出品/联商翻译中心

编译/李言

2001年，ALDI（奥乐齐）在悉尼落地澳洲首批两家门店。偏小的面积、寥寥的品类、投币购物车、顾客自行装袋，这套另类模式，当时并不被澳洲零售业看好。

24年过去，ALDI在澳洲开到600家店，拿下近一成市场份额，稳居当地第三大超市，它的经营思路也深刻影响了Woolworths、Coles等本土巨头。

两年前，澳大利亚竞争与消费者委员会（ACCC）发起超市行业专项调查。

ALDI的三位高管出席了长达数小时的公开听证会，就商品SKU规模、自有品牌策略、定价逻辑、生鲜运营、中间过道设计、供应商合作以及会员计划等一系列问题接受质询。

本文基于这份难得的公开记录，复盘ALDI在澳洲的逆袭之路。 

以下是听证会的记录稿（经联商翻译中心编译）：

从区域折扣店到全国主流超市

问题：您认为ALDI在澳大利亚超市行业中扮演着怎样的角色？

乔丹·拉克：我们确实看到自己的市场定位在不断演变。刚进入澳大利亚时，我们更像是一家区域性折扣店，覆盖范围有限，目标客群也非常明确，就是那些追求极致性价比、对价格高度敏感的消费者。

经过23年发展，现在85%的澳大利亚人只需不到20分钟车程就能找到ALDI。这个变化让我们的角色发生了根本转变：从原来的补充性选择，逐渐成为主流购物目的地。

随着商品品类不断丰富、门店体验持续优化，我们的客群结构也越来越多元化。现在可以说，ALDI的顾客和Coles、Woolworths的顾客已经没有本质区别。不同的是，我们以更优惠的价格提供同等品质的商品。

特别值得强调的是，我们的价格优势惠及所有消费者。无论是注重预算的家庭，还是高收入人群，都能在ALDI享受到真正的实惠。这让我们在澳大利亚零售市场中占据了独特的价值定位。

问题：能否请您简要概述ALDI的商业模式？

乔丹·拉克：我们的核心理念其实很清晰：通过极致高效的运营，为顾客提供市场最低的价格。

这套模式建立在几个关键决策上：

（1）精简门店与品类：我们的营业面积远小于竞争对手，商品品类也高度集中，核心品类约1800个，而其他超市往往超过2万个；

（2）自有品牌主导：我们深度参与自有品牌产品的开发，这不仅让我们能严格把控品质，还省去了品牌溢价和中间环节，最终让利给顾客；

（3）高效人力配置：通过优化门店运营细节，比如商品陈列方式、加长收银输送带、鼓励顾客自助装袋、不提供免费包装等，我们用更少员工保持了门店顺畅运转。

此外，我们的“中间过道（限时精选特惠商品）”也是重要特色。这个区域每周更新两次，专门推出澳大利亚市场上不常见的特色商品，为购物体验增添新鲜感。

我认为还有一点非常关键，那就是我们的定价策略。我们主要实行“每日低价”策略，而不是像竞争对手那样频繁搞促销的那种“高低价”模式。澳大利亚的食品杂货行业特别依赖促销活动，但这恰恰是我们不参与的游戏。

我们更希望保持价格的简单明了、稳定可靠，让顾客每次来都能享受到同样实惠的每日低价。这也是我们需要特别指出的另一项重要差异。

问题：您认为超市竞争的关键因素有哪些？

乔丹·拉克：超市行业的竞争确实是多维度的。从为顾客创造价值的角度来看，我们认为竞争主要围绕三个方面展开：价格、品质和便利性。

其中，“便利性”涵盖的范围最广。它不仅仅是指门店离家的远近，还包括是否支持线上购物、有没有会员计划、商品品类全不全、购物体验舒不舒适、结账快不快、停车方不方便，甚至购物车够不够用等等。每个顾客对这些因素的看重程度都不一样。

如果非要给这些因素排个序，从整体市场来看：便利性，或者说整体购物体验，是顾客选择去哪家超市的首要决定因素，其重要性远远超过其他两个方面。而品质和价格则共同构成了次要的差异化竞争领域。

至于价格和品质哪个更重要，这完全取决于具体的顾客群体。比如，我们的顾客通常更关注价格，所以价格对他们来说排序更靠前；而其他一些消费者则可能把品质以及与之相关的因素放在更重要的位置。

