观察者网·答案开麦秀 第一期

【编者按】

工业时代的公司，可以画在一张组织结构图上：部门、岗位、汇报线，构成了企业运行的基本骨架。

互联网改变了这张图，但没有真正消灭它。

AI正在继续往前走。当智能体不再只负责回答问题，而是能够直接执行任务，企业内部真正被冲击的，就不只是某几个岗位，而是公司依靠什么方式组织人、任务和资源。

香港大学经管学院助理院长谭亮把工业时代、互联网时代和AI时代的组织分别概括为“固态”“气态”和“液态”：从追求稳定效率，到追求敏捷速度，再到人机共生。

这并不只是一个技术趋势。在他看来，中国同时拥有完整工业体系、数字经济场景和快速迭代能力，这种“压缩现代性”，恰恰可能成为中国企业形成自己管理范式的土壤。

当越来越多中国企业走向全球，竞争也已经从产品、渠道和品牌，继续深入到组织本身。

谭亮是香港大学经管学院助理院长、管理及商业策略领域实务教授，原创“1391战略到执行框架”，长期为多家全球500强和中国头部科技企业做AI转型与组织变革项目。

7月27日，观察者网对谭亮进行了两个半小时的专访。

（以下为对话实录整理第二部分，为便于阅读做了文本优化。）

谭亮

固态、气态、液态：AI到底在重构什么

观察者网： 人和工具的关系是人类文明史上最古老的韵脚——农业时代，工具延伸了手；工业时代，机器替代了手；数字时代，软件延伸了大脑。

这次AI带来的，是这个韵脚的又一次重复，还是一次变韵？它在多大程度上遵循着历次技术革命的一般规律，又在什么地方是前所未有的特殊？

谭亮： 这不是一个新问题，这是一般性所在。

任何时代的范式切换，都会碰到同样的问题。举一个很小的例子：当年伦敦从马车切换到汽车，马车工会就通过立法向汽车行业施压，最终带来的妥协是——汽车能上路，但速度不能超过马车。

伦敦街头的汽车

即使在这样的限制下，我们依然无法阻挡技术的进步，时代的巨轮滚滚而来。一百多年前伦敦街头发生的事，后来泰勒制、工业大生产、互联网，每一次都会重演。

新技术的背后，大家看不到的是人的能力和组织的能力。每一个时代的切换背后都有两个主题：什么不变，什么变了。但特殊性在于：这是人类历史上第一次，人机协同成为一切的基本假设。

以前工业时代和互联网时代，还是以人为本、以人为主——人是主体，人既是决策体又是受众体。AI时代，是史上第一次碰到人和智能体协同的新假设。从这个新假设再往下看落地路径。

回归现实，当前做AI试点的企业，核心目的基本还是提效——这是第一层改变，流程再造。再往前走，一定会进入第二层：复杂场景的决策模式改变。

我们的决策简单来讲是一个IPO模型——注意，这里的IPO不是“上市”，而是“输入—处理—输出”的决策过程模型。

AI会极大放大输入和输出两端，原来的“处理”基本以人为主，现在是人机协同的处理。AI本质上是一个放大器——放大你的弱点，也放大你的优点。

但这还不是终局。终局是当企业大量应用智能体之后，组织形态一定会发生全新的改变。

2026年，我们将快速迎接一个新的商业模式：A to A，Agent to Agent，智能体对智能体。

坦白讲，我自己就低估了它的速度。去年年底我预判A to A会全面到来，但原本以为是两三年之后的事——结果今年在WAIC展馆里，我看到Agent Marketplace这一层已经长出来了。

技术的颠覆像海啸，“最后一公里”一定会加速。在A to A模式里，产业链上有算力层、模型层、平台层。

平台层之上还会长出两层：一层叫Agent Marketplace，做行业级的智能体开发；再往上是企业应用层，里面又分为Agent大中台和各部门的Agent应用。

每个企业的组织形态都会被Agent化。我举一个已经在发生的例子。一家做ISO9000认证的企业，50人的团队干了几十年，流程高度标准化。

一支做Agent生产和部署的创业团队，用两个星期就把这家公司整体“蒸馏”了。

创始人一开始没听懂，直到产品功能演示完，当场说了一句话：“我觉得我今年做得最英明的决策，就是下半年退休。”A to A不是即将到来的概念，它已经在发生。

一张组织结构图，可能不再能解释一家公司

观察者网： 您是从GE出来的。我一直觉得“通用电气”这个名字本身就带着心气——“通用”，就是相信电可以进入千行百业、把所有行业重做一遍，并且由自己来定标准。就像今天说“AI是千行百业”，当年的电也是千行百业。

