来源：@商业评论微博

​自2019年《商业评论》第一次采访泰诺麦博至今已经过去六年了，这六年里世界发生了巨大变化，战争、疫情、地缘政治矛盾、经济格局和经济形势的改变……那个在珠海偏安一隅的小生物技术公司真的从惊涛骇浪中挺过来了？毕竟当时它只有38名员工，已发现的近10种抗体也只是通过实验证实其成药的可能性，还未进入人体临床试验阶段，在资金方面，当时也只完成3亿元Pre-A轮融资。经过这六年，当年那两位相携创业的企业家郑伟宏和科学家廖化新真的实现了他们创新原研药的梦想了？他们的新药又能为医学临床带来怎样的价值？这个新药对中国创新药研发领域又意味着什么？

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带着这些疑问和好奇，《商业评论》前任副主编刘雪慰于二月下旬再次奔赴珠海，走访了泰诺麦博公司。

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与六年前不同的是，泰诺麦博的名称已经从之前的“珠海泰诺麦博生物科技有限公司”改为“珠海泰诺麦博制药股份有限公司”，这意味着公司已经改变了对创新成果的定义，不再是一家单纯的技术公司，而是产品公司。同时，公司名称的变化也意味着公司性质发生了改变，显然他们在为未来上市做准备。

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这六年泰诺麦博的规模也扩大了，公司员工从38人扩大到700多人，而且在珠海健康港有了新厂房，入口处整面墙张贴的都是合作伙伴的logo和照片，有客户、供应商、科研院所、各类机构……，我们仿佛看到了泰诺麦博的“朋友圈”。只是CEO兼总裁郑伟宏自己的办公室仍在六年前那幢由一间旧制衣厂改建的大楼里，那里挂满历届诺贝尔生理学或医学奖以及化学奖的得主的照片。对了，在这六年里，郑伟宏本人先是获得了北大汇丰商学院工商管理硕士学位，旋即被中欧国际工商学院DBA录取，还剩一年就毕业了。

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六年的努力，泰诺麦博也赢得更多投资人的青睐，公司更有钱了，目前的融资已经超过20亿。

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另外，在走访时我们还发现一个细节，六年前，公司尚未总结出自己的价值观，如今我们在公司发展史宣传墙上看到了张贴出的价值观——创新致远，科筑宏图；尊重生命，患者优先；坚持奋斗为本，敬业拼搏；秉持正直诚信，合作共赢。我们正想请郑伟宏就这几句话多说几句，只听他说：“这个价值观的提炼还要优化，而且我并不赞成将我和廖老师的名字嵌在里面。” 他的目光从那上面避开，有些发窘，神情像被老师当着全班表扬的内向男生。六年了，只有他还没变，追求进步，但讲求实效，自信坚定，却时时低调谦逊。

商业评论：首先祝贺泰诺麦博第一个新药“新替妥®”获批上市。最近坊间有关原研药、仿制药、创新药等等之类的争议很多，“新替妥®”算创新药吗？

郑伟宏：新替妥®是全球首创的国产创新原研药。的确，目前你提到的这些概念的定义不太清晰，各有各的说法，而我们是从“创”“新”“药”这三个字上去定义的。

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我们理解的“创”是源创，必须是自己做的，而且是从源头开始做的，在我们看来，严格意义的源头创新要从立项开始。“新”有两个维度，一是从时间维度看，相对于旧药而言的“新“，但今天的新药也会成为明天的旧药；二是从空间维度看，国外有的药，但国内没有，也可以说是新药，如果之前全球范围都没有，那毫无疑问就是新药。

“药”从理论上说，指的是获批后的产品，没获批的都叫临床样品。以新替妥®为例，它是突破了破伤风领域的百年用药格局，破伤风是一种老百姓常常听说却又认为已经远离我们生活的一种疾病，破伤风杆菌广泛存在于土壤、灰尘和动物粪便中，一旦通过伤口进入人体，便可能引发严重的感染。虽然我国早在2012年已经消除了新生儿破伤风，但是非新生儿破伤风在我国仍是一个重要的公共卫生问题。这是一种极为严重的潜在致命性疾病，全球每年约有上百万例病例。在无医疗干预的情况下，病死率接近100%，即使经过积极治疗，病死率仍高达30%～50%。

