（转自：第一法商CHANNEL）

“弱小与无知不是生存的障碍，傲慢才是。”

        只有在激烈竞争中“成功上位”的，才可能“镇得住场”。这也是一种最基本的考验，毕竟“革命不是请客吃饭”。

——题记

01

近日，大成北京完成了新一届管理层“初选”——北京总部的董事、监事人选暨大成中国区董事、监事、顾委北京推荐人选由此确定。

三年前，德高望重的大成创始人彭雪峰先生因身体原因退出管理层，确实令深刻转型中的大成人颇为焦虑。所幸三年来新当选的事务所主任、中国区及北京总部、各办公室管理层经受住了考验，团结全体大成人在艰难的外部条件下依然保持了大成总体的稳步增长。——所以，三年后的这次选举虽然依然激烈，但却似较之三年前多了不少从容与淡定。而且，70后为主体、极少数60后类似“定海神针”式的存在、少部分其实已并不年轻且足够“牛逼”的80后加入到管理团队当中，更是一件令人欣慰的事情。

管理层平稳过渡作为事业传承的重要组成部分，是律所基业长青不可回避的问题。笔者职业生涯中目睹了太多公司内战乃至兄弟相残，深知律师事务所此类问题处理不好也极易导致分裂乃至崩盘。——甚至，大成本身也曾出现过“分所律师抢公章”之类被业界“调侃”不已的糗事。所幸，我们已经找到了如何杜绝此类事件的方法。

02

合格的律所管理层尤其领头人，需要对行业发展、对律所管理乃至对律师业务、人性洞悉都有着深刻的理解与把握，需要应有的声望与贡献。打造合格的管理层，也是律师事务所人才培养与引进战略的应有之义。笔者注意到，核心管理者的形成至少有以下几种模式：

其一，律师事务所的核心创立者；

其二，律师事务所中成长起来的佼佼者；

其三，家族传承；

其四，引进的专职管理者，其杰出者如曾经大成的王忠德先生、锦天城的吴明德先生以及已故的国浩于宁先生等等；

其五，与律师事务所有着某种特殊渊源的律师同行，如江苏世纪同仁所现任管理合伙人丁韶华先生原为该所律师，后创办方德律师事务所，几年前两所合并，70后的丁韶华律师接替50后的王凡先生（江苏律协前会长）担负起管理之责；

其六，引进业内德高望重的律师同行，或是数家事务所在整合过程中逐渐形成并通过民主选举产生的核心管理层，也是近年来中国律师行业发展的一个规律，例如大成（成都）的刘守民律师、浩天信和的朱征夫先生等等——核心不是自己吹出来的，是做出来甚至争出来的。

不完备处，敬请补充。

03

律所传承的最大“障碍”，恐怕更多还是“长者”们不放心——这倒未必全是“恋权”本能，更多的应该是对事务所付出与寄托了太多所以生怕“年轻人”们做不好吧。对此笔者曾经讲过三点感受：

其一，能够年纪轻轻做到律所高级合伙人甚至可能成为管理层成员，本身就是其实力与智慧的最好说明，能够得到大家信任的相信都能担得起管理职责。而且要相信必然是一代胜过一代，社会才能进步。

其二，不同的牛人有不同的牛逼风格，现在的大佬当年二三十岁往往就已经很牛了！——现在80后、90后们正值三四十岁，能够带给律所更多持续新鲜的发展元素，有什么不放心的呢？！

其三，合伙人经过担任管理层的历练是一种自我提升，大家对于律师事务所的发展其实也因此更少一些阴谋论，更能和衷共济——换位思考，相互理解，更多谅解。

我对“老骥伏枥”的同事、同行充满敬意！也时常用这样一段话不那么得体地“开导”年长者：“人生上半场发现自我；人生下半场超越自我。”——人生未必总要呆在舞台中央，该谢幕时优雅离去亦是人生佳话。跳出“名利场”再去回看那些人和事，会另有一番感受：有“身在红尘、心在山林”，有“身在山林、心在红尘”......凡此种种，各得其所就好——当然，所谓“名利场”往往同时也意味着责任与担当，许多东西必须当仁不让、不能推卸。

