来源：中欧商业评论

撰 文  |潘农菲 产品经营顾问、前深交所上市公司副董事长

为什么定价经常

被经营者忽视？

一流企业的定价策略是最核心的商业机密，很少公布出来。大多数企业又根本不具备定价权，也从未有机会学习到一流企业如何把定价作为业务成功的核心要素。

因此，在所有的企业经营战略中，定价可能是最被忽视的一个要素。然而，定价却在方方面面影响着业务的成与败。

芯片巨擘台积电的创始人张忠谋以人效来说明“定价”的重要性，他指出，“1000个工程师才能降低1%的成本，但CEO如果有能力调高定价1%，两者结果其实是相同的，但定价不能随便调整，定价取决于客户与市场环境，只有客制品（差异化独家产品）才有自定义价格的空间。”

企业出海与

国际品牌竞争，

如何赢在定价？

笔者认识的绝大多数企业，在出海业务的产品定价，都用了成本加成法，也就是计算出完全成本后，根据自己可以接受的利润率定出一个基准价格。然后坐等客户砍价。

然而，成本加成法是最差的定价策略。

那么，好的定价策略是什么呢？价值定价法（value-based pricing），在有些跨国企业，这个被量化成了一项指标：PFV (Pricing Fair Value)。

基本方法如下：

1.首先定义出自己产品的对标品牌。

2.基于客户对自己产品品牌与对标品牌的价值认知，制定出PFV。

3.基于PFV，定出自己产品的市场价格。

4.基于自己的市场价格，制定自己产品的成本。

举一个实际案例，当年联想在海外，对标品牌选择了惠普，ThinkPad品牌对惠普品牌，由于ThinkPad在商业高端客户中的价值认知，PFV可以做到惠普的1.05~1.1，而Lenovo品牌由于在海外初来乍到，只能做到惠普的0.9~0.95。而通过在营销和产品上的不断投入，后来Lenovo品牌对惠普的PFV已经做到了1，在中国市场对惠普品牌更是有溢价。

可以看出，这和成本加成法是截然相反的定价策略，成本加成法是以产品供给侧为出发点，推导出市场价格，然后试图让用户接受这个价格做出购买行为。而价值定价法，是从用户对产品与品牌的价值认知出发，推导出价格，再推导出成本。这里，用户价值就真正起到了引领的作用。

这样的定价方法有几个益处：

1.用户价值起到引领作用，并且有了量化指标。

2.营销投入不再是蒙眼投入，也有了量化指标，用户对产品价值的认可度反映在用户愿意支付的价格，这个价格的升降就是衡量营销投入的关键指标。

3.如果这样推导出来的成本，产品部门根本无法做到，那就可以果断放弃，不要硬上，硬上就会有硬伤。退一步，开始在产品和营销上投入，提升用户价值，从而使PFV指标上升，最终用户愿意支付的价格区间上升，从而使成本空间上升，这样就可以满足达成产品合理成本。

这个案例是to C产品的价值定价法，在市场端需要用价格管控保证价格在各个渠道的稳定。

那对于to B市场，通常不是用一个固定的价格，而是基于充满变化的市场、客户与竞争对手，进行动态报价，争取订单并且赢得利润。

这两年，很多互联网企业开始进入to B与to G市场，习惯to C业务打法的互联网企业明显感觉陌生，没有好的参照学习对象。

其实，一个行业的难题，往往在另一个行业早已有成功案例。在代工制造业这种典型的to B行业，早已有不少最佳实践，其中报价策略又是其中的关键。

我们就从代工巨人富士康集团的报价策略说起。

先进的报价策略

是富士康赢得

大客户订单的关键

笔者在企业经营中，因为赢得了亚马逊等超级大客户，为了能够成功交付，专门向行业最卓越的企业富士康集团学习。笔者一直对富士康公司所谓的“赤字接单、黑字出货”的能力很好奇，也就是富士康公司经常会以看似不赚钱的价格接到大客户订单，出货的时候却是赚钱盈利的。

