝了庭外和解。当时业界普遍认为陪审团难以理解复杂的科学论证，而我们决定迎难而上，因为这场危机事关公司的价值观。原告指责我们将利润置于患者安全之上，这触及了我们的底线。我们选择正面回应每一项指控，甚至不等律师审查就主动发声。董事会对我说：“我们会从两个维度衡量你的领导力，一是公司能否度过财务难关，但更关键的，是你能否守住默克的公信力。”一旦默克失去了社会的信任，后果将不堪设想。

另一场危机是NotPetya网络攻击事件。这类攻击足以让一家公司瞬间瘫痪，其恐怖不言而喻。虽然它不像其他危机那样直接挑战我们的价值观，但我们依然必须守护客户和员工的信任。这些经历让我更加笃定：损失了金钱，还可以再赚；但一旦失去了声誉，便难以挽回。

麦肯锡：这些危机是否促使你系统性地打造或强化公司的危机管理能力？

弗雷泽：企业无法为具体危机制定预案，因为每一场危机都不相同。但我们可以训练组织的反应力和韧性。我们曾多次进行桌面推演，模拟应对临床试验中出现患者伤害、假药流入市场等高风险事件。NotPetya攻击发生时，我们已建立起一支快速响应团队，因而得以从容应对，几乎没有任何耽搁。但我始终认为，企业真正的韧性，最终要依靠员工对使命的深切认同。

麦肯锡：你一直是许多与默克素无交集人士的楷模，尤其在非裔美国人群体中影响深远。这种社会影响力是否影响了你对CEO角色的理解？

弗雷泽：我担任CEO期间，《财富》500强中，非裔美国人担任CEO的最多时也不过5人，这确实让我深感责任重大。非裔社区期待我能在一些关键社会议题上发声，比如当个别州通过可能影响选民投票权利的法案时。我记得有一次正观看美国大学男子篮球联赛，一位非裔社区领袖来电说：“必须有人站出来，敦促企业界发声。”

“我始终认为，CEO不应将自己对政治议题的看法强加于人，包括自家员工。”

因此，我与美国运通前CEO肯尼斯·切诺尔特（Ken Chenault）等人共同成立了两个团体：一个是由非裔高管组成的联盟，另一个是横跨各行业、汇聚了700位高管的商业领袖联盟。我们希望推动企业界表达立场：“我们坚持某些核心原则。”

如今，关于企业是否该介入社会议题的讨论愈发激烈。

ESG（环境、社会与治理）已经变成一颗政治“皮球”，企业家唯恐被贴上“觉醒CEO”的标签。我始终认为，CEO不应将自己对政治议题的看法强加于人，包括自家员工。除非万不得已，企业不应卷入政治纷争。但我也坚信，企业若想长远发展，必须扎根于一个同时促进人民福祉与商业繁荣的社会环境。

詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）

摩根士丹利（Morgan Stanley）执行董事长

詹姆斯·戈尔曼是摩根士丹利现任执行董事长、前首席执行官。他重塑了这家全球金融巨头的业务版图，带领公司走出2008年金融危机，并开启了长达十年的增长与盈利期。在他执掌期间，摩根士丹利的股价与市值增长了两倍。

麦肯锡：今天的摩根士丹利，与2010年你接任CEO时相比，已经大不相同。你是如何推动这场转型的？

戈尔曼：几个关键因素奠定了变革基调。最直接的，是我们所处的情势。你可以勾勒出无比宏伟的战略，但如果连公司的基本生存都成问题，没人会买账。我们刚刚经历金融危机，现实迫使我们必须采取行动。当时我认为，财富管理业务之所以长期被低估，症结在于管理不善。只要以专业方式加以运作，这块璞玉终将绽放光彩。相比之下，机构业务虽然光鲜诱人，包括交易执行、并购支持和承销发行等，但波动剧烈，时常沦为不具投资价值的标的。