目前，大众熟知的“破伤风”针主要包括破伤风抗毒素（简称“抗毒素”，TAT）和破伤风人免疫球蛋白（简称“人破”，HTIG）。然而，“抗毒素“作为马源血液制品的代表，存在较高的过敏风险，可能引发过敏性休克、血清病甚至死亡，早在上个世纪90年代就已被发达国家淘汰。“人破”完全依赖于人血浆为原料供应，产能有限，常常面临“一针难求”的局面，而且存在传播其他传染病的风险。这些传统药物的局限性不仅影响了患者的及时救治，也为全球公共卫生系统带来了巨大压力。

而新替妥®采用基因重组技术，不需要皮试、不需门诊留观、不需担心交叉感染、不需区分体重和伤口大小，一针一次给药，实现紧急的全程保护，不仅将给药流程从传统“皮试+多次观察+剂量调整”的复杂模式简化为“一针即走”，从根源上杜绝了因皮试假阴性导致的过敏性休克死亡风险。正因如此，它不仅在中国实现获批上市，也获得了美国FDA的快速通道的双重背书。

所以，无论从哪种定义上说，新替妥®都是全球创新原研药。

商业评论：记得2019年来采访时，这个药还在临床前阶段。不同于其他产品，原研药的创新从研发到上市需要很长时间，这期间可能会遇到很多意料之外的风险，俗话讲“夜长梦多”，最后结果是否理想也不可知。在这种情况下，身为一名新药领域的连续创业者，你和团队是靠什么支撑过来的？

郑伟宏：还是上次采访时我说的，靠梦想。如果靠钱，都无法支撑长达十年才可能见到成果赚到钱的创业，这个周期太长了。我说靠梦想，也许听着很飘，但其实不是，这是信念，而信念是最扎实的支撑点。

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这就要回到2014年廖老师和我在美国北卡罗来纳州那次会议上第一次见面时候聊的，当时我俩都各自怀揣一个梦想，他想通过他的分子发现平台出一个成果，我的梦想是这辈子要做出一个全球新药，一个市场价值10亿美元的“重磅炸弹”，10亿美元是衡量一个产品社会价值和经济价值的指标。正是在这两个梦想的支撑下，我们克服了种种困难，终于在2025年2月11日，我们开发的首款产品新替妥®获批上市，实现了廖老师和我的共同梦想。

商业评论：以此次上市的“新替妥®”为例，从立项到10亿美元的市场目标，这十年中间你们做了什么？

郑伟宏：立项之后，首先是分子筛选，之后是分子确认，这一过程中充满了不确定性，但对于每个候选分子我们都额外珍惜，并积极推动它的成药过程。分子确认后是CMC（化学成分生产与控制）、临床前（非临床）、IND（新药临床试验申请）、临床I期、临床II期、临床III期、BLA（生物制品许可申请）或NDA（新药生产上市注册申请），最后到市场营销。你可以看到，这是一个从“科学（论文）—技术（平台）—工程（实验室）—产品（工厂）—商品（医院或药方）—家喻户晓的商品（市场认知）”的漫长过程。

商业评论：的确很漫长。由此可以看出，泰诺麦博的整个创新过程是有计划有步骤的，而非像如今很流行的创新观点所言是“涌现”出来，可以这样说吗？

郑伟宏：我知道，我若说创新是计划出来的，肯定会遭到我商学院同学的批评，但我们的新药就是计划出来的。首先，我们定了10亿美元的目标，然后以目标为导向，分别建立了专业团队，让专业的人做专业的事，花多少钱，出了什么成果，都是有计划的，这就是我认为的企业战略。但是，九年前在我们目标确定后，在资源有限的情况下，决定不做什么比想做什么更重要。

商业评论：没错，战略最重要的就是取舍，那么当年你们决定不做什么？取舍依据又是什么？

郑伟宏：我们虽然心怀梦想，但也会反复掂量自己所能掌控的资源，我们有多少钱？我们当时的技术水平（能力）如何？市场需求是什么样的？这就是我们的取舍依据。哪些项目我们不做？但凡用单抗产品做临床对照的，我们就不做了。为什么？因为我们资金有限，没钱买对照药；更重要的是如果都有对照药了，说明现有产品已经能够满足临床需求了，那么我们的新药也没存在的必要的了，只有满足临床未被满足的需求，才是我们想做的。另外我们还有一个“三个30”原则，第一个是毛益率要达到30倍；第二个是单产品的年销售额有30亿人民币的潜力；第三个是该药物上市后有30年的寿命，这三个30原则会贯彻到我们每个产品全生命周期的开发过程中，这也是计划出来的。

