（来源：华夏基石e洞察）

最近参加几个客户的经营复盘会，老板不约而同提到一个话题：现在市场上价格战打得太厉害，客户不断要求降价，业务没法做了，不挣钱，如何摆脱低价竞争的陷阱？

这就是内卷最可怕的形式，卷价格，正是没有低价，只有更低。绝大多数企业经营者甚是苦恼，感叹做生意的好时代一去不复返了，不由得萌生退意。笔者经常对这些老板说，不要那么伤感，只是环境变了，时代变了，你们都是市场经济弄潮儿，经历了潮起，现在只不过潮落了而已。拉长了时间看，有潮起必有潮落，这才是自然规律。经历了潮起潮落还不翻船，才是真本事。现在生意的本质还是没有变，但赚钱的逻辑变了，过去那些理念和成功经验需要刷新和迭代。

先谈谈利润。马克思及无数专家学者对利润定义、来源、归属和意义等方面都有过精辟的论述，在这里不可能对这个宏大而深刻的命题提出独到见解。有关利润的论述，管理大师德鲁克的观点值得商业实务界朋友深思。利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少有别他人）的贡献所获得的回报。你所提供的东西在市场中有人愿意买单，这就是回报。市场经济中你的付出不一定有回报，市场上没有人愿意买单，你就可能破产。市场是不相信“眼泪”，不认“苦劳”的。市场认的是价值，这个价值必须得到客户的认可。利润是检验决策正确与否的标准。利润更多像未来成长的种子，一家企业没有利润肯定没有未来，其成长肯定不可持续。利润中必须有一部分投向未来，如果董事会把企业利润吃干榨尽都分给股东，那是一种杀鸡取卵的行为，要不了多久这家企业就会陷入困境，从而走向破产。

一家企业陷入恶性低价竞争泥潭，赚不到钱，恰恰说明这家企业的产品或服务特色不够。老板们过去还感觉有点钱赚，那是因为：一方面竞争不够激烈，卖方的力量大，俗称供给交付不足；另一方面，企业可能没有对未来进行必要持续的投入（该投入没有投入，被消费或存起来）。怎么才能赚钱呢？从本质上讲，所谓赚钱就是产品有附加值且客户愿意买单，附加值的源泉一定是技术，技术创造附加值，实际上是脑力知识的结晶，一种无形的东西。一家企业必须尽可能使用新技术，产品本身集成了新技术，通过技术解决了客户痛点，技术聚焦内部提升效率，降低成本。开源节流，唯有这样才能增加附加值，并且获得客户认可，把他们手中的钞票投给你。

如今，如何摆脱低价恶性竞争成了诸多老板心头之痛。这篇文章就是针对这个问题思考的结果，是笔者的心得体会，分享出来希望读者朋友能从中得到一些启示。

01

从市场驱动到驱动市场

中国自改革开放以来，走出一条自己的成功之路——追赶之路，欧美发达国家企业先创造一个新产业，然后中国企业跟进。好比乌龟与兔子赛跑，一方面，他们刚进入中国市场，基本没有对手，咱们与他们的差距太大，中国企业几乎不在其视野范围之内，他们似乎可以高枕无忧，这就导致其自身进步变慢了；另一方面，他们自身比较“贪婪”，采取定高价的撇脂策略，给了中国企业可乘之机，等到他们感觉不对劲的时候，却发现以前看不上的中国企业已经追赶到眼前，而且进步速度越来越快，竞争的架势咄咄逼人，并不是牺牲质量，一味靠低价来竞争。中国企业追赶的速度非常快，进步也非常快，士别三日当刮目相待，现在整个发达国家企业都普遍焦虑，深感危机。

中国企业擅长追赶战略。所谓市场驱动，就是说市场已经存在了，需求基本上看得见摸得着，并且你还可以“抄作业”，企业只要在供给侧发力基本上可以找到活路。当然那些市场业已存在的业务，其市场风险相对较小，收益也是不会太大的。因为风险与收益相互匹配。但中国企业从模仿战略开始，为何还活得不错呢？前文说过，绝大多数欧美头部企业一而再再而三犯的错误，就是采取定高价的撇脂策略，赚去“暴利”，这就等于欧美发达国家的头部企业在上面支了一个“安全大伞”，鼓励中国企业“舒服”地从下面向上“攻”。欧美发达国家采取的高价策略明确给出一个市场信号——赶紧快来吧！这里钱多人傻。中国企业制定模仿战略，采取追赶策略，确实省时省力，省去摸索试错的成本，有点讨巧。但如果模仿者众多，追赶者的路上就比较拥挤，这样就迅速把一门较好的生意，变成红海一片。