金融危机验证了这一点。多数专注机构业务的公司已经不复存在。所谓的幸存者，如我们与高盛（Goldman Sachs），虽存续至今，但早已脱胎换骨。

仅靠良好管理已不足以应对挑战当下及未来的行业领军者与落伍者之间的分水岭，就在于是否具备驾驭变革的能力，而不是固守传统的运营方式。

“我认为，战略的核心，是先建立对行业结构的基本判断，再据此设定一套行动准则。”

我们变成了银行。我的战略思考分为三步：首先，客观评估危机的严重程度，虽然我们挺过了风暴，但是否还潜藏着能让我们再次沉没的风险？其次，摩根士丹利就像一艘航空母舰，必须在惊涛骇浪中稳住航向，而压舱石就是财富管理和资产管理业务。它们的规模必须足够庞大，才能稳住整艘船体。第三，若放任那些信用和流动性风险极高的业务无序扩张，我们仍可能在下一个浪头中翻船。因此，我们必须在“立即行动”、“筑牢压舱石”与“严控极端风险”之间取得平衡。

麦肯锡：你上任时，正值金融危机爆发。在这样的背景下，你如何坚定信心，推动了如此剧烈的变革？

詹姆斯·戈尔曼：我毫不畏惧。我认为，战略的核心，是先建立对行业结构的基本判断，再据此设定一套行动准则。并不是每个人在决策中都有平等的发言权。当时很多人劝我，“你错了。”我对其中一位直言：“如果我真错了，我自然会失败，届时不需要别人赶我，我自己会走。

“也许到那时，他们会拍拍你的肩膀，换你来掌舵。但在此之前，按我的方式来。”

首先，要判断行业格局的演进方向。很多人断言，财富顾问的服务模式终将全面电子化，但自上世纪90年代中期以来，我始终坚信，未来属于多渠道共存的格局。以嘉信理财（Schwab）为例，他们在财富管理领域深耕个人退休账户（IRA）业务，也许是从另一个维度，看到了与我眼中同样的未来。

基于这些根本判断，我时常退一步思考：“下一场危机里，会是什么风险让我们毁于一旦？”在金融行业，答案几乎总是：流动性风险。因此，我们必须先排除掉这类灾难性风险，然后才能在具备天然优势的领域放手一搏。这就像打扑克。我参加过扑克锦标赛：如果你手里握着一副好牌，就应该果断加注。你永远无法百分百确定是否会赢，但只要胜率对你有利，就应义无反顾地押上筹码。这是极致保守与极致进取的辩证法：一方面要严防系统性风险，一方面要敢于在关键时刻破釜沉舟。

麦肯锡：推行这些大胆举措时，你如何确保高管团队思想统一？

詹姆斯·戈尔曼：我以“双C标准”评估团队：专业能力(Competence)与协作精神(Collegiality)。专业能力意味着：假如竞争对手要招募同岗位人才，你是否能跻身候选名单的前三甲？如果你不是业内数一数二的风险管理专家、首席财务官或财富管理负责人，你就不该出现在我们的团队里。这是入场门槛。

至于协作精神，你可以有非常坚定的个人观点，但必须愿意尊重他人、虚心倾听。你得有能力参与激烈讨论，又不能让人带着怒气离场。还要在“为己”与“为公”之间找到平衡。如果你缺乏强大的内驱力，就难以扛住逆境与挫折。

反之，如果你只相信自己，不如去街对面开一家詹姆斯·戈尔曼证券公司好了。我们叫摩根士丹利是有原因的。这家公司需要野心，需要韧性，但员工也要清楚，你是来为我们效力的。                                           

詹姆斯·戈尔曼是摩根士丹利现任执行董事长、前CEO；

肯·弗雷泽是默克现任执行董事长、前CEO；

苏世民是黑石集团董事长、CEO和联合创始人；

维克·马尔霍特拉是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻纽约分公司。

受访者的观点和意见仅代表其个人立场，不代表或反映麦肯锡公司观点、政策或立场，亦未得到麦肯锡公司的背书。

（转自：麦肯锡）

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