九十年代的通用电气

谭亮： 要研究现代工业文明，GE是非常有代表性的产物。它1892年正式成立，经历100多年之后，现在“一变三”，变成三家上市公司。

中国有句话叫“一生二，二生三，三生万物”。我个人觉得，伟大的企业不在于表现形态，在于生命力——能够穿越周期，用不同的方式展示它的生命力。

我在GE服务了十年，感受最大的力量是文化价值观和领导力。这个公司在全球170多个国家开展业务，怎么样保持外在的形散、内在的神似？怎么样让全球几十万员工有凝聚力？这是解决生命力的核心问题。

观察者网： 您刚才提到固态和液态。我想很多事情不是从A直接到B。

如果固态是工业时代，液态是AI时代，那中间互联网时代呢？我们经历过那个阶段的大公司，内部组织是非常敏捷、非结构化的——靠大兵团作战，人力堆上去，手拉肩扛，大干快上干出来。这个状态，是不是可以叫“气态”？

谭亮： （笑）这个说法很有意思。我非常认同——这一下让我进入了一种“回忆杀”。

我完整经历了工业时代的GE，到PC互联网走向移动互联网的阿里，再到现在的AI时代。工业时代组织的核心，是以机器背后的稳定为导向，从科层到矩阵的演变，追求极致效率，自上而下决策。互联网出现了平台型组织，非常重视用户导向和敏捷调整的速度。

所以，工业时代是固态的科层组织，强调稳定的效率；互联网的平台型组织，强调敏捷的速度；那么AI时代的液态组织，强调的就是多元包容背后的人机共生。

如果借用您刚才“气态”的说法，三个阶段，穿越了三个不同范式：从固态的稳定效率，到气态的敏捷速度，再到液态的包容共生。传统的固态组织，大家只要拿组织结构图出来就可以了——部门、岗位、汇报线，三要素决定组织形态。

以前我们常说，一个企业的组织结构图不能对外分享，一分享，别人就知道你的核心业务逻辑了。

但在A to A模式下，部门和岗位都会被淡化。留存的是什么？

第一是场景，第二是任务流，第三是两者之间的项目驱动。传统的固态组织是“定编、定岗、定headcount”；新型的液态组织是——召之即来，来之即战，战之即胜，胜之即散。

锁定活力场景，确定核心项目，最终重塑任务流。李小龙在70年代接受西方采访时讲过一句话：“Be water, my friend.”水的哲学——液态组织追求的就是这个状态。

中国企业卷出来的，不只是产品

观察者网： 接着刚才说的“手拉肩扛”的互联网时代往下问：从GE到阿里，您觉得中国数字原生企业的组织实践，给全球管理界带来了什么不一样的东西？

谭亮： 我个人非常感恩，作为一个时代的个体，跟随国家发展，经历了外企进中国，经历了互联网企业的生机勃勃。

有句话叫“乱七八糟背后的生机勃勃”——你什么都管得太清楚，反而没有什么活力；在乱糟糟的过程中，反而有勃勃的生机。我在杭州待了快七年，经历过集团，经历过电商，还做过一段时间电商业务线的大政委，管过天猫和考拉两个APP、六七个业务单元。

谭亮

从一个亲历者的角度，中国企业为全球管理体系做出的贡献，有三个让我印象深刻。

第一，用户导向的敏捷组织。互联网阶段对C端用户的响应，是企业发展的关键驱动力，背后需要快速的组织形态调整。

第二，文化驱动的组织能力。阿里特别讲究使命愿景价值观。企业要想清楚三件事：我为什么存在？我终将长成什么样？我为谁创造什么价值？

回到我党当年的三湾改编，支部建在连上——阿里为什么讲政委体系？背后就是从“支部建在连上”学来的组织能力：怎么把思想工作落在一线，落在听到炮声的地方。

第三，数据驱动的业务能力。以前叫“业为主、数为从”，数字化之后全面走向“数为主、业为从”——数据变成资产，变成核心要素，变成业务决策的驱动力。

中国的三个“独一无二”

观察者网： 工业时代的管理范式基本由西方定义。AI时代，中国企业有没有机会走出自己的组织管理路径？我们的优势和底气在哪里？

谭亮： 我自己觉得是有的，背后有几个特征。

第一个，场景的独一无二。改革开放40年，中国既有全球最完整的工业体系，又有全球最完善的数字场景。这两者加在一起，在全球一张图上，只有中国市场呈现这种场景化。

第二个，速度的独一无二。企业界有句土话，叫“边开飞机边换引擎”。你拿这句话去问企业家，大家都感同身受：边做边学边调整。我们为什么能够在很多产业里实现高速追赶？背后就是自强不息、迭代试错、快速调整。

我行走于东西方之间，这个感受非常深——我们在一边试错，一边迭代，一边调整。

第三个，压缩现代性的独一无二。把工业化、数字化、AI化三个重要进程，放在同一个时间维度、同一个空间里，这种极大的压缩性，一定会带来价值层面的多重倍数效应。所以我对中国管理实践未来10到20年充满信心。