问题：自ALDI进入澳大利亚市场以来，贵公司的商品战略是否发生了重大变化？

乔丹·拉克：我们的核心战略始终如一：用最低的价格提供高质量的商品。这个原则从开业第一天起就没变过。

不过，随着我们对澳大利亚顾客的了解越来越深，为了适应他们不断变化的需求，我们的具体做法确实在不断优化。

一个很明显的变化就是我们的商品品类更丰富了。特别是最近几年，我们在生鲜品类上投入了更多精力。我们发现，生鲜产品往往是顾客决定“去哪家超市购物”和“多久去一次”的关键因素。

正因为这样，我们有意识地把生鲜作为发展重点，从商品品类、摆放位置到店内布局都做了专门调整。为什么生鲜这么重要？我们发现主要有两个原因：

第一，对很多会精打细算、习惯提前规划一周伙食的家庭来说，生鲜是他们准备三餐的起点。所以我们把生鲜区移到门店最前面，现在大部分门店都已经完成改造，让顾客一进门就能从挑选生鲜开始，再慢慢扩展到其他商品。

第二，生鲜商品保质期短，顾客没法像囤其他日用品那样大量采购，这就自然而然地让他们来得更频繁。

奥利弗·邦加特：我想特别强调生鲜业务对我们的重要性。

目前，蔬果、肉类、海鲜、冷藏食品和烘焙类商品共同占据了我们近50%的收入。这个数字很能说明问题。我们必须把生鲜做好，用产品赢得顾客的信任。需要说明的是，这类商品不包括中间过道的限时特惠商品。

从全球布局来看，我们在其他国家的生鲜占比也差不多是这个水平。不过回顾在澳大利亚的发展历程，刚进入市场时，我们在生鲜品类上的表现确实不如现在。经过这些年的努力，我们已经迎头赶上，目前在这些品类上做得相当不错。

正如拉克先生所说，从顾客体验来看，把生鲜产品做好比什么都重要。

在我们的街角店（市中心小店）业态中，生鲜同样扮演着主角。这些小店新增的品类主要集中在生鲜领域，虽然本质上还是生鲜产品，但更侧重满足“随手带走”的即时需求，比如增加了单独包装的烘焙点心，还有三明治、沙拉这类即食鲜食。

1800个SKU和神秘的“中间过道”

问题：为什么ALDI要专门设置这个“中间过道”？能否请您介绍一下其战略目的、商品类型、品牌组合以及定价策略。

奥利弗·邦加特：我们发现，自90年代初在海外市场推出以来，中间过道已成为我们吸引顾客的一大亮点。每周推出的精选特惠商品，都不在常规品类范围内。要知道我们的核心商品只有约1800个SKU，选择非常精简。

这些限时特供商品对我们有两个特别的价值：一是能吸引那些平时不太会走进ALDI的新顾客；二是给老顾客带来新鲜感，让他们有机会接触到来自全球的特色产品。

关于这些商品的利润率是否高于生鲜和日用品，这个问题很难简单回答。多年来情况一直在变化。如果单从毛利目标来看，确实设定得稍高一些，但最终的实际盈利情况，还是要看每批商品的具体销售表现。

我们的核心战略，就是为顾客创造“惊喜时刻”，提供那些他们从没想过能在超市买到的特色商品。具体来说，这个“限时精选”区让我们在保持核心品类精简的同时，能够灵活地引入多样化选择。

这些特惠商品主要分为三大类：

首先是季节性商品，比如夏天主打冰淇淋，冬天增加汤品，还有圣诞节、复活节等节庆特色商品；

其次是食品杂货，主要补充那些顾客不需要频繁购买、不适合进入我们核心品类清单的产品；

最后是日用百货，这是我们打造“惊喜”的主要领域。这类选品经过精心策划，绝对是能让顾客眼前一亮的特色商品。

我们的限时精选商品其实是个混合体，既有自有品牌，也有大家熟悉的知名品牌。不过在不同类别里，这个比例不太一样，比如食品杂货里，知名品牌就会更多一些。

在这些品类里，我们的目标很明确，就是在特惠期间把市场领头品牌的价格做到最优惠。这些商品的来源也挺灵活，有些是我们主动去找的，也有些是供应商带着好产品来找我们。

定价方面，我们会参考Coles和Woolworths的促销情况，特别是那些能直接对比的食品杂货类商品。日用百货因为规格差异大，可比性不强，就不是我们重点比价的对象。

具体定价时我们会分两种情况来处理：如果是自有品牌商品，因为没有直接可比品，我们就专注于为它设定一个在特惠期内“最合适”的竞争力价格。但如果是知名品牌商品，那目标就很明确——我们要做到当时市场上的最低价。

问题：ALDI约90%的商品是自有品牌，包括生鲜在内。能否全面介绍一下ALDI的自有品牌战略?