现在只要中国企业进入的产业，大多数红海一片，步入低利润时代。战略新兴产业这种现象更为突出。比如，新能源电池、光伏风电等清洁能源，新能源汽车等战略新兴产业，从某种意义上讲都是中国企业在产业政策推动下发展起来的，其主要玩家多数都是中国企业。而大多数中国企业都是“穷苦出身”，打起价格战一个比一个狠，都有一股卷死别人的狠劲。现在国外市场尤其发达国家的市场都在设置各种门槛壁垒，看似价格高利润好很是诱人，但中国企业很难吃到。这是中国产业目前所面临的困局。全球产业都进入供给充足，但需求相对不足的时代。

要想从价格战中突围，摆脱价格战，超越价格战，必须从市场驱动走向驱动市场。驱动市场从本质上创新品类，创造市场。面对消费者的业务尤其需要关注细分市场，创造市场，从产品思维到场景思维。把用户的需求和时间空间结合起来，这就是场景思维，是真正的用户思维。

比如服装行业，为何近几年户外场景的品类服装比较火爆？适合防晒、透气、防风、防寒、防雨、防冻等场景服装比较热销，容易出爆款。事实上原先服装市场没有那么多场景创新。从根源上讲，随着经济发展，生产力提高了，休闲市场逐步形成并走向大众化，从室内到户外，四季全天候等场景都得到拓展。难怪近些年营销咨询服务市场上定位理论比较火，深受老板们欢迎。

再举一个例子。最近火出天际的泡泡玛特公司，成功抓住了年轻人对“虚拟与现实”边界模糊化的渴望，创造出一种情感化消费的市场。所谓定位，找到你创新的细分市场，抢占大众的心智。但现在问题是你的企业应用定位理论，别的企业也在用定位理论，现实中没有那么多细分领域被创新，即使有这样的空白也会瞬间被模仿、被迭代，又回到价格战的泥潭中，这就逼着你必须不断创新市场，同时深耕市场并做大规模。

面对工业用户的业务创新市场也非常重要，这里存在一个和工况环境结合起来的场景创新，抓住客户的痛点，这就是在创造市场。比如，新能源电池行业可以根据安全、防水等特殊环境要求来进行场景创新，品类创新，做出差异化特色。

这里强调一下，品牌向上。过去你追赶的时候，靠低价来竞争，把较厚的利润区打薄了，最终使客户获益，同时促进市场扩大，繁荣了经济。但现在全球诸多产业的高端市场基本被中国企业蚕食得差不多了。绝大多数老板都想择高而立，使自己从众多品牌中脱颖而出，但这条路很难，理想很丰满，现实很骨感。但目前新能源汽车行业，与华为合作的赛力斯问界、江淮尊界等探索了一条适合中国企业的品牌向上之路，重新创造新能源汽车高端市场，传统油车的豪华品牌BBA在新能源汽车高端市场上转身效果不明显。实际上，市场上高端新能源车是个空白地带，出现一个千载难逢的机会窗，赛力斯问界基本抓住了这个机会窗，现在正从站起来到稳起来，逐步迈向强起来。江淮尊界也开了一个很好的头。这些都值得大家学习。

02

走进客户

企业的本质是创造客户，服务客户。让客户选择你是商业社会的底层逻辑。客户购买不是产品本身，他购买的是一种功能，能满足他的需要，而这种功能恰恰是由产品或服务带来的。要想让客户选择你，你必须创造出客户选择你的理由，使你的产品服务显得与众不同。现实中存在竞争，使得商业行为变得复杂起来，难度升高了。竞争既带来繁荣，又带来破坏，但推动社会向前发展。