行业中普遍的解释是，有两个原因：

第一：用超强执行力，提高生产效率和良品率，再压成本，出货就能赚钱了。但是，富士康的竞争对手也是大厂，也能这样操作。通常希望通过亏本接单改造效率的乙方，事实上都很难在一个项目的期间内完成这样的改造。

第二：整机不赚钱，靠结构件、外壳和关键零组件赚钱。但是，国际大客户手上都有两三家零组件供应商，除非有独特的技术优势做独家供应商，零组件供应商也面临激烈竞争。

然而，后来我得知，这两个行业流传最广的解释，都有所偏颇，未能触及核心。当时我有幸结识了富士康集团一个上市事业群的退休CEO，专门请教了其中的奥妙。 

真正的奥秘是什么呢？其实是先进的报价策略。这不仅可以应用在制造业，也普遍适用于科技业、互联网业等新进入to B市场的企业。

真正要做好报价，以达到既有竞争力以获取订单，也能在交付订单时实现盈利，背后是准确的精算，真实的成本，并基于战略目标制定准确的报价。

这里分享下其中的关键：

1.彻底理解“成本”：三种成本

•变动成本(variable cost)：包括了料工费,这些都是与总产量成等比例增加的成本

     直接材料

     直接人工

     变动制造费用（消耗用品、水电费等）

     损耗

•销货成本（cost of goods sold）：

     等于： 变动成本 + 固定制造费用

     固定制造费用就是不随着产量增减而改变的固定成本。例如：设备、厂房的折旧与租金等等。

     一般而言，在有足够的大客户订单在手，未来订单量预期向上，才会投产新厂房，投资新设备等，就是因为固定制造费用。

     对于芯片产业、面板产业这样的重资产公司，例如台积电，张忠谋就说过，董事长参加的会议是最重要的资本性支出的决策会议。

•运营成本（cost of operation）:

    等于： 销货成本 + 管销研 

   管销研费用（管理费用、销售费用、研发费用）也将按照“变动成本”与“固定成本”区分。

2.彻底理解“利润”：三种利润

•边际贡献利润 = 营收 – 变动成本 （边际贡献率 = 边际贡献/营收）

•毛利 = 营收 – 销货成本（毛利率 = 毛利/营收）

•营业利润 = 营收 – 运营成本 （营业利润率 = 营业利润/营收）

3.产能稼动率（utilization）：

通常公司报价，需要经过财务部门审核批准。初级的财务会仅仅僵化地以部门KPI为导向，根据成本会计准则，坚持报价要有一定的毛利率，或者一定比例的净利率，而不会注意到工厂产能的“稼动率”。

稼动率公式：

•稼动率=实际工作时间/计划工作时间

•计划工作时间 = 实际工作时间 + 计划外停线时间

4.为什么报价不应死守一个固定利润率

当公司产品线的竞争力下降、经济不景气导致需求降低、或者公司增扩新厂，导致闲置产能增加的时候，固定制费占销货成本的比率就会大幅增加，间接促使销货成本上升。因为产品的单位成本必须背负更多闲置产能的折旧与租金。这时，如果财务部门仍然坚持报价要有固定的毛利率或者净利率，就会导致产品价格没有竞争力。此时，至少要有一些订单，虽然是没有营业利润的，但是可以养厂养人。

放在科技行业，养厂的订单就是养服务器，养写字楼的订单。

记得在有次会中，一位资深财务背景的外部董事看过业务的报价策略，马上一针见血地指出，不应该用固定成本法静态地报价，他用了一个极端的比喻，说你的厂房是1亿元建的，假设目前只生产一件产品，难道要按1亿元报价吗？

