来源：饭统戴老板

2000年，比尔·盖茨把皇座交给了同学史蒂夫·鲍尔默，拉开了微软“失去的十年”的黑暗序幕。

鲍尔默（Steve Ballmer）是盖茨在哈佛的同学，两人同住一层宿舍楼。后来盖茨退学去创办微软，鲍尔默则按部就班毕业找工作，在外面混了几年后，在1980年被盖茨请到了冉冉升起的微软，成为公司的第30名员工。他身高1米96，雄壮魁梧，膀大腰圆，盖茨站在他旁边简直就是一条细狗。

盖茨传位给跟自己年龄相仿的鲍尔默，约等于四爷传位给十三爷，属于“兄终弟及”。那会儿的微软在硅谷可是如日中天—— Google尚未崛起，亚马逊还在襁褓，苹果刚迎回乔布斯，Linux生态被压制，WinTel联盟打遍天下无敌手——翻开古今中外的商业史，这种班反而是最难接的。

不出意料，鲍尔默在接班后就带着微软，陷在了无法自拔的“旧战场”中。

跟个人富豪大多希望自己的孩子“守住家业”、千万别创业不同，商业世界不进则退，大企业的接班人通常都被寄予“开拓新战场”的使命。但微软的成功包袱过于沉重，鲍尔默给自己选的核心战场，是守住微软传统的Windows和Office业务，因为它们是微软的“国本”，是最重要的摇钱树。

对于开拓“新战场”，鲍尔默心不在焉，进入战场的时间几乎都严重晚于对手：微软2001年进入游戏主机领域，距离索尼推出PlayStation已经过去了7年时间；在2007年推出了Zune播放器，距离乔布斯发布iPod已经过去了6年；在2009年杀进了搜索战场，这会儿Google都吃过10周岁生日蛋糕了。

有些“新战场”，是微软仓皇应对竞争而卷入的：智能手机诞生后，iOS和Android等开始威胁微软在操作系统领域的霸主地位，2010年微软推出Windows Phone操作系统来反击；乔布斯发布iPad后，传统笔记本市场受到冲击，微软随后推出Surface来应对——WP操作系统彻底失败，Surface也难言成功。

从2005年开始，微软首席架构师Ray Ozzie在内部一直推动微软重点转向云计算业务，但鲍尔默一直“缓慢且谨慎”，直到2010年微软的Azure云计算才算正式落地，比亚马逊AWS几乎晚了8年，Ray Ozzie最后也负气离职[1]。尽管鲍尔默对云计算的态度在之后变得积极，但在他眼里，云计算跟Xbox、Zune、Bing等业务一样，都不是“主战场”。

那什么是企业的“主战场”？很简单，一把手投入80%以上精力的才算。

鲍尔默的所有精力，几乎都花在了Windows和Office这两个老业务上，试图保住这两只下金蛋的鹅。鲍尔默在担任CEO期间，微软的年化利润增速是16.1%，甚至比韦尔奇（11.2%）执掌GE时还高，但这些利润基本来自Windows和Office，市场并不认同，微软市值在鲍尔默执政的14年期间下跌了40%。

战术勤奋和利润增长，掩盖了战略的巨大失误。鲍尔默虽然保住了Win和Office在桌面PC上的地位，但忽略了错失了其他终端的崛起，导致微软产品在终端设备（包括PC、手机和平板）中的渗透率从最高的90%降低到了20%。硅谷当时的共识是：“现在的微软有点像1990年左右的IBM。”

意识到危险的盖茨重新返场，强硬地逼着老同学鲍尔默退休，并亲自挑选了印度裔高管、负责微软云计算业务的萨提亚·纳德拉接班CEO。纳德拉此前从未参与过微软核心的Windows和Office业务，因此这一人事安排等于公开宣告：微软要向“旧战场”告别了，而下一个主战场是云计算。

事后证明，云计算市场水大鱼大，规模接近上万亿美金，过去10年增长了5倍，相比之下全球使用Win终端的数量下降了3%。而纳德拉也被证明是一个优秀的指挥官，在他执政的10年里，微软市值从3000多亿美金最高涨到了3万亿美金，而且成功押注OpenAI，拿到了下一个时代的门票。