乔丹·拉克：自有品牌是我们业务的根基。我们投入大量心血来打造它们，就是希望这些品牌有一天能像那些家喻户晓的大牌一样，获得消费者的认可。我们想做的，是打破在ALDI进入之前澳大利亚市场对自有品牌的固有印象。

对我们来说，自有品牌是个关键的差异化优势。因为我们不需要承担像传统品牌那样高昂的营销和品牌建设费用，这样我们就能把更多精力放在对产品本身的把控上，从品质、包装到环保认证，每个环节都由我们严格掌控，从而实现市场上的最低价格。

品牌确实会带来很多隐性成本。除了品牌建设、营销团队、广告投放这些显而易见的开支，还有品牌授权费等各种名目的花费，最终这些都会体现在商品的售价上。而我们的自有品牌产品就没有这些额外的成本负担。

所以我们的商品成本天然就更低，因为我们不用为“品牌”买单。根据我们的经验，开发出的自有品牌产品，成本确实比同类知名品牌产品要低得多。

从成本角度看，我们无需承担这些成本。品牌所有者通常还有管理费用。而且，很多品牌方自己并不生产产品，中间还要经过一层层的环节，每个环节都要赚取利润，这些最终都会加到商品价格里。

所以我们理解的价值，就是“质量”和“价格”的最佳结合。我们的目标很明确：让自有品牌的产品质量向一线品牌看齐，但价格一定要做到市场最低。

我们的出发点始终是顾客需要什么。首先会全面分析市场，从门店整体到每个细分品类，弄清楚消费者到底想要什么。

然后研究竞争对手哪些产品卖得好、大品牌最近推出了什么新品，在这个基础上，我们会在有限的品类范围内，尽量设计出能满足更多人需求的商品组合。

确定方向后，就进入产品对标阶段。我们会把需求同时传达给现有供应商和潜在的新供应商，邀请他们根据我们的要求共同开发产品。

收到样品后，我们会进行多轮测试和反馈，不断调整完善，直到品质完全达标。同时，我们也会着手准备自有品牌的包装设计和营销方案，最终签订合同，把新品上架销售。

确实，我们注意到有些媒体和顾客把我们的产品称为“大牌平替”。我们认为，这种说法其实是对我们产品品质的一种认可。说明在大家心里，我们的产品和知名品牌已经站在同一水平线上。

这正是我们一直以来努力的方向。所以当看到消费者不但认可我们的价格，更认可我们的品质，甚至觉得我们在某些方面做得更好时，我们感到非常自豪。

问题：您提到以知名品牌产品为基准对标，具体是关注哪些方面？

乔丹·拉克：我们要求产品必须拥有与市场上领先竞品同样关键的性能和品质。比如说，如果是奶制品，我们就会紧盯乳脂含量和营养成分；如果是洗衣液，现在大家都做无磷配方，那我们也会推出同类产品。

总之，我们要确保每件商品都具备这些核心特质，让顾客买回去用着满意、觉得值。

这些标准绝大多数都是由我们亲自把关的。毕竟品牌是我们自己的，我们对品质的要求特别严格。公司内部有专门的质量团队，他们的任务就是研究市面上受欢迎产品的特点，然后制定出我们自己的产品标准。

当然，供应商那边有时会遇到一些实际情况，比如专利限制或者生产线条件，可能需要对最初的设计稍作调整。不过从研发到生产的每个环节我们都会积极参与，和供应商一起想办法，尽可能做出最符合我们高标准的产品。

我们的商品开发确实会从全球市场获取一些灵感，但绝大部分商品，其实都是在澳大利亚本地完成采购和生产的。我们和超过1000家本地供应商建立了合作关系，共同制造ALDI的自有品牌商品。

