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前段时间去深圳出差，和房产经纪人老张吃了顿饭，两个人三个菜，筷子还没动几次，老张就闷了大半瓶老白干。

他说，现在房产经纪太难干了。

老张干房产经纪人十几年，店长当了七八年，算是行业老兵，疫情最难的时候都熬过来了，但最近两年，他有些坚持不下去。

拿最近来说，上个月老张的门店带了30多组客户，从早7点蹲到晚上11点，腿都快跑断了，最后一个成交的都没有。

老张的门店，论专业水平是区域内比较高的一家，有个客户，他足足跟了5个月，从学区、贷款、税费方案全给对方理得明明白白，结果因为价格，没谈拢。

最让老张难绷的，是手下几个得力干将接连离职，其中一个爱徒，手把手教了三年。

老张说，心里难受，但也能理解。有时候几个月都开不了单，在深圳这样的城市，根本活不下去。

酒过三巡，剩下的只有安慰。

老张的情况不是孤例。

当前，二手房市场的成交周期已不再如往年那般紧凑，挂牌后的等待时间被大幅拉长，对买卖双方都提出了更高的耐心要求。

与此同时，相比五年前，门店减少速度加快、资深从业者流失更为显著。

房产交易进入买方市场，买房人话语权逐渐提升，这是好事。但这无疑给房产经纪行业带来了更多的挑战。

一方面，客户决策碎片化，精细化，服务难度提升。另一方面，成单周期延长，门店经营压力骤增。

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当然，“难”并不是没办法解决。

在房产经纪这个行业里，有三个角色最关键：

平台、经纪门店、消费者。

过去大家一直关注的是“客户满意”、“用户体验”，平台和门店也更多是围绕C端在优化服务。

可现在看来，如果店东都经营困难、经纪人都待不住，那服务质量根本无从谈起。

想让行业好转，让服务者对行业有看长的信心，也有提供优质服务的能力，二者缺一不可。

6月10日，贝壳在成都举办了一场“看见好服务”助力门店发展战略发布会。

会上，贝壳正式发布了“1+5个2”战略体系，并宣布将投入4亿元专项资源对店东好。

具体来说，“1+5个2”战略体系包括：

• 1个组织：区域共治理事会；

• 5个方向：机制建设、公平透明、服务承诺、业务助力、荣誉打造。

• 每个方向下做2件事，推出包括门店积分制、品效商圈、服务承诺、风险兜底等在内的10项重点举措。

可以理解为，贝壳希望通过这样的系列举措达成构建良好生态、提升店东收入、助力门店经营三大目标，而目标的底层逻辑，就是“对店东好”。

平台服务好店东，店东服务好经纪人，经纪人才能服务好消费者，消费者最终信赖、选择平台，实现服务的正向循环。

4亿的投入也并非靠资源拉动短期结果，而是把那些藏在系统里“跑不动”的地方，一个个找出来、修好。

我认为，这也是对整个房产经纪生态的一次重构。

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其实，在房产经纪行业的链条上，最棘手的矛盾，不是C端和B端之间，而是存在于B端和B端之间。

同区域之间，房产经纪门店的竞争往往是残酷的，A店做成了一单，意味着B店业务的流失。

这种矛盾，也会耗费门店的人力、财力、精力，导致服务能力下降，引发门店与消费者之间的矛盾。

曾经，C21成都“兴百居家乐福店”与成都“链家燎原店”，就是这样两家“火药味”十足的门店。

两家店经营十多年的社区老店，由于长时间的资源竞争，导致门店之间互不信任，从不合作。门店经纪人抢单时有发生，经常打价格战，也导致两个门店效益普遍偏差，客诉较为频繁。