好产品会说话。产品力是基础。笔者服务一些客户，他们特别关注的是产品，主打的是“多”，俗称“横到边”。市场有的产品，他基本都要有，甚至比对标企业的产品品种还要丰富，以产品全而著称，实现了范围经济。但他们普遍不太重视产品力，也就是不太重视自己产品的竞争力，在市场中主打的就是低价。在某个市场规模快速增长的时候，尤其是面对跨国企业竞争，抢占相对低端的市场，这种策略具有一定的效果。当你的企业规模比较小的时候，这种策略也是有效果的。中国大多数产业企业都是这么起步，但要想做大，并且主要与中国企业的竞争的话，这种策略的有效性就值得存疑了。那应该怎么做呢？

首先，把握客户需求，从客户中来，到产品开发中去，再到客户中去，不断循环迭代。从过去的产品导向思维转变为客户导向思维，服务客户，解决客户的痛点，为客户创造价值。如果你的产品通过经销商来进行销售，你的服务必须穿透经销商，直抵客户，帮助经销商实现Sail Out。

其次，走进客户，尤其针对大客户或潜力客户的服务，进入客户使用产品的场景中，扎根客户，想客户所想，急客户所急，与客户同频共振。走进客户，你才能知道客户的产品规划、设计开发思路，以及迭代速度，你才能匹配它的思路和速度。比如，主机厂希望成品提升集成化，从元器件到模组，再到模块化集成，这些恰恰是供应商的机会，你必须配合主机厂，提升你的产品的集成能力，双方相互依赖，这就超越产品本身了。过去的智能手机产业，现在的新能源汽车产业都在上演同样的“进化故事。”

第三，走进客户价值链。真正的扎根客户，站在客户的角度，思考它的痛点、难点，帮助客户提升效率，降低成本，挑战压力，实现客户的梦想。宝洁公司与沃尔玛公司合作开创了零售业的先河。宝洁公司进入沃尔玛公司的供应链系统，沃尔玛信息穿透到供应商，与宝洁公司适时共享销售数据，改变了信息的组织方式，双方实现了协同价值。华为公司在欧洲市场创新出分布式基站，堪称“走进客户“经典案例。华为公司在开拓欧洲的3G市场时，起初难度非常大，送给别人都不要，华为公司深入运营商价值链，了解到它们普遍存在痛点，比如，机房空间受限，承重有限，新建机房选址难，准备周期长，成本非常高（占到总成本的40%以上），安装施工难度大（3G设备体积大、重量大）。运营商迫切希望能有一种既节省机房空间又能实施快速部署的全新解决方案。华为研发团队创新出分布式基站的解决方案，基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能抛到室外去。相对于传统解决方案，分布式基站设备体积减小到传统宏基站的十分之一，重量减小到十五分之一，所有部件可以手拎到达现场，工程部署不再费时费力。

03

从设计出发

设计升级为一家公司的战略性任务，越来越受到企业的重视。大家对设计的认识逐步深化，虽然产品设计是基础，但已经超越了产品设计。实际上设计是连接产品和客户的桥梁。卓越的设计是服务客户持续提供优质体验的连接机制。

设计应该包含客户对公司的所有体验：亲眼所见，交流所感，以及接触所得，这些会逐步形成并激发出想拥有产品的欲望。公司必须有意识地经营公司与客户的互动点，懂得如何与客户建立深厚的感情。当消费者愿意花更多的钱获得你为他们设计的体验，并与之产生联系，而且觉得物有所值时，这是你的竞争对手唯一不能即刻复制的东西。尤其现代年轻人消费观念发生很大的变化，引用日本社会学家三浦展的话，用消费缓解孤独，给孤独以治愈，给消费以价值。现代年轻人更多是一种悦己消费，从追求功能，到追求体验，提供情绪价值。设计让技术具有人文精神，直达人的精神层面。

谈到设计战略最为成功的案例，不能不提苹果公司。尤其乔布斯第二次回归苹果公司，使得苹果公司成为一家卓越的世界级领先公司。极简的设计风格，使得商业、美学和工程得到完美融合，令消费者耳目一新，使得苹果产品成为广受全球用户喜爱的大众产品，创造商业史上的伟大奇迹。