还有个有意思的现象：我们不少自有品牌的生产商，其实同时也为那些知名品牌代工。毕竟澳大利亚的制造业圈子就这么大，这种重叠很正常。

你可能会发现，和我们自有品牌业务对接的客户经理团队，规模比服务品牌商的要精简。这很大程度上是因为，很多产品开发的前期工作，比如确定产品标准、设定质量要求，都是由我们自己的采购和品控团队直接完成的。

我们深入参与制定产品该做成什么样，这样既能牢牢把控品质，又能确保最终定价符合我们“最优性价比”的承诺。这也是我们和普通品牌商在合作模式上的一个明显不同。

奥利弗·邦加特：我们对所有供应商都秉持同一套合作标准，不管他们是知名品牌制造商、纯粹的代工厂，还是身兼两职，这对我们来说没有区别。在商品构成上，自有品牌和知名品牌的比例确实会有小幅波动。

根据我掌握的最新数据，目前知名品牌大约占我们整体商品的7%，其余93%都是自有品牌产品。这个数字在不同时期会稍微上下浮动，但整体格局一直非常稳定。

低价是一套系统，也是一条边界

问题：ALDI没有在任何一个偏远社区开设门店，为什么？

安德鲁·斯塔尔：说到底，这其实是个经济可行性的问题。我们的运营模式决定了每家店都需要比竞争对手覆盖更大的商圈范围，才能实现盈利。正因如此，那些人口较少的偏远社区，通常更适合由本地的小型超市来服务。

具体来说，每家ALDI门店都需要达到一个最低的商圈人口门槛，才能保证财务上的可持续性。在我们最小型的乡镇门店，这个门槛大约需要覆盖1.5万人。而大多数偏远社区的人口规模都远低于这个标准。这些市场确实更适合由灵活的独立超市来运营。

问题：ALDI将谁认定为主要竞争对手？

乔丹·拉克：我们的主要竞争对手是Coles和Woolworths这两大超市集团。我们主要监测他们的价格，每周都会进行观察。我们也会定期查看IGA和Costco的价格，但频率较低。

在特定品类中，我们还会关注：Chemist Warehouse（药妆连锁）在保健美容和药品类的定价；Bunnings（家居建材连锁）在清洁用品和宠物用品等日用品类的定价。

我们不把IGA视为主要的价格竞争对手，监测频率相对较低。但承认他们在区域市场和偏远地区发挥着重要作用。这些区域我们的覆盖有限，而IGA提供了更便捷的服务。

对于遍布各地的独立果蔬店和肉铺，虽然他们服务同一消费群体，理论上存在竞争关系，但由于数量庞大且分散，我们很难进行系统性的每日价格监测。

Costco确实被视为竞争对手，尽管他们的商业模式以大宗商品和日用品为主，与我们的定位有所不同。我们会不定期观察其价格，但不会像对Coles和Woolworths那样进行每周追踪。

亚马逊作为持续扩张的电商平台，确实在与我们争夺相同的客群。虽然他们在多个品类上都构成竞争，但我们对他们的定价策略不会像对两大超市那样做出直接或及时的反应。

就竞争强度而言，Costco作为实体零售商但门店有限，亚马逊则专注线上。两者都展现出强劲增长势头，持续加剧市场竞争。很难简单判断谁更具威胁性。他们在市场中扮演着不同的角色，以不同的方式与我们形成竞争关系。

问题：接下来是有关“零售定价”的问题。ALDI所指的“价格差距”是相对于哪些竞争对手而言？这一差距具体如何运作？以及ALDI如何监测竞争对手的价格？

乔丹·拉克：我们说的“价格差距”，主要是针对Coles和Woolworths。根据我们提交的文件，我们的目标确实是保持15%到20%的整体价差。当然具体商品会有高低，但整体来看，我们始终保持这个优势区间。

需要说明的是，我们的比价基准是对手货架上最便宜的商品。所以当他们推出便宜的自有品牌时，我们就对标这个价格；如果没有自有品牌，我们就对标最便宜的知名品牌。

我们每周都会核查价格。如果发现竞争对手的促销活动影响了我们的价格优势，我们会及时跟进调整。

面对竞争对手频繁的价格促销，特别是那种高低价策略，有些商品折扣甚至能打到五折，我们有自己的一套应对方法。关键要看他们促销的频率。如果只是偶尔搞一次大促，比如半年才一回，那对顾客的日常购物选择影响不大。