因此，对一家企业来说，“战场定位能力”是所有战略能力里面最重要的一个，能否找到值得投入大兵团作战的主战场，决定企业能否穿越周期。反过来，一旦企业困在“旧战场”上无法脱身，宝贵的战略资源就如同索姆河战场上冲锋的年轻士兵，在无尽的堑壕战中被一茬茬地消耗殆尽。

卷入“旧战场”，还是奔赴“新战场”？这个问题萦绕在中国大多数商业巨头掌舵者的脑子里。他们在过去的30个月时间里，陆续做出了自己的选择。

01

客观来讲，中国的大型科技企业——尤其是互联网企业，是目前全世界最“好战”的商业群体。

在过去的二十多年了，互联网大小巨头们点过搜索的烽火，也燃过团购的狼烟；它们把网约车打成了代理之战，又把共享单车打成了焦土之战；它们在移动支付上搞闪电突袭，在本地生活上玩十面埋伏，在短视频和直播上策划大兵团决战；它们在电子商务的壕沟前持久拉锯，也在社交软件的城墙下留下无数的叹息和遗憾。

在每个科技巨头掌门人的梦里，自己都像101那样披着军大衣，沉吟道：“刘亚楼你记一下，我做如下部署调整……。”但伴随着格局稳定、创新趋缓、渗透率见顶等因素，仗其实是越打效率越低的，但对有着严重路径依赖的中年老板们来说，不打不舒服，不打不安心，不打就不分泌多巴胺。

比如在2022年后，电商的新老巨头们围绕着“低价”这个策略又展开了一次新的“五军之战”，但在砸了几百个亿之后，各家的市场份额几乎没有任何变化，反而引起社会层面的巨大反弹。到了2024年下半年，各家偃旗息鼓，“仅退款”等也在上个月退场，这场无效的战争只维持了不到两年时间。

账户余额是人生最好的老师。中年疲惫的大小互联网公司们开始陆续收缩阵线，思考自己的“主战场”到底应该是哪一个？

转变最坚决的是阿里。跟当年的微软一样，阿里也用人事调整宣告了“主战场”的变化——从押注消费升级变成了“用户为先，AI驱动”，加上拥有阿里云、Qwen开源家族、夸克等一系列新老兵器，以及平台监管告一段落，整个公司精气神儿在过去12个月里出现了天翻地覆的变化。

字节是过去十年中国增速最快的科技巨头，但这几年也一直在聚焦，陆续脱离了教育、游戏、VR硬件等“旧战场”，把精力逐步收缩到抖音电商和TikTok等核心赛道上，而AI革命爆发后，字节迅速将其纳为新的“主战场”，投入巨量资源，圈内更是流传着张一鸣熬夜看论文等一系列典故。

腾讯尽管说的少，但对AGI的重视也是前所未有，马化腾在ChatGPT问世后的第一时间就将其比做“几百年不遇、类似发明电的工业革命一样的机遇”，其核心的社交、游戏也会是第一波被AI重塑的行业。因此腾讯尽管对外宣传少，但囤卡囤人毫不手软，一出手便是雷霆之势，这从“元宝”上就可见一斑。

尽管AGI成了巨头们战略选择的最大公约数，但它并非唯一的主战场。

首先是外部环境最特殊的华为。华为尽管在大模型领也有深厚积累（盘古），但它的“主战场”其实是下面这三个：芯片（芯片&制造&设备）、操作系统（鸿蒙）和GPU（昇腾），这三个战场都属于“信息基建”，它们能决定华为通信设备、终端、云计算等核心业务的生死，必须是最高优先级。

所以从这个角度看，新能源汽车从一开始就必然不是华为的“主战场”——造车成功，华为营收增加的幅度也有限，但敌人数量会多10倍，包括一部分税收就业受影响的地方政府；但如果芯片生态、操作系统生态和GPU生态都能突破，华为不光能解决自己的生死攸关问题，盟友和客户更是会多100倍。