转折点，是去年贝壳珠江“区域共治理事会”的成立。

原本互不信任两家门店，在珠江理事会的推动下通过3次登门、6次沟通、1次一笑泯恩仇团建，走向熟悉。

熟络之后，店长达成共识，对各自经纪人进行约束，价格战内卷的现象缓解，同步建立共同的资源交流群。

紧接着，在这个基础上，一些跨店业务开始慢慢出现。

比如A店接到了一个客户，但门店没人手维护，就会求助B店，或者一些客户诉求与B店的专业更对口，A店也会选择将业务分享给B店。

业绩则由双方店长在共治理事会提前约定，共同分成。

竞争，走向了合作。

因为这种合作模式，客户的每项诉求都能被更及时、更专业地响应，服务体验大幅提升，好评率也随之跃升。

最终，在这种“你房我售、我房你售”的模式下，两家门店业绩突飞猛进。

正式确立合作的次月，C21成都兴百居家乐福店，中盘业绩就超过30单，直接助力当月百万业绩目标达成。

区域共治理事会的建立，实质上是平台通过机制重构，有效打破了同业间“卷而无效”的竞争困境。

如果在一套体系中，竞争双方之间始终是以一方损失为代价的“零和博弈”，没有相关的制度平衡，那最终一定会陷入低质内卷。

即便是某方胜利，也是惨胜，这对于双方而言都是没有意义的。

贝壳做法的本质，实际上是用规则设计，将“零和博弈”变为“正和博弈”。

将经纪人之间的对立，转换为双方优质交易流程的共同建设，变成利益共同体，发挥1+1>2效果。

贝壳希望从根源上解决房产经纪行业链条上三个可能出现的“矛盾”：

• 规则重建——用“共治生态”终结无序竞争

• 动力重构——用物质、荣誉双激励，告别服务躺平

• 能力进化——用清晰服务标准，引领专业升级

当然，仅靠“区域共治理事会”这样大的框架，很难全面促成多门店之间共赢，它还需要更细节的激励、兜底制度去维护。

在这方面，贝壳的制度建设已经非常完善。

比如，在一线经营者压力聚焦的品质赔付环节，贝壳坚定地采用“先C后B、赔付共担”的方式，积极站在压力第一环，最大程度保障服务者的作业安全和经济利益。

再比如，在有针对性对门店经营进行扶持方面，通过门店积分制规则的设计，那些能够提升业绩、主动合作、维护品质的门店都可获得相应的权益，并成为真金白银的收入；

在正式发布前，这套机制贝壳实践得很成熟了。

截至2025年6月，贝壳在全国已建立1899个区域共治理事会，534个品效商圈，门店积分制已累积覆盖门店超过12000家，发放权益值超1.1亿，实现了多门店协同作业和资源共享。

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门店间共赢的进一步，就是房产经纪人与客户共赢。

其实上面我们已经提到，在打破内卷的过程中，房产服务的质量是和外部环境的稳定、从业者收入的可持续增长同步提升的，“温饱”问题得到了解决，一些专业的经纪人也有动力留下来，为客户提供更好的服务。

有一组数据很能说明问题：

截至2025年3月，在北京链家10年以上从业经历的专业经纪人，流失率仅2%，远低于行业平均水平。

另外，在门店积分制中，除了合作积分，门店的积分还和业绩与客诉情况直接挂钩。对于一些业绩多，客诉少、合作畅的门店，就能获得“高星评级”。

门店评星越高，享受到来自平台的补贴和权益越多。

有了更多补贴和权益，门店店东更能把“对经纪人好”的理念落实为具体动作，如：

外出交流学习、加强对经纪人专业能力的培养，同时积极扩张门店面积、提高员工福利、组织团队建设、奖励店内标杆。

像成都的唐店长就是如此。

作为8星冲刺9星的店东，去年他斥资55万元升级店面，同时升级员工办公硬件，实行双休，自发建立了一套“同店重客制度”，避免店内经纪人发生利益冲突。

相当于在终端环节对贝壳的共赢制度给到了实际的呈现。

成效非常显著，唐店长门店团队人数扩充到了55人，新人来了、老人留下了，整个队伍业务能力扎实。门店非常看重的租赁业务，从当初的一个月2单，稳定提升至一个月50单以上。

门店客诉率也是直线下降，还收获了客户送来的锦旗。

通过建立目标，以及相应的激励机制，门店主动提升业务能力，从而客户享受到了更好的买房、租房体验。

在整个链条中，贝壳通过“1+5个2”战略体系为门店提供向上的动力，和看长的底气。

平台做好对店东的赋能，店东主动提升经纪人的服务水平，经纪人为消费者提供更优质的服务，消费者对行业更具好感与信赖、重新选择平台。

最终，构成了多方发展的正循环。

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最后一个问题，站在客户的角度上，没有价格战是否少了“实惠”？我们不妨想一想，买房、租房请经纪人，说到底为了两个字：

服务。

高质量的服务，能省去大量时间成本、学习成本，找到真正合适自己的房子。只有高质量的服务，才是值得买单的。

贝壳让B端活得更好，是对行业的一种正向引导，从而实现B/C双端的利益最大化。

它不是偏向于交易中的某一方，而是追求一种尺度，构建多赢。

“双边市场理论” 指出，平台价值取决于两端用户的规模与互动频率。若平台过度偏向会导致另一端流失，形成“破窗效应"，最终陷入"两端失血"的困局。

有些时候，面对竞争，服务平台方往往出于经济考量，或者因为难度问题，选择偏袒客户，选择短效刺激。比如外卖行业、打车平台，疯狂补贴客户，短期获得大量订单。

结果是什么呢？

商家利润被侵蚀，预制菜外卖横飞，司机利益被侵蚀，服务越来越不用心......房产经纪行业，也有偏向门店，容忍虚假房源发布，侵蚀用户信任的案例。

但短期偏袒某一方，最终只会加剧B /C端矛盾。

贝壳的做法，充分利他，通过解决房产经纪人的生存难题，提升服务能力，去解决房产服务行业的难题，用多赢模式收获发展韧性。

在这个过程中，贝壳实现了身份的转变，从B /C端的撮合者，变成了一个服务生态的构建者，本身也获得了长足的发展空间，利他终究利己。

正视行业痛点，积极探索长效解决方案。

或许，这才是服务平台，应该做的事。