这种“限时抢购”主要制造的是消费冲动，确实能吸引眼球。但我们更看重的是给顾客一个稳定、可靠的价格预期。所以，只有当竞争对手的低价活动变得频繁，成为常态时，我们才会跟进调价，确保我们的价格优势始终存在。

对于那些价格变动特别频繁的商品，比如有些产品几乎一半时间在打折，一半时间恢复原价，我们有很明确的应对方法。如果是知名品牌产品，而且价格波动确实很频繁，我们的策略很简单：直接定价比它们的促销价还要低。

说白了，我们会把那个经常出现的低价当成基准。我们的逻辑是：如果顾客平时就能用这个价格买到，那这个价格就是我们应该瞄准的标准。

具体来说，当竞争对手对某款产品打五折时，我们的常规售价就已经比它们的折后价更优惠。等它们恢复原价时，我们的价格优势自然就更突出了。

这套定价系统能够有效运转，得益于我们每周都会通过网络抓取来监控竞争对手的实际售价，包括所有促销价格。这些实时数据确保我们的定价始终保持在最具竞争力的水平。

问题：ALDI为何不推出会员计划？ALDI如何看待会员计划带来的优势？

乔丹·拉克：我们确实一直在关注市场动向，包括竞争对手和国外同行都在做什么。

会员计划我们研究过，但经过慎重考虑，最终决定不跟进。这并没有影响我们的竞争力。因为ALDI的核心优势不在于会员制度，而在于我们始终坚持的“最佳性价比”定位。这个价值主张已经得到了市场的充分验证，也得到了顾客的认可。

我们承认，在数据这块儿，没做会员计划确实让我们和对手不太一样。我们很清楚，会员制不仅能吸引顾客，对商家来说价值也很大，比如能搞清楚顾客买了什么、多久买一次、现在流行什么，然后就能推送个性化优惠，或者引导他们多消费。

虽然不搞会员制，就拿不到这类详细数据，但我们觉得，这并没影响到我们最根本的竞争力，即为顾客提供最核心的价值。

个性化购物体验确实具有其优势，这也是众多零售商采纳此类方法的原因。个性化促销能够有效降低消费者跨店比价的意愿，而这正是此类策略的核心意图之一。会员计划除数据收集外，其根本目的确实在于提升顾客粘性。

然而，伴随这些益处而来的是高昂的运营成本与管理复杂度，而这正是我们所极力避免的。推行会员计划虽能带来数据与洞察，但随之而来的是需要组建庞大团队、投入巨额资源以分析并有效运用这些数据。

ALDI在综合权衡后认为，此类投入并不符合我们的运营模式与价值导向。

在数据收集这块，我们的做法不太一样。虽然我们也通过销售记录来掌握交易数据，但这些信息的“含金量”和会员计划收集的还是没法比。

具体来说，我们能知道某家店卖了什么、卖了多少钱，但完全不知道来的顾客是谁、住在哪个区、家里几口人、收入怎么样。这些深入的、能精准描绘顾客画像的信息，通常只有通过会员计划才能系统地拿到。

当然，我们也不是只靠自己的数据。我们也会定期向尼尔森、Circana这样的第三方数据公司购买市场洞察报告。这些报告能帮我们了解整个市场的规模、某个具体品类卖得怎么样，以及一些行业大趋势，为我们制定品类策略提供参考。

关于ALDI最近推出的保险、手机套餐和旅游等新业务，需要说明一点：就算您使用了这些服务，在ALDI超市购物也不会享受额外折扣。其实我们的通讯业务已经做了好几年了。

它的成功，主要是因为我们把超市那套“高质量、低价格”的理念搬了过来，结果消费者非常认可。现在在这个领域，我们已经有了不错的市场份额。

我们一直在留意那些有类似机会的行业。只要发现哪个领域同样适合我们这套“高质低价”的打法，我们就会考虑进入，这其实就是我们拓展新业务的主要思路。

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若你希望进一步了解ALDI奥乐齐，不妨阅读由联商翻译中心联合天使湾创投编译梳理的《揭秘ALDI奥乐齐——大道至简的经营学》。

这份资料集汇总了ALDI全球公开资料、高管专访、行业研报与中国市场实践案例，从商品、效率、组织、本土化等多个维度，拆解这家硬折扣企业的底层经营逻辑。