商业评论：在这十年中，无论是从企业整体角度，还是从每一次创新产品线的角度，你们遇到的最大挑战是什么？

郑伟宏：可以说每一次决策都是挑战。但是持续伴随我们的最大挑战始终是人才挑战，我们需要一直发现专业的人才来做专业的事情。找到合适的人才，我们还要用Gold（金钱）, Glory（荣誉）, God（信仰），即3G理论，来激励他们融入到团队中，发挥作用。除了从外部寻找人才，从内部也要发现和培养，我们一直强调要培养有外部视角的内部人才。希望未来公司会成为一家公众公司（IPO），不只是为融资，更重要的是为了让公司纳入规范治理，建立员工持股计划（ESOP，Employee Stock Ownership Plan），从而吸引更多人才，推动公司进入第二增长曲线。我从40岁出头开始，廖老师从60岁出头开始，我们两人已经携手干了十年了，人生能有几个十年？企业的传承和发展很重要。

商业评论：那么在当下，寻找接班人是你们最大的人才挑战吗？

郑伟宏：不只是寻找接班人。当然，在我们身体和头脑都还好的时候，找好接班人，并且保证核心团队的年轻化打造可靠的组织，这是硬指标。没有哪家企业能永远靠创始人驱动，那些基业长青的企业，都要依靠组织能力，要走过从“强人弱组织”，到“强人强组织”，最后到“弱人强组织”这一过程。像我们制药领域的罗氏和默克公司，都是很好的范例，未来创始人的财富只体现在股份上，不体现在管理权力上。除了接班人，我们还需要市场人才，国内因为缺少创新原研药，所以也缺少这个领域的市场人才。之前只有医药销售，就是拿欧美的创新药在中国卖。但现在可不一样，现在我们需要的是能对创新原研产品市场战略做整体策划的人才，需要有创新思维，因为我们的产品受众非常复杂，虽然它的使用场景是医院，但患者的自我处方也会对医生处方产生影响，尤其针对象新替妥®这样一款To B+C的产品。此外，我们还需要国际市场的业务拓展人才。还有，除了像廖老师这种研究抗病毒科学的专家，我们还需要自免和抗肿瘤方面的科学家。

商业评论：说到接下来的市场战略，听起来挑战不小。十年磨一剑，现在到了拔剑时刻了，你们打算如何亮这个剑呢？

郑伟宏：这是从自然科学跨越到社会科学的一步。我认为我们还应该从产品上做文章。通常，对药品品质的评价有三个标准：第一是安全，第二是有效，第三是可控。但我们认为还有一个标准，就是药品的商品属性，把药做成了，还要卖得好，所以我们增加了第四个标准，叫“可及”。有关药物的安全性，无需多言，这是首要标准。然后是有效性，我们认为“有”还不够，应该是“优”，所以我们的标准是“优效”。至于可控，是要保持产品的稳定和一致性，在这方面与我们常年合作的思拓凡（Cytiva）等设备供应商做出了巨大贡献，因为我们使用的设备精密性很高，所以能保证每批次产品都质量稳定，产量一致。最后是我们增加的这个“可及”， 一是产品指可以稳定量产，为市场提供充足、可靠的用药保障；二是指要有认知普及率，满足支付能力和支付意愿的匹配。

以新替妥®为例，我们采用基因工程技术生产，突破性摆脱对"人血"和"马血"作为原料的依赖，并且已建成了通过GMP认证的商业化生产基地，能够实现稳定量产，彻底解决传统破伤风人免疫球蛋白"一针难求"的供应困境。那么接下来在“可及”这一维度，我们还要做好的就是科普，让老百姓知道一旦需要打“破伤风针”，就会想到新替妥®。当然，我们也会持续优化整个创新和生产流程来降低成本。

商业评论：你是说要将“破伤风针=新替妥”这个认知植入到患者头脑中？那么接下来泰诺麦博要做品牌了吗？你们会怎么做？

郑伟宏：的确要做品牌，但不是给泰诺麦博做品牌。还是接着上一个问题。公司的名气很重要，但产品的名气更重要。一个公司出名，不是因为你宣传它，而是产品带动了公司的品牌影响力，通过一个好的药品，大众才可能关注谁生产它。

对于一个年轻企业，一定得先有好产品，然后提高了企业声誉和知名度，进而通过企业声誉再次赋能产品。这样才能谈得上企业影响力和品牌价值。但是，药物作为一种特殊商品，一旦进入到高度同质化竞争，从终局来看是没有品牌价值的。例如在欧洲开的阿司匹林药，是用透明盒子装的，患者并不知道是谁家生产的，因为它是严格监管的产品，只要进入处方或医院就是合格的，在这种情况下，患者只要关心它是阿司匹林及如何服用就行了。