设计就是IP。设计使你的产品脱颖而出。梳理一些知名品牌的发展史，设计无疑是变革的重要推动力量，支撑品牌向上的重要力量。上个世纪九十年代，李健熙出任韩国三星公司的CEO，从设计开始，扭转了三星产品摊到地上卖的低端形象。美国苹果公司是设计战略的集大成者。颜值即正义。现在的新能源汽车更是把基于美学的设计竞争推向新的高度。这里必须划重点强调，安全设计是基础，没有安全就没有一切。

成本是顶层设计出来的。既要追求卓越体验，又要追求低成本。优秀企业在产品市场一方面能做出高端品牌抢占高端市场（产品的价格自然可以高起来），另一方面必须能做低成本的产品，以阻击友商从底下攻上来。成本成为战略性考量因素，必须要求在设计阶段就要考虑成本的因素，产品定价策略采取市场倒推法，就是实现某种创意与体验，设计某种产品的价格不能超出一定限度，否则市场接受度比较低，限制市场规模。上个世纪八十年代，日本企业在全球市场打败美国企业，据说有一个重要的因素就是在定价策略上采取市场倒逼法而非美国企业的成本加成法（成本加上一定毛利）。

现在特斯拉公司堪称这个方面的佼佼者。特斯拉采取极简的设计风格，从第一性原理出来，通过创新技术手段极大改变的成本结构，具备强大的低成本能力。比如，新能源汽车中的线束设计，特斯拉的Model Y通过设计创新，把原本需要5千米的线束减少为100米，这就是设计带来成本降低。再举一个例子，新能源汽车的一体化压铸的设备工艺技术创新，通过高精度、高效率的压铸生产，大幅提高生产效率、降低生产成本。赛力斯问界M9采用了大型一体压铸工艺，该车型将其中的222个零部件，集成为10个一体化压铸零部件，零部件数量下降95%，连接点数量减少1440个，下降70%，带来更高的集成度。不仅降低了成本，提升轻量化，而且大大优化了车身空间。

设计的开始就要考虑材料、制造与工艺、营销、物流、使用、维修和服务等各个环节。成本是一个成本流，是从原材料到用户，端到端的综合成本。低成本是一种能力，这种能力是建立在设计与技术手段上。传统思维的降成本主要通过商务办法，大规模采购获得较低的折扣价。很多企业对待供应商就是简单粗暴，每年必须降低百分之几，还大量占用供应商的资金，利用别人的钱来发展自己。这还被当成一种经营秘诀。哪个产业把供应商搞的又小又弱，这种产业就不会有什么好产品，也没有什么好的产业生态，这种产业不具可持续性。

04

技术创造附加值

近两年与一些投资圈的朋友沟通的时候，发现一个有意思的现象，现在投资人比较喜欢投那些掌握硬技术的大牛型创业团队。这反映了一个现实，在机会窗变窄变短的时代，技术的作用越来越重要。

技术是附加值的源泉，价值创造越来越依赖技术创造。按照马克思理论，附加值就是人类劳动尤其脑力劳动结晶。这里包括产品中使用技术（集成技术）解决客户的痛点， 提升客户体验。这方面苹果公司、华为公司做得非常出色。某种意义上看，苹果公司、华为公司可以称之为消费技术公司，它们都是基于客户需求的先进技术集成商。很多时候，一项技术创新出来的时候并不知道市场在哪里？往往“躲在深宫无人问”。

比如，神经网络技术创新出来的时候不知有什么作用，现在却是支撑人工智能的关键技术。一家企业不是什么技术都需要自己创新，关键是集成技术解决客户痛点，满足需求。每家优秀企业都具有强大技术情报能力，知道新技术在哪里，谁能帮助我们解决客户痛点。其次，企业制造过程中尽量使用新技术来提升生产力，降低成本，提升良品率，提升质量，确保品质如一，确保大规模敏捷交付等。也就是说你的制造环节也非常有技术含量，包括并不限于材料创新、设计创新、设备与工艺创新等。别人生产不出来，你能生产出来；别人无法大规模交付，你却能大规模高质量交付，并且有利可图。这种工程化的创新是一种系统化集成创新，是核心竞争力。这里强调一下，信息技术进步，使得新产品设计和生产变得更容易与更快速。柔性的生产技术使小规模生产很经济，降低了大规模生产的重要性。其实低成本也是一种技术，靠的是设计、生产方式、设备与工艺等创新，改变了成本结构，降低了成本，提升良品率。

