随着下游电站业务的推进，天合光能也可以在组件价格便宜时，外采其他厂商的组件，进一步实现‘适度一体化’。”天合光能相关负责人向经济观察报表示

1982年，30岁的凯文·凯利想了解商业运作，但不愿读MBA。他决定从自己熟悉的领域——背包旅行——入手，边干边学，尝试创建一个廉价旅游书籍的邮购网络，后命名为“流浪图书”（NomadicBooks）。

早在1972年，凯利刚开始在亚洲旅行时，结识了来自澳大利亚的韦勒夫妇。他们曾驾驶老爷车穿越欧亚大陆，并将旅途经验整理为一本帮助背包客的指南——《便宜走亚洲》，也成为了《孤独星球》的第一本书。虽然该书在澳洲大受欢迎，但在美国尚属冷门。凯利敏锐地意识到，若能代理《孤独星球》，他的邮购业务将有绝佳切入点。

为了验证想法，他用200美元在《滚石》杂志上刊登广告，邀请对背包指南感兴趣的人寄来1美元，承诺募集到足够资金后寄出邮购目录。这是他第一次“众筹”创业，尽管当时还没有“众筹”这个词。集齐200美元后，他开始设计目录，并与韦勒夫妇洽谈代理事宜。

凯利的经验为我们提供了多方面的启示。

首先，一个好想法只是创意的开端，要真正将创意落地，必须尽早进行测试。而真正有效的测试，不是问卷调查，而是获取普通人的真实反馈。凯利让感兴趣的人寄来一美元（在当时已是相当可观的金额，相当于今天的约100元人民币），正是为了检验市场是否存在、潜在用户是否愿意为此类服务付费。

问卷调查常常不靠谱，人们说的和实际行为往往不一致。《斯坦福创意流公式》（IdeaFlow）一书中提到，一家商场计划在四楼开设啤酒花园，初步通过问卷测试顾客兴趣，反馈积极，管理层遂斥资改建。但开业后客流稀少。第二周他们在一楼发放免费试饮券，顾客可凭券上楼领酒，结果愿意上楼的仍然寥寥。

这就引出了第二点：测试不需要等产品成形，概念验证（proofofconcept）更为重要。凯利刊登广告时，他的邮购服务还只是一个想法。商场发放试饮券，也是一种无需完备产品就能开展的测试方式。如果连免费都无法吸引人上楼消费，就更别提转化为真实商业行为了。

第三，测试无需追求完美，它最大的意义在于培养数据驱动的思维方式。创业需要能落地的创意，而不是空想，必须用数据说话。测试的关键是激发人们的目标行为，并观察他们的真实反应。是否存在真实需求，数据不会说谎。在确信这一点前，千万不要贸然推进。凯利看到两百多人愿意为他的创意付费，才开始制作目录、推进与《孤独星球》的合作，这种测试方式是明智的，也极具性价比——整个项目的初始成本不过200美元。

那是一个周五中午，凯利在他家附近和我一起吃塔可饼时，讲起了这段创业往事。当晚我回到酒店，便将其记录了下来。次日返程的飞机上，我读完了《创意流》这本书。书中对“创意”的一个核心定义是：好点子的重新组合。输入源越不相关，组合出的结果就越新奇、越有价值。凯利的创业经历，恰好印证了《创意流》对测试概念的论述，让我顿觉眼前一亮。跨界思考所追求的，正是这种豁然开朗的心流时刻。

一、创新与创意三步曲

在颠覆无处不在的世界里，管理者和创业者不断思考的问题是：怎样才能拥有足够多的创意？斯坦福大学设计学院（d.school）的两位教授在《创意流》一书中，梳理出一个很有意思的框架。

首先，要从问题出发。

什么是问题？就是你完全不知道该如何处理的事情。从问题出发去思考创意，需要明确这是真问题。什么是真问题？就是你不知道该如何处理、且用户行为偏离预期的情况。比如跑步机设计师发现许多用户紧抓控制栏，担心摔倒，于是提出增加倾斜把手的创意。虽然设计不够美观、增加成本，但因解决了真实痛点，用户愿意买单。

当然，发现真问题后，要克制立刻寻找解决方案的冲动。多数时候，“让子弹飞一会儿”是重要的。解决创意问题的最佳方式是尽可能发散思维，让问题激发更多想法，让想法推动测试，最终让测试带来改进的动力。