至于如何竞争上位，涉及具体的技术性甚至“阴谋论”“谋略学”“竞选谋略”以及“人心所向”的问题，本文不予探讨。——无论如何，只有在激烈竞争中成功“上位”的，才可能“镇得住场”。这也是一种最基本的考验，毕竟“革命不是请客吃饭”。

04

同样值得玩味的，是“年轻管理者”们的心态。

宋美龄当年曾留下“权力的味道”之语，意味深长。律师这个职业远离权力，政治价值有庙堂之高的点缀，更多则在于其作为公民权利的忠实代表、理性不同声音的忠实代表、集合私权制约公权的忠实代表的价值体现。——但现实中无论担任“律协领导”或是律所管理者还是因为掌握着公共资源能够不同程度上感受到“权力的味道”。权力这种东西带给人的享受无可替代，又太容易异化一个人。所以，以何种姿态去面对这种实际存在的公共权力对于年轻的律所管理者们也是一个考验。

一方面，中国式机构的管理者需要一定的甚至相当的果断与强势否则难以成事；另一方面，又要求律所管理者要有足够的柔软与智慧去处理律所事务与律师交流。果断与强势未必需要通过强硬甚至霸道来体现，管理者本身更是需要时刻秉持着“服务心态”而非“领导作派”去行事，否则很难将事务所带向成熟，在成熟的律师事务所里也很难长久。——律师面对客户要有“导师的状态”“丫环的心态”与“亲人的姿态”，既要能“吃得住”、更要“服务好”客户。或许，律所的“管理者”面对律师更需要具备这种素养。

05

群龙无首，吉！

一家律师事务所，“大佬”多了才可能讲规矩，否则必然是那几个大佬说了算。当然，所谓“大佬”，也只是一个旗鼓相当的概念。现有的大型律师事务所也大都经历了主任负责制、合伙人会议制、议决行监相对分离的管理层落实制。律师事务所尤其规模型律师事务所当有自己应有的律所文化，对外要拓展民主的精神感召力、专业的品牌影响力、高端的文化竞争力；对内要建构感情的凝聚力、制度约束力与文化融合力。——这就犹如一个森林，任何一株大树甚至一片树林的变化，都不足以动摇整片森林的生态。所谓“各美其美，美人之美，美美与共”。而众多的律师事务所，则将成就律师行业这片森林。而整个律师行业，理当成为优化社会环境的森林。

所以，许多能力强、个性强、执着于做老大的同行，如果不能在传统中的所谓“大所”成功上位到其所期待的岗位，总是要自己出去开所折腾一番才甘心的。而在所谓“大所”中，但凡自觉不自觉以所谓“管理者”自居或给人某种“居高临下”之感的，在选举当中容易“吃亏”——或许，这和中小律所期望和期待核心的状态有所不同。

06

律所经选举而非聘任产生的管理层，首先必须是大家公认足够优秀的职业律师。做不好律师业务而热衷于所谓“管理”，恐怕很难令人信服。

而前些年那回在往山西会见的高铁上，得知70后的大成（太原）创始人魏海生兄主动从律所主任岗位上退下来担任考核委员会主任之职，80后的山西律协副会长马俊兄接任律所主任，深有感触。近几年来，太原所在80后“年轻人”们的带领下又不断跃上新台阶！——这是传承，更是责任与境界。

公司（律所）治理是国家治理的微结构，管理与传承至关重要。如果不愿或不能用脚投票选择离开，那就好生用手投票去争你的权利。——总之，要想把我们共同的家园建设好，就莫要一边抱怨一边将这世界让给那些你都看不起的人去任性折腾。

宁高宁先生在给某位中国最具个性的企业家那本《野性优雅》的推荐语中感慨此公努力做好房地产更多的并非商业本身，而是试图以此给自己争一些表达的权利，从而试图影响这个社会。那日与该企业家微信聊天时提到，这或许是我们俩的共同之处吧。社会前进离不开“管理者”的巨大引领，更离不开诸多或沉默或多语的参与者们的努力。不可能人人都是管理者，但人人都不可懈怠于对管理者们的监督与批评——既是各司其职，亦为各得其所。