报价需要分以下几种情况和原则：

(一)边际贡献必须大于0

•无论任何时候，报价的边际贡献率都不能是零或负值，否则报价低于变动成本，卖得越多，亏损越大。

•因此，需要将变动成本准确的计算出来

    BOM成本（材料成本）

    直接人工

    工厂设备的变动部分

             设备因特定项目的变动部分，模具费由客户支付

•管销研的变动部分

             管理费用比较少有特定项目的变动成本

             销售费用的变动成本也比较少，包括销售人员的提成

            请注意：研发费用在特定项目的变动成本，通常报价协商后由客户直接支付，即所谓的NRE费用。

(二)产能稼动率<50%时

•产能稼动率低于50%时：要用边际贡献率来报价，而不用毛利率或者净利率来报价。高固定制费的产业，即使零毛利或负毛利报价，仍然比产能闲置好，至少可以支付一部分固定制费（养厂）。

•透过有竞争力的报价争取更多订单、加速规模化、再透过种种手段降低变动成本、提高良率、降低损耗、提升效率、降低制费，经常可以扭亏为盈。

(三)产能稼动率在75%左右

•产能稼动率在75%左右时：此时虽然可以用低于公司的目标毛利率，甚至是零或负净利来报价，以便争取更多订单、填饱产能，但是必须是正毛利率，才不至于亏损。

(四)产能满载或者产能不足

•产能满载或者产能不足时：如果产能满载，但是受限于无法立即扩充产能或者利用外包时，可以透过涨价或者拉长交货时间，来挑客户、挑订单。这时应该以净利率为目标，增加公司的获利。

•以上50%，75%，100%的分界点为参考，绝不能照搬，应在实践中找到准确适应公司的几个分界点。

•必须根据实际情况来灵活做出决策，例如，虽产能满载，但是某个战略性质的客户的订单，如需要以利润换取该订单，也可以做弹性处理。

5.第二种报价思路：盈亏平衡点

•另外一种报价方式，就是看是否达到全年的盈亏平衡点，以便改变报价策略。

•固定成本 = 运营成本 – 变动成本 = 固定制费+ 运营费用（管销研）

•盈亏平衡营收= 固定成本 / 边际贡献率

•营收过了全年的盈亏平衡点时，即全年的固定成本已经完全摊平，之后的报价就可以很有弹性，因为过了盈亏平衡点之后，所有产品的边际贡献金额，都直接成为利润。如果环境好，就可以提高报价多赚钱，如果竞争激烈，报价就可以大胆降低，争取市场占有率。

通过如此动态地，结合自己产能与实时经营状况，灵活的报价，富士康公司就可以做到既用有竞争力的报价赢得大客户订单，又能让全年的经营中获得最大利润。

大家可以看出，报价在这里起到的决定性作用，而且对企业的实时经营各项指标要有精准及时的计算，定价能力就是企业综合能力的集中体现。

定价权

是企业综合竞争力的

集中体现

在笔者在《中欧商业评论》发表的“业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理”中写到经营的三大目标时，“既要高增长也要高毛利，这件事情就相当有挑战，需要在根本上反思业务模式，在许多要素上仔细考虑。以定价举例，

在经营结构第一模型：

经营结构 = 产品模式 × 扩张模式 × 盈利模式

定价是至关重要的要素，反映在里面的每一个方面。产品需要有定价，定价需要考虑到扩张的成本，盈利的结构。

虽然“定价”只是业务流程中的各个环节之一，但是能反映出公司一系列的问题。可以说，定价权是企业竞争力的集中体现。

***

当越来越多的领先互联网企业进入to B市场，也开始降本增效。可见无论是互联网企业，还是今天的AI企业，迟早都要回归经营本质。如何实现可持续的盈利性增长，成为更长久更健康的企业，是无论哪个行业都必须重视的目标。

跨界学习，一直是企业寻求进步的重要方法。在这方面，造车新势力向丰田生产方式的集体学习，就是好的榜样。

企业的经营者，不应被动地理解定价，认为是产品做出来后再考虑的事情。To C产品的定价，to B客户的报价，都是业务成败的关键要素，而且，应该需要提前规划并决策的核心战略。

经营者应高度重视定价的重要性，而这也是摆脱内卷式恶性竞争的关键。

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