本报记者 许礼清 北京报道

不久前，康宝莱发布了截至2025年3月31日的第一季度财报。数据显示，报告期内中国区净销售额6480万美元，同比2024年一季度的7520万美元，下降13.8%；活跃经销商数量连续三个季度环比下滑。

实际上，康宝莱在中国市场的业绩已经连续多年下滑，2024年销售额为2.98亿美元，同比下滑9.1%。彼时，中国市场也是康宝莱下滑幅度最大的市场。而在2023年，康宝莱在中国市场的销售收入下滑幅度为16.3%。

此前，康宝莱宣布任命蔡孟红担任中国区总经理，全面负责康宝莱中国市场的战略规划、业务发展和销售运营。而此前掌权5年之久的康宝莱中国区总裁、全球高级副总裁郭木离职。彼时就有声音认为，换帅事宜就是由于业绩的影响。

对于未来在中国市场的发展规划，《中国经营报》记者联系康宝莱中国方面采访，康宝莱方面回应称：“关于比较具体的未来规划以及新近收购的后续应用落地等情况，有更多信息时我们会对外发布。”

业绩持续下滑

康宝莱在中国市场也曾有过“黄金时代”。官网信息显示，康宝莱自1998年在中国开设第一家工厂，目前已在中国超过250个城市获得商务部批准合规开展直销业务。

2000年，苏州工厂开始投产，生产粉状和片剂产品，并在2012年实施扩容。同年，康宝莱在长沙开设了首个全球原料基地。

公开资料显示，2001年，康宝莱产品在中国市场开始销售，第一年就实现了1700万元的业绩。2016年，康宝莱迎来了在中国区的业绩高峰，彼时，康宝莱中国区业绩高达75亿元。但到了2024年，这一数据则缩水为2.98亿美元。

在业内专家看来，康宝莱业绩持续下滑，与行业环境及自身的产品线、品牌形象都有关系。

品牌专家、瞻胜传播创始合伙人庞瑞表示：“康宝莱这种老牌直销品牌，进入中国市场已经很久了，作为一个外资营养品的品牌形象，在95后、00后消费群体中，想要始终保持比较洋气、时尚的形象很难，这也影响了它在新兴消费者心中的品牌吸引力。”

“从产品结构来讲，康宝莱目前主要的产品线包括体重管理系列、目标营养系列、运动营养系列和海外购，说得简单一点，就是低脂低糖辅助减重的产品、补能产品和海外直购的产品，但在新的市场环境中，这些产品线都是红海。海外直购产品线，在现在铺天盖地的网购面前，也没有明显的优势。”庞瑞表示。

而在商务部中国世界贸易组织研究会营商环境研究专委会主任胡远江看来，康宝莱在中国区业绩下滑，也与职业经理人团队的频繁切换有关。

记者注意到，2007年起，李延亮开始掌舵康宝莱中国区业务，在2016年带领康宝莱中国创下了75亿元的业绩高峰；2017年李延亮突然被解职，由研发背景的郑群怡接任。短暂过渡后，2018年，郭木上任康宝莱中国区总裁。其间，康宝莱曾短暂提振业绩，但此后受行业整顿、疫情冲击及直销模式争议等影响，康宝莱在中国市场的业绩持续下滑。

2024年1月，康宝莱任命北亚区域负责人蔡孟红为中国区总经理。蔡孟红拥有24年康宝莱任职经历，曾负责中国台湾及北亚市场管理，财务背景突出。

胡远江表示，职业经理人团队频繁切换，会导致基层管理者，如区域分公司、二级分公司的市场资源也随之迁移。同时，这对公司战略执行的连贯性，也带来了非常大的挑战。

此外，胡远江还向记者提到公司与经销商的关系问题。“近几年，公司和中国经销商的一些纠纷没有能够及时处理到位，加上现在又是网络时代，一些负面信息的释放对其品牌形象的影响比较明显，这也有可能引发经销商和公司之间出现信任危机，进而导致经销商流失。实际上，对于中国经销商的管理也是本土化的一种体现。”胡远江说。

正如胡远江所说，公开信息显示，2024年，服务康宝莱18年的经销商杨某因被公司指控“低价销售”违规，账户遭冻结且被拖欠3.38万元劳务费，引发其通过视频公开讨薪。杨某否认违规，称康宝莱未出示证据却要求其提供客户隐私信息自证清白。