这里面是理论的富矿，值得好好挖掘，会有很多理论从这些实践里诞生出来。

观察者网： 我们也能看到外溢的迹象。中国电商面对的是全球引领级的难度系数——卷出来的能力，转向新兴市场就是降维。所以大家都要找“含华量”少的地方做生意。

谭亮： 是的。大量中国企业走向出海，就是因为在红海市场里经过充分竞争积累出的能力，转向还处在蓝海阶段的市场，能够获得新的价值增量。

这是背后强大的驱动。

出海4.0：业务已经出海了，人还没出海

观察者网： 中国企业出海几十年了，从代工到品牌。您提出出海已经进入4.0阶段，核心是组织能力的竞争。这个阶段怎么划分？

谭亮： 中国企业出海经历了四十多年。最早是产品出海，核心考验性价比——海尔当年出海，第一站选德国，往质量要求最高、竞争壁垒最高的地方打，锻炼自己的全球化能力。

第二阶段是渠道出海，考验供应链和本地合作伙伴。第三阶段是品牌出海，考验营销能力和叙事能力。

现在的问题是：业务已经出海了，但人还没出海——老板没出海，1号位没出海；组织也没出海，新兴市场的团队还是用总部的人、总部的管理方式，没有很好的本地化。

所以4.0阶段是组织出海：深度耕耘本地化背后的组织能力。

中国企业出海

观察者网： WAIC期间，一位塞尔维亚嘉宾提到一件事：微软在当地建了AI中心，雇佣800名当地员工，但创造的财富除了交税，都跟本地无关。他称之为“AI飞地”。他特别希望中国企业的AI能跟本地产业结合——因为中国提的是服务实体经济，而服务实体经济一定会本地化。

谭亮： 这背后我们在表达同样的理念：AI走向全球化赋能的过程中，如何构建全球化的AI治理体系，同时把本地化充分做好、本地普惠。这是两者很好的平衡。

观察者网： 要避免成为“AI飞地”，做好本地化，当年外企进中国，有没有可以反过来借鉴的？

谭亮： 我30岁到40岁这十年在通用电气，正好赶上大规模外企进中国。以GE为代表的全球性企业，有非常值得我们学习借鉴的地方。

GE进中国，战略层面有一句话：“Make China as GE's second home”——中国是GE的第二故乡。

而且只对中国这么说，没有对任何其他国家这么讲。一个企业进入新兴市场，首先要回答：这个市场只是让你卖产品的地方，还是你的战略优先级？

第二，GE进入美国以外的所有市场，都是文化价值观先行。GE的价值观从杰克·韦尔奇时代的winning value，到杰夫·伊梅尔特的growth value，再到第三代的GE Beliefs，三代说法不同，但都是用全球统一的文化价值观体系，去凝结全球170多个国家、几十万员工，做到“形散而神似”。

到了第三代GE Beliefs进入中国，我是项目的主导负责人。最终我们提议，用中国传统的三字经方式翻译英文版价值观，比如“Customer determine our success”，三字经叫“为客户定成败”。

然后选了5个城市、5条价值观，一条一个城市，用火炬接力的方式，让本地员工讲自己认同的故事——而不是总部怎么定义，我们就怎么宣讲。文化认同不等于文化共识。文化不是宣讲，是共识如何落地。

观察者网：今天轮到中国企业在东南亚、中东、拉美这些新兴市场做同样的事。落到操作上，组织能力本地化具体怎么做？

谭亮：按照1391的框架，首先在战略上要同频。很多企业定的战略方向清晰，但意图不沟通。本地团队知道方向，但会反问：我们能为总部贡献什么？为什么要参与？

所以战略同频背后，最核心的是“意图同频”——很少有企业能把“你为什么这么想”的意图沟通清楚。

第二，组织能力建设上要权责分层。哪些总部直管？战略制定、核心资源适配、当地一号位的任用。哪些本地决策？本地市场需求、客户反馈、政府关系、本地供应链。哪些协同商量？

要避免一个怪象——“一管就死，一放就乱”。

第三，能力对齐。比如AI从总部往新兴市场推，为什么推不动？因为AI是一个数据本地化的过程，各国数据监管很严。

AI全球化的背后，其实是数据本地化的过程——云端建什么、本地建什么，要做好协同。

观察者网： AI时代给全球化组织带来的最大变量是什么？

谭亮： 两个关键词。第一个是“平权”——AI在极短时间内打消了所有信息差。

以前全球化组织光是信息沟通，就是复杂、耗时、投入巨大的事情，AI快速解决了它。

但解决了一个问题，一定诞生一个新问题。它把表面的信息差挑战，转化成了底层文化认知差异的放大。

所以第二个关键词是“放大”——文化差异、认知差异被放大了。这给了我们重新面对差异的机会。总部和本地之间要做好权利的二次分配，给本地更多的空间做本地化适配。平权和放大，哲学上是对立的，但在现实中可以被统一。

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