其次，要跨界。跨界本质上是发散性思维，是尽可能从其他领域获取灵感的过程。跨界案例不胜枚举。比如，一家高尔夫球用品店想吸引年轻人，向专卖年轻人商品的店铺取经，起初觉得对方店铺杂乱无章，但仔细观察后发现这是根据使用场景刻意搭配。于是管理者反思：自己专业化的陈列是否让初学者望而却步？若按打球经验分区，或许更能吸引新手。

类似的跨界思维还有很多。乔布斯最初设计苹果商店的灵感，正是来源于他对纽约第五大道奢侈品牌门店的研究。跨界的目的，是跳出舒适区和固有思维，带着问题去寻找更多答案。有时，跨界联想还能引发类比式提问。比如，一家牙科诊所曾提出：如何让关注颜值的人，也开始关注口腔卫生？

第三，要争取新鲜的观察。一种方法，是制造“无经验的经验”，也就是让其他领域的专家去体验你司空见惯的事情，然后听他们分享观察与反馈。无经验的经验提醒我们：专业知识固然重要，但也容易让人失去“新手视角”，对常见事物习以为常、视而不见。

比如，一家冲浪泳衣厂安排从未冲浪过的材料专员参与高管冲浪体验。当其他人驰骋海浪，他却因寒冷瑟瑟发抖，这促使他思考：能否用天然材料开发出适合冷水冲浪的装备？从新手视角发现专家忽视的问题，往往能开启新的创新循环。

许多人都在努力获取年轻人的视角。哈佛商学院教授琳达·希尔（LindaHill）在每写一本书时，都会聘请一位刚毕业的大学生作为助手，希望年轻人的新鲜视角带来启发。其中一位助手甚至帮助她形成了“章鱼型组织”的概念。同样，佳士得在NFT爆火时，也让最年轻的员工探索NFT艺术世界，最终创造了拍卖史上的纪录。一位企业高管还把“阅读本行业以外的书”作为自我训练的一部分，因为他知道，最常见的盲点就是“视而不见、听而不闻”。

最后还要补充一点：创意需要耐心。IDEO创始人大卫·凯利（DavidKelley）曾在自动贩卖机前观察了一个多小时。来来往往的人提醒他一个被忽视的问题——人们必须蹲下身子才能取出产品。最早的贩卖机靠重力出货，出口自然在下方；即使后来电力普及，设计也未曾变更，只因人们习以为常。但试想一下，如果自动贩卖机的产品从胸口高度递出，不会是一个更好的选择吗？

人们通常认为创意来源于好奇心。这话对了一半。如果没有耐心，好奇心也未必能带来发现。但如果带着“寻找问题”的目标前行，好奇心便会指引你抵达那些只有通过自律和意志力才能触及的地方。

二、好的创意始于好的习惯

创意本质上是一种排列组合，而跨界组合往往更有价值、更有趣。从耐心的角度理解这一点，将彻底改变我们对创意的看法。普通人往往认为创意是天马行空，或依赖灵光一现的“顿悟时刻（ahamoment）”，却忽略了创意同样需要长期积累。

那该如何积累呢？首先要养成记录的习惯。“凡未记录的，等于没有发生过”——这句话值得铭记。《第二大脑》和《复盘》都强调记录与回顾的重要性。遇到新鲜内容和新颖想法时，一定要及时记录。记录的目的是防止遗忘。很多人甚至在梦中闪现奇思妙想，醒来时哪怕只剩下模糊印象，也会立刻记下。

更重要的是复盘。复盘意味着定期整理记录，比如每月或每季度一次，从中摘录精要内容。长期坚持记录，便能构建一个“第二大脑”——积累起新鲜资讯和想法的资料库，数字化保存也让检索调取更加便捷。

复盘的另一个原因是：问题与解决方案是否能够成功对接，往往取决于它们能否在时间上“碰头”。有时一个灵感在第一次记录时显得平淡无奇，但在后来的某个情境中重新阅读，却能与当前的问题产生关联，从而激发新的火花。归根结底，复盘是为了提升重新组合的概率。

创意思考也需要节奏张弛，可遵循3S原则：播种（Seed）——先种下问题的种子；睡觉（Sleep）——暂时搁置，“Sleeponit”正是英文里建议“先别急着解决，先放一放”的说法，鼓励我们调动潜意识消化问题；解决（Solution）——最终找出办法。这种方式提醒我们：面对复杂问题，不必立刻深入，应该保留思考空间，避免被琐事填满所有时间。

创意往往也不是个人独创，集体智慧至关重要。开脑洞是重要的方法之一，要鼓励发散性思维，汲取集体的灵感。一种好方法是“三明治法三步走”：先集体开脑洞，再让每个人带着问题回去思考，最后再聚在一起复盘。