理解了这一点，我们就明白余承东其实是被捆住了一条胳膊参战，还能打成这样已属不易。

拼多多也是一样，它的主战场是海外全球化，尤其是执有Temu这根锋利的长矛，刺穿了大部分国家的语言和文化隔阂，这几年也正是Temu奠定全球地位的关键节点，应对关税贸易战的冲击需要集中100%的注意力，对大模型和AGI革命，黄铮大概率会奉行段永平教他的“敢为天下后”的策略。

同样，海外全球化也是比亚迪、宁德、大疆这些公司的首要任务。这些企业身后的追赶者普遍都离着它们有两三个身位，但在它们的身前，却是一堵越来越高的逆全球化之墙，能否绕开这堵墙，是它们能否成为丰田三星这种真正的国际巨头的关键。

所以，从ChatGPT问世，到“小院高墙”变本加厉，再到川普上台，过去的30个月里全球科技行业既迎来了“大革命”的爆发，又感受到了贸易逆流的冲击，身在其中的中国科技巨头们，纷纷挥别了一个又一个的旧战场，把战略聚焦到人工智能、信息基建、海外全球化这三个“主战场”上。

历史上，无论是革命队伍还是商业队伍，“目标”和“信仰”都是发挥凝聚力和战斗力的最大倍增器。因此如果一家公司找到了一片新的、可驰骋的千里沃野，上空还悬浮着一个崇高迷人的愿景，那是一种幸运。而如果公司旧的核心业务还能守住，能稳定地给新业务提供粮草，那就简直是一种奢侈了。

而相比之下，还有很多公司，它们或是主动，或是被动地被困在了一个个的“旧战场”上。

02

当看到京东发起新的一轮“外卖大战”的新闻时，很多人会感觉到一阵恍惚。

我读研究生时，在交大电院5号楼熬夜做实验，错过饭点儿，只能叫外卖，打开一个叫ele.me的网站，点一份鸡蛋灌饼，饿了么一个联合创始人骑着个破自行车，摇摇晃晃地给我送到楼下，一问才知道是配送员都排满了，商家自己也没空，只好自己送——这一幕发生在2010年，距今已经15年了。

在这些年里，“外卖战争”早已尘埃落定，市场被美团和饿了么七三切分。尽管商家、骑手和消费者都频繁有抱怨的声音，但外卖业务本身并不是暴利业务，美团和阿里都把它变成了一种高频的流量入口，通过其他业务如支付、酒旅、机票等来赚钱——当然，这本身可能也是一种构建护城河的策略。

因此，在其他巨头都驶向新大陆时，京东却冲进了旧战场，这背后肯定是某种难言之隐。

事实上，京东和美团打的不是“外卖大战”，打的其实是“即时零售”。在这个战场上，美团的非餐饮品类订单数量快速膨胀，目前已经突破了1800万单/天，大到可以威胁京东腹地的量级，所以后者不得不重现下场启动尘封已久的外卖战争，围魏救赵。

因此，昔日在“东兴局”上端坐马化腾两侧的刘强东和王兴，他们的位置并非表面上的那样：在道德和舆论的高点上，京东是在进攻，但在商业和战略的隘口前，京东却是在防御。美团从战术上看是被动的，但从战略上看又是主动的。

但这场“即时零售”的大战，又是一次中国电商和零售行业无休无止漫长战争的延续。

过去二十多年，电商参赛选手们从电脑网页，打到手机终端；从“千人千面”，打到“流量推荐”；从中产消费升级，打到下沉低价优先；从快递的配送站，打到网红的直播间；从前置后置的仓库角落，打到社区商贩的摊位门前；从剁手党们的百货数码大家电，打到搬砖牛马的咖啡奶茶拼好饭。

淮海战役打完后，毛主席断言道：长江以北，再⽆⼤战。但类似的“再无大战”的历史节点，中国电商从业者们等了二十年也没有等到。在京东美团的即时零售大战爆发后，另一个相关方阿里也不出意外地被卷了进来，不仅饿了么启动“百亿补贴”来应对，淘宝闪购也提前上线，魏蜀对垒又变成三国混战。