当然，所有常用药品，都有一个从创新药到大众用药的过程，早期还是有品牌价值的，我们的品牌计划就是要用“新替妥®”来与“破伤风针”划等号，占领用户心智。

至于传播，我们还是会以产品为牵引，在科学技术普及法的指引下，用科普的方式，借助眼下多元的媒体渠道向大众宣传基于真正科学和真正技术的公共卫生知识。

商业评论：在新产品上市前的十年，与你们创新作对的是时间，现在产品上市了，与你们作对的不只是时间，或许还有追随者，甚至对手，那么现有产品有护城河吗？或者说新产品的窗口期有多长？

郑伟宏：不是或许有，是肯定有和已经有了。这个市场并不只有我们一家。至于护城河和窗口期，我们在药品上市到市场营销这个区间是有很多机会的。我们尽可能差异化竞争，如果高度同质化，我们就需要快即可。

此外，我们的创新流程也是持续的，比如增加现有新药的适应症，目前的新替妥®用于成人紧急情况下的破伤风，但接下来还要增加用于12岁-18岁人群紧急情况下的破伤风。我们并不惧怕对手，有竞争对手是好事，证明这个市场是真实存在的，再说市场足够大，或许我们联合两三家同行一起推动马破伤风免疫球蛋白和人破的淘汰。

商业评论：如果站在创新角度来看泰诺麦博未来十年的第二增长曲线，还需要满足很多创新要素，比如人口结构变化、产业结构变化、主流价值观变化、所在领域的基础和底层逻辑等等，现在AI技术突飞猛进，但生物医药基础科学的发展相对缓慢，那么接下来你们会调整创新策略来应对这些挑战吗？

郑伟宏：基础科学技术进步从来都是螺旋式的，相对缓慢。所以每个科学领域都要打开边界，观察其他领域的进步能否为我所用，比如我们提到AI技术对生物医药产业的影响，我认为这些领域的交界处和交叉处是非常值得关注的。我们不需要事事都搞大创新，做得轰轰烈烈，只要做得成，哪怕很小，我们也会一步一个脚印去做。比如我们现在研发中的RHD项目，研究熊猫血妈妈二胎溶血风险，这个市场非常小，但只要有临床需求，我们就会去做，我们的使命就是“创造临床价值”。所以，在制定创新策略时，我们更关注市场需求，而非市场大小。有人劝我们说，如果一个市场低于每年5亿人民币，就别做了，可如果5亿一做就是5年呢？德鲁克在《创新与企业家精神》中提到 “收费站战略”，讲的是如何通过“生态利基”使企业避开竞争和挑战，在小领域内取得垄断地位，我们做RHD项目的思路与此不谋而合。

商业评论：上次和这次采访中你都提到你和廖老师的梦想，现在你们的梦想已经实现，廖老师的研究也从“试管”走向了“柜台”，你也做成了一个全球首创的原研药。你们的下一梦想是什么？是将泰诺麦博做成中国的罗氏、拜耳还是阿斯利康吗？

郑伟宏：是的，我跟廖老师当年的梦想都实现了，记得我曾对廖老师说，我想用我职业生涯中最宝贵的十年跟您一起干一件事！我现在可以说，我们干成了！我们当年吹过的牛都实现了！但是，我们的下一个梦想并不是成为罗氏和拜耳。

记得上次采访我提到，一定要控制人性的贪婪，如今我仍然秉持这个原则。

首先我们和团队不能充当救世主去解决所有人类疾病，必须根据自己能力和市场规模，确定能力可及的目标，量力而行，先把事做成。其次，做药物的企业不可能做得特别大，也不该做得特别大，大药企从病患身上赚钱发财，单纯从人类痛苦和疾病中获得收益，这是不道德的，毕竟药物不是食物，不能让它在人的整个生命周期占的比重太大，也不应让它占的时间太长。但作为药企，也的确需要钱来持续研发生产新药，用来打败人类未来可能面对的各种未知疾病。

所以，我们的下一个梦想就是我们企业愿景所描述的——“无论贫穷还是富有、疾病还是健康，我们和我们的产品终将到达”。当然，如果问我们的终极梦想，我想，就是古代中医的那句话吧，“但愿世上无疾苦，宁可架上药生尘”。