在开脑洞时，发散性思维至关重要。会议通常分为两类：一类是头脑风暴，强调发散探索；另一类是聚焦解决，强调执行落地。多数工作场景更偏重后者，因此发散思维需要刻意训练。许多人习惯关注错误、控制风险、减少混乱并保持专注，而创意恰恰要求在有限时间内大胆探索更多潜在方向。

团队应为成员留出独立思考时间，个人在创新过程中也要寻找交流思想的机会。许多创意源于互补型“双人组”：如乔布斯擅长营销，沃兹尼亚克精于技术；盖茨雷厉风行，保罗·艾伦沉稳深思。这样的搭配能互补盲区，从不同视角激发创意。

换岗也是激发创意的有效方式之一。张忠谋在德州仪器被调至质量控制岗位时，注意到日本工厂芯片良率高于美国，部分原因是日本大学生愿意进入产线。这一观察促使他在创建台积电时更有信心推行完全代工模式，因为当时台湾大学生也愿意投身产线。

跳出个人与组织层面，真正重视创意的人还可以主动打造“学习圈”。美国开国元勋富兰克林就是如此。他不仅是政治家，也是科学家和发明家，其中一个原因是他发起了“智识俱乐部”，召集不同背景的人定期线下聚会，分享想法。

这种聚会鼓励成员分享好内容，共同成长。在当今社交媒体强化“弱关系”的时代，线下面对面的“强关系”反而愈显珍贵。一个健康的社交网络，应同时包含强关系和弱关系，才能帮助个体从多元信息源中汲取营养。

三、如何打造创意组织？

个人与集体的创意，最终往往需在企业和组织内部落地。如何打造一个能够创造性解决层出不穷新问题的组织，是许多企业管理者长期思考的重要议题。打造创意组织，同样需要经历三步曲。

第一步，要意识到创意和创新是一个过程。创新不同于管理，管理更多关乎执行，而创新则要求管理者跳出日常工作节奏，带着问题意识去探索其他可能的解决方案。让一个组织具备发散性思维并不容易。当你需要为决策后果负责时，思维难免趋于保守，更注重安全和稳妥，变得风险厌恶。但应明确一点：风险和不确定性并不等同。推动创新的关键，是通过不断寻找更多可能性来应对不确定性。真正的风险，恰恰是由于忽视不确定性而错失机会。

第二步，是多测试、快测试。前文已分享过不少关于测试的观点。在企业内部推广测试，还需克服一个常见误区：一旦某项测试取得成功，就立即全面推广。事实上，一个试点的成功并不意味着可以直接大规模应用。因为一旦规模扩大，往往会暴露出新的、此前测试阶段未曾遇见的问题。

建立成熟的创意机制，首先要认识到创新本就是一个过程，并推动组织形成测试和验证假设的文化。好想法往往并非一次测试成功就能推进。许多企业因为只有“成功”才算成绩，往往在首次试点后便急于上线。缺乏创意机制的组织也不愿投入时间多轮测试，更倾向一击即中。但真正的进步，来自建立一套可持续筛选创意的系统与流程。只有将测试视为快速学习、持续改进和反复验证的过程，才能实现真正的创新。尤其对标准化程度高的大企业而言，测试更是一种引入数据驱动思维的“精神解放”。

第三步，要想真正打造一个鼓励创意并愿意持续测试的组织，必须让员工感受到心理安全感。好创意往往具备独创性，提出新想法或不同意见，需要足够的勇气；面对质疑、批评甚至失败，也需要良好的抗压能力。而这些，必须依靠组织内部的心理安全氛围来提供支撑。

皮克斯动画的制作流程中，有一项关键机制是每部影片的“观影例会”制度：每周组织核心创作者观影并收集反馈。其成功之处在于营造了坦诚反馈的氛围——导演们在会上必须主动放下面子，坦然接受批评，只有这样，其他参与者才敢畅所欲言。

组织内部测试也应提高透明度，让一线人员与方案设计者直接对接，鼓励团队成员旁观并参与互动，同时为新成员留出提问和表达的空间。

还记得那个明媚的周五，临别时凯利送给我三卷本的图册《消失的亚洲》（VanishingAsia），这是他在疫情期间对五十年亚洲背包旅行所拍摄照片的整体整理与出版。为完成这个项目，他在知名众筹网站Kickstarter上发起募资，最终筹得80万美元，每位支持者都可获得这套资深背包客的纪念作品集。

相比五十多年前，如今的众筹手段早已今非昔比，但一条核心原则始终不变：好的创意，仍然需要经过市场的真实测试。