在选手们摩拳擦掌的同时，需要警惕的是：这片“旧战场”，会不会分散企业对真正战略方向的关注度和投入度？

在电商战场外，AI Agent（代理/助手/智能体）正在以指数级的速度进化，“Agent会重塑人类消费形态”已经成了业内少数人的共识。OpenAI的Operator，亚马逊的“Buy For Me”、Perplexity的“Buy With Pro”等工具都是对这一趋势的尝试，尽管这些工具目前还远不够完美——当然，等完美的时候就晚了。

如果未来，每一个消费者都拥有购物Agent、订餐Agent、出行Agent、玩乐Agent、抢票Agent、薅羊毛Agent、给女朋友挑礼物Agent……的时候，无数个人AI助手跟商家甚至工厂的AI客服直接对接，选品、比价、定制、下单、售后都由AI来完成，大幅解放人的精力，平台的广告位卖给谁呢？

当然，上面这一幕目前并没有发生，但历史告诉我们：万一发生了，能抓住“大革命”里新机会的，大概率不是那些被困在“旧战场”上的人。

诚然，抢在零售被AI重塑前，拿下“最后一公里”配送网络的话语权，将其变成任何潜在“颠覆”都无法绕开的人肉护城河，这是个诱人的目标。但这次即时零售大战中，进攻方用的最频繁的武器仍然是“补贴”，并没有类似拼多多和抖快电商崛起时的全新模式，这种打法很难改变存量格局。

美团最难应付的，是某种它没见过的新玩法，比如抖音用短视频来做到店。除此之外，美团对任何老攻击手段都能娴熟应对。在过去十年里，它的对手们尝试过几乎所有的方法，都未能打败它。这家公司隐藏在纸面之外的天赋是：它善于持续消耗对手的资源和精力，直到将其拖到不堪重负。

所以，仔细观察不难发现，美团除了在舆论应对上比较麻烦，内部“调兵遣将”的力度其实反而不如当年防御抖音的进攻；而阿里的跟进，更多的是展现一种姿态，“即时零售”对淘天的基本盘冲击较小，而蒋凡和吴泳铭的分工，也确保了这种级别的战事不会对阿里的既定战略造成太多干扰。

这场外卖大战跟唯一出现的“新模式”，就是给骑手交社保的打法。

这种打法让很多人联想到1914年亨利·福特把工人月薪翻倍的“伟大慷慨”。但这份慷慨的背后，是福特率先拥抱“大革命”，用电力改造工厂流水线，生产率大幅提升，涨完薪后福特的净利润率仍数倍于同行。在目前的外卖行业里并没有类似的效率提升，社保只能依靠公司的良心和让利。

笔者也经营着一家公司，自成立以来就一直给员工全额缴社保公积金，员工到手1万块，公司实际支付的人事成本是1.8万。这些年来取经的同行不少，但抄社保作业的并不多，读者和客户也不会因为我们“社保含量高”而多看几眼。要想坚持，核心是要坦然接受一个远低于同行的利润水平。

这一点上我相信刘强东能做到，他的慷慨足以写进中国商业史。但要想抢夺更多的外卖份额，光靠骑手并不够，核心还是要吸引消费者，而绝大多数消费者是“补贴一停，感激清零”，这意味着京东要把在3C物流上辛苦赚来的钱，源源不断补到外卖里——这会是一场痛苦的堑壕战和消耗战。

而谈到堑壕战，这让人想起第一次世界大战末期，德国为了抢在美国人登陆欧洲前拿下巴黎，于是在1918年发动了一次规模庞大的“皇帝会战”，投入191个师共计140万人，威廉二世亲临战场，但在付出了80万人的伤亡后，战线几乎没有任何变化，短暂取得的战果也被协约国的反击尽数夺回。

后来的二战表明，德国拿下巴黎的正确方式，是用坦克和斯图卡来重组军队，用降维打法碾压法国，而不是皇帝亲自上前线。

03

企业的“主战场”，本质上是一把手的“主战场”——一把手的认知和格局，决定了企业的天花板。

董明珠女士在持续提供新的案例。在过去，她战苏宁，打国美，骂美的，撕奥克斯，组建经销商联盟，每一次选的“主战场”都展现出高水平。但在这几年，当她推出“董明珠健康家”，以及把海归和间谍联系在一起的时候，曾经的追随者也不免发出疑问：你的战场在哪里？你的敌人又是谁？