这种信任危机还体现在外界对康宝莱模式的审视上。根据《中国科技投资》报道，2021年，康宝莱推出了奶茶店新模式，但据康宝莱服务提供商透露，康宝莱奶茶店的盈利模式并不在于单杯盈利，“赚钱的大头”来自于复制分店，复制分店意味着需要发展新人成为康宝莱的经销商，随着分店增多，不同层级的开店者可以得到三代以内下线或者无限代的康宝莱产品进货额提成。这种模式也让公司不断陷入涉嫌传销的争议。

公开数据显示，康宝莱2025年一季度中国区净销售额6480万美元，同比2024年一季度的7520万美元，下降了13.8%；新经销商数量同比下降了23%。据悉，中国区活跃经销商数量也出现了连续三个季度的环比下滑，自2024年三季度开始到2025年一季度的这三个季度，分别出现了5%、8%和13%的连续下滑。

不过，记者注意到，公司开启了以健康、产品使用、个人发展和业务基础为中心的经销商参与计划，其中包括由新首席执行官斯蒂芬·格拉齐亚尼(Stephan Gratziani)亲自领导的持续培训和问责制计划。目前，该计划已经扩展到中国市场。

如何突破“适应性危机”？

目前，中国保健品市场正在发生变化，消费者对科学性与安全性的需求正在升级，监管趋严倒逼行业规范，以及直销模式在数字化时代也出现了适应性危机。

实际上，康宝莱的销售模式此前也受到过争议。例如，2017年，康宝莱形成了以俱乐部为中心的区域直销，鼓励各地销售人员开设俱乐部，并授权俱乐部开展有关康宝莱的营销活动，以销售人员召集亲友来到俱乐部接受产品信息，进而促成产品销售。但这些俱乐部并不从属于康宝莱。

2018年，康宝莱因违法直销被河南省郑州市二七区工商质监局查处，罚没金额573万元。

而当前从行业角度来看，传统保健品企业和新兴药物双重挤压康宝莱的生存空间。司美格鲁肽GLP-1受体激动剂“减肥针”凭借快速见效的临床优势，抢占市场份额；同时，国内代餐品牌如WonderLab、ffit8等通过电商渠道崛起，分流消费者。

实际上，康宝莱也在发力电商渠道。蔡孟红此前在接受媒体采访时就提到，康宝莱中国区成立了康宝莱全球首个数字化办公室、首个数字化商学院、首个上线业务中台，致力于提高业务运营效率并赋能营销人员更高效服务顾客，实现线上线下全深度融合。

此外，康宝莱也在着重发力AI领域，并且推出“虚拟助理”，协同营销伙伴展业，通过在智能穿戴设备、人机协同、旅程式数据赋能、大数据模型和人工智能等领域深耕，进一步深化技术赋能。

庞瑞提到，如果康宝莱能够和AI技术、大数据包括现在的直播技术更好结合，对品牌的年轻化和升级，会有很大的助力。“但显然，康宝莱与新生品牌相比，在这方面仍有差距。如抖音账号，我看了康宝莱的抖音官方账号，只有十几万粉丝。”记者注意到，WonderLab有多个账号，官方旗舰店粉丝数量超过80万，汤臣倍健官方旗舰店粉丝数量同样超过80万。

尽管近几年康宝莱在中国市场的业绩表现并不理想，但仍要承认其是体重管理赛道的先行者。而随着2025年“体重管理年”活动的实施，也给康宝莱带来了新的发展机遇。

“体重管理年，对整个行业都是一个战略利好，为体重管理细分赛道带来了基于政策的信任教育，在这种情况下，消费觉醒能够快速形成一个市场。如果康宝莱能够在消费者教育和产品创新、服务创新上，进行一定升级，可能会迎来业绩的拐点。”胡远江认为。

但胡远江同时提到，在面对新的机遇时，康宝莱应当“扬长补短”。消费者对康宝莱的认知，可能都是来自直销行业的认知，但对于企业的纵深以及在全球健康领域的地位，基本上了解得并不多。“这样很容易形成一个封闭的内循环体系，就是在经销商内部循环，很难破圈。因此，康宝莱应该将其在全球地位更好地在中国消费者面前展示。此谓扬长。”

“而补短，则是需要加强康宝莱内部管理层的稳定，以及针对中国市场的本土化战略。对于康宝莱来讲，中国区的第一责任人已经确定，接下来在重构中国区的本土化战略方面，应该有更加精准的设计，从人才管理到产品规划，再到IP形象的建设，应该按照‘中西合璧’的规则来进一步规划。”胡远江表示。