更为重要的是技术创造机会，引领市场。集成电路领域的摩尔定律从某种程度上看就是技术创造机会，技术和商业相互作用引领着市场，引领着客户需求。不断推出新产品有助于保护企业的利润。

技术是支撑品牌的关键要素，技术创造出差异化，技术提升了竞争门槛，引发了整个行业开发周期的缩短，同时引入了更多新产品，创造更多细分市场，让现有产品的快速淘汰。典型的如新能源汽车行业，现在变成6个月的战争，新产品生命周期一般变成6个月。光伏行业也是如此，技术路线之争你死我活。新能源电池的竞争也是如此，产品的开发周期越来越快。

近几年中美贸易战，“卡脖子”成了一个热词、高频词，不被卡脖子就得靠技术创新，过去发达国家负责创造知识，中国负责知识变成钱，中国参与了全球大分工大协作。现在全球产业游戏规则变了，从全球化到半球化、区域化的改变，每家企业都强调供应链可控和可持续性。技术的重要性越来越受到中国企业的重视。

特斯拉公司创造出来一个“白痴指数”，白痴指数是超出材料成本的部分，白痴指数越大说明你的附加值越高，你的产品不是论斤按俩卖的。从另一方面来说，这也是可以创新的地方，白痴指数高意味着成本降低的空间很大。这是一种“悖论”。要想摆脱低价竞争，就需要你的“白痴指数”大，客户还愿意买单。白痴指数高的产品主要靠技术解决客户痛点，靠技术创造附加值，从产品到解决痛点，再到密切客户关系，深入客户价值链，带来产品和服务差异化。越来越快的竞争节奏，越来越快推出新品，支撑品牌向上，使得友商“望洋兴叹”。现在赛力斯问界在华为的加持下走的就是这样一种路线，品牌向上，牢牢地站稳高端市场，实现领先式成长。

笔者服务的一些企业是中间型企业，上有第一梯队挡住你，下有一群低端企业“蚕食”你的市场，中间企业一方面要想办法向上进攻，另一方面需要防止下面企业逆袭，这是有难度的。你的产品价格必须高的能高上去，低的能低下来。

05

越跑越快

我们必须承认规模经济、范围经济仍然起作用，但速度经济的重要性却与日俱增。落后就要挨打，只有领先才能避免挨打。这是摆脱低价竞争重要策略之一。

工业时代带给世界的福祉背后就是规模经济力量。举个例子。上个世纪二三十年代英国的玛莎百货公司重新确定自己的使命，打破十九世纪的英国阶层结构，促进大众都能购买中上层阶级人士同等质量的产品，而且价格让大众都负担起。这是第一次世界大战之后，英国社会变革带来的商业机会。这背后却是世界进入工业时代，规模经济带给大众最大的福祉，因为规模经济带来商品成本大幅度的降低，扩大了市场规模，原本只有王侯将相贵族才能消费起的商品，普通大众都能买得起，打破阶层的限制，推动社会革新。“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。规模经济成了工业时代的一个铁律。另一个就是范围经济，你没有我有，我经营的范围比你广，当然也包括了地理范围。规模经济和范围经济成了竞争的主要策略。

进入智能时代，必须是规模经济+，范围经济+，在此基础上，必须加上速度经济，这样才能获得竞争优势。

首先，智能时代，越来越快。软件定义产品，硬软结合，万物互联。信息传播扩散极快，技术的影响变得非常快。产品本身反应速度毫秒级。举个例子，新能源汽车越来越像电子产品，反应比过去传统油车快出一个数量级，因为传统油车靠的机械传导，新能源汽车靠的电子传导。从商业模式上讲，随着技术进步，直连用户是个趋势，用户的反馈几乎可以实时。整个世界给人感觉就是一个快。作为一个企业必须变得非常敏捷，即时响应。比如，新能源汽车的OTA升级。

其次，产品扩散速度非常快。知识扩散得非常快，技术的扩散非常快，市场上产品模仿速度也非常快。产品必须形成代差，否则无法摆脱被模仿和价格战。企业产品研发战略必须按照“量产一代、开发一代、预研一代、探索一代”的技术布局，不断探索、开发和集成先进技术，推进技术创新和产品创新。