但格力的家电同行们，大多数早就迈向了下一个“主战场”——国际化。2024年美的海外销售占比40%，海尔海外占比是50%，海信的是46.5%，TCL智家的是73.5%，但格力的海外销售占比只有14.9%，仍以内销为主，导致营收逐渐掉队。而这种级别的战场，才是老板真正应该花精力的地方。

而董明珠一直口诛笔伐的假想敌——雷军，也早已不再将她视为对手。雷军在手机之外，也的确曾将家电行业作为下一个“主战场”，但在电动车爆发后，雷军调研良久，最终还是把造车定位成核心战场，投入所有的资源来all in。如果他今天还陷在跟大姐撕扯的旧战场上，小米前途恐怕堪忧。

很多曾经营收和规模半斤八两的中国企业，这几年逐渐拉开差距，核心原因就在一把手身上。

比如安踏和李宁的分野，核心就是丁世忠和李宁两个人的差距，前者把“跨国并购”和“多品牌经营”当做主战场，成功地让FILA、始祖鸟和迪桑特变成中产三宝；而后者天胡开局，但一度隐退，以至于回一趟公司连前台都不认识自己[2]，回归后给公司定位的，也只“国潮”这种取巧但级别小的战场。

但李宁再不济也仍然是巨头，相比之下黄光裕在2020年出狱，推出“真快乐App”，耗资数十亿打了一场“娱乐+社交+电商”的仗——这种仗放在十年前还有一点价值，十年后就是一场闹剧。失败后国美又做直播、搞家装、卖电动车，从一个旧战场迈向另一个旧战场，把残存的资源浪费殆尽。

黄光裕的老对手张近东则是另一个轨迹。在网购向大家电渗透时，张近东果断带领苏宁冲进电商这个主战场。虽然历史上此类转型大都以失败告终，但张近东还是把苏宁易购打出了统站价值，在2015年拿到了阿里238亿真金白银的注资，然后认购了阿里1.05%的股权，分三次卖掉后又赚140个亿。

在遭遇商业模式降维打击的公司里，张近东的这份答卷本来是可圈可点的，但随后苏宁便膨胀起来，盲目冲进了一个个“旧战场”中，42.5亿收购天天快递、48亿收购家乐福中国、50亿投资国际米兰……快递、商超、体育这些早已白热化的战场，苏宁没有任何胜算，应该是碰都不能碰的。

在各行各业都高强度竞争的年代，企业对“主战场”的选择一是要谨慎，二是要收敛，重点投入精力的战场有且只能有一个。

俞敏洪在遭遇教培危机之后，要给新东方找出路，在办公室喝光30瓶白酒，才跟同事选定了“农产品直播”这个新战场。可惜的是，直播的商业模式本身就存在先天的缺陷，董宇辉的迅速爆红又放大了这种缺陷，最终付出了惨重代价。幸好教培之后回暖，否则新东方现在也是深陷泥潭。

一把手选定新战场后，必须跟旧业务断舍离，把80%的精力投进新业务里，才有一丝丝赢的可能性——朱江明创办零跑，要舍掉大华的工作；李斌创办蔚来，需要脱手易车的管理；李想和何小鹏入局电动车，都是在公司卖掉后才下场的；即使雷军这种劳模，在造车的同时想要兼顾手机业务，也得指望卢伟冰曾学忠等猛将帮他守住球门。

而即使战场选对了、精力all-in了、结果打赢了，到手的胜利可能也会“没有价值”。

比如在2005年前后，索尼和东芝围绕着下一代高清格式展开大战，最终索尼的蓝光战胜了东芝的HD-DVD，后者认输。但流媒体的迅速崛起，把蓝光的战果几乎全部抹掉，2005年美国实体光盘还卖了160亿美元，到2024年下降到10亿美元，缩水超过90%，索尼在今年2月彻底停产蓝光光盘。

在产业出现Hehson潮和大革命的时候，这种“毫无价值的胜利”会频繁出现。2000年美国书店Barnes & Noble积极迭代，在店里售卖咖啡、玩具和DVD，但仍然被碾碎；2009年黑莓推出旗舰机Bold 9700，挡住了N97的攻击，捍卫了它在全尺寸键盘手机里的霸主地位，最后还是被智能机一波带走。

残酷的现实：同时在多个战场开战，大概率会输；被缠在旧战场，打赢了也是输；选错了新战场，打赢了还是输；选对了新战场，没打赢是输，打赢了也没法躺平，因为歇息不了太久，可能又要面临下一个“主战场”的选择。

在这种高强度的循环赛里，企业一把手们如果不持续学习，就会陷入旧战场而不自知，对着空气或者坚墙发起一轮轮冲击。

04

商业企业平时可以是农耕民族，守住根据地即可；但关键时刻必须变身游牧民族，逐水草而居，不断适应变换的新战场。

因为在这个世界上，极少有真正的“护城河”。2021年贝索斯认为亚马逊电商业务固若金汤，把CEO的位子交给了创办云计算、基本没碰过电商业务的Andy Jassy。但随后，Temu和SHEIN的出现让亚马逊措手不及，最后反而是贝索斯看不顺眼的特朗普，用关税帮亚马逊“摆平”了竞争对手。

同样，Google的搜索“望远镜里看不到对手”，创始人团队把CEO交给了从来没管过搜索业务的桑达尔·皮查伊，后者依靠Chrome和Andriod的成绩上位。但当ChatGPT问世后，传统搜索马上面临问题：未来是否会被AGI绕开？联合创始人谢尔盖·布林(Sergey Brin)不得不重回谷歌督阵。

美国企业的竞争烈度向来比中国企业低，中国商业公司只会更难。中国企业在生命周期里的大部分时间，都在疲于保卫自己的“根据地”，即便是打了很多年的仗，对手换了一批又一批，地平线上还是会出现新的入侵者。所以，贝索斯还可以带着54岁的新女友去坐坐游艇，刘强东却还要亲自去送外卖。

大企业尚且如此，中小企业更是这样。

在这个变化激烈，又内卷无限的环境中，做传统生意的，你要对抗宏观周期的下滑；做外贸生意的，你要应付地缘环境的挤压；做电商网购的，你要适应平台的新模式新玩法；做线下加盟的，你要提防消费者的新趋势新偏好；甚至写文章码字的，都要面临视频化直播化的转型和挑战。

在应对一个个“新战场”时，企业必须是创始人或者一把手亲自下场，亲自带队冲锋，以身入局或者置身事内，否则基本上不会有赢得可能性。但同时，一把手下场，虽然能极大地调动团队的执行力，但他们对成功的“路径依赖”，以及对新战场的“认知水平”，又往往是成功的阻碍。

张一鸣曾经这样阐述过商业竞争[3]：“其实对事情的认知才是最关键的。你对事情的理解，就是你在这件事情上的竞争力，因为理论上 其他的生产要素都可以构建，拿多少钱，拿谁的钱，要招什么样的人，这个人在哪里，他有什么样的特质……你对这个事情认知越深刻，你就越有竞争力。”

所以那些能成功穿越周期的企业家，大都一直在孜孜不倦地学习，不耻下问地跟别人请教和交流，同时他们还要保持一种“外部视角”，能从第三方的角度来审视自己企业的得失，愿意改变现状，不害怕走出舒适圈。

吴敬梓在《儒林外史》里写：有人辞官归故里，有人星夜赶考场。在“大革命”和“旧战场”的当下，有的企业走向新战场，去打一场胜负未知的仗；有的人苦守旧战场，期望在颠覆来临之前守住根据地。每个人都有每个人的选择，也会为自己的选择买单。但我们应该牢记那句管理箴言：

一家企业的现状，是所有过去所有战略选择的总和。

全文完，感谢您的耐心阅读。

参考资料

[1] Ray Ozzie to leave Microsoft, with cloud position unclear

[2] 十字路口的李宁，环球企业家

[3] 胡海泉采访张一鸣，创业中国

作者：戴老板

编辑：鲁舒天

责任编辑：戴老板

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