现在各行各业的产品生命周期变得非常短，每个行业的头部玩家都在带节奏。比如，头部厂商推出一款新产品的时候，因为你是领先的，价格肯定卖得比较贵，其他追随者必定跟，等到模仿品快要上市了，你立马降价，把追随者的产品“堵”在仓库里、渠道里。同时头部企业主动推出新品，也会让用户觉得自己的产品过时了。这就是靠市场的快节奏摆脱价格战。

现在环境对中小企业越来越不友好，因为你没有太多的资源去创新，你的规模和资源决定你只能做一个追随者。如果你创新出一款爆款产品，头部企业很快就在你的基础上进行迭代，它上产能比你快，渠道资源比你多且优质，一线零售力非常强，头部企业反而能获取大规模的市场成果。好不容易创新出一款新产品的中小企业反而成了起个大早赶个晚集。这种商业故事定期在各行各业上演，故事梗概都不需要换的。

要想不被挨打，你必须跑得比较快，而且越跑越快，别人才能望尘莫及。

06

不对称竞争

竞争无处不在。竞争让人又爱又恨，一般来说，竞争对消费者来说往往有利，使其有选择的自由，促进厂商服务好消费者。竞争对厂商来说，一言难尽，它们总想着如何摆脱竞争。如何在竞争中获胜？这是企业经营者最想回答的一个核心问题。应采取不对称竞争，争取在竞争中获胜。

何为不对称竞争？就是发挥自身优势，超越对手，创造出差异化优势，形象一点讲，与友商相比，其他都差不多，但有一项特别擅长，这是不对称竞争的实质。如何摆脱低价竞争？除了价格之外，我必须还有一些是友商比不了的，否则就是价格战血流成河，伤人伤己，最终就会殃及消费者，把行业做没了。

首先，向质量要效益。过去机会大把的年代，提升产品的质量动力不足。现在是个内卷的时代，机会窗收窄了，恰恰是提升质量的时代，一些优秀企业坚定不移走上向质量要效益之路。作为一个消费者来说，质量好就是意味着产品用不坏，寿命长。但进入电子时代以后，产品生命周期变短，产品自己淘汰自己，下一代淘汰上一代，否则体验不好。比如笔记本电脑、智能手机，你不换代，内存就小，运行就比较慢等等。

现在的产品质量更强调产品的一致性好、安全、可靠性高（包括在更多的场景下都很安全、可靠）。质量理念和内涵都发生了深刻的变化。质量是有溢价的。笔者经常与老板讲，你和友商做同样的产品，你可以比友商贵几个百分点，客户还选择你，这就是质量溢价，质量变成了IP。

其次，高质量交付。计划经济时代本质是一种短缺经济，有胜于无，产能是稀缺的，交付普遍都得不到保障，买到就是赚到。但随着进入全球贸易时代，中国成了全球制造基地、产能中心，此时交付成了核心竞争力。高质量交付，尤其大规模高质量交付成了赢得竞争的关键。当前时代，稳定的供应链，安全的供应链，确保供应链的连续性对客户非常重要，成了战略性问题。目前在全球范围来说，短时间内海量交付只有中国企业能做。最近笔者与一些客户海外业务负责人交流时，欧美国家客户普遍有一个认知，大规模高质量制造还是相信中国人，他们虽然认为中国制造有地缘风险，但相信中国制造。

现在进入存量经济时代，竞争无比残酷，需求总的来说是收缩的，基本上是买方市场，订单固然很重要，但满意的交付是必不可少的一环，否则就很难形成一个完整的闭环。笔者近几年与客户负责人交流的时候，非常强调一个观念——工厂就是IP。工厂也是一种产品的思维。这就好比当年苹果公司创始人乔布斯强调——门店就是IP。现在新能源汽车行业强调的是上市即上量、上量即要垂直上量。这就需要高质量大规模柔性交付，需要你与有实力的供应商合作，否则弱小的供应商无法配合你的垂直上量要求。工厂成为加分项和溢价点，在保大规模一致性交付的过程中，价格的因素就没有那么重要了。

第三，速度制胜。基于时间的竞争越来越成为市场制胜的关键。产品生命周期越来越短，尤其在新能源汽车行业，要求产品换代的时间非常快，号称“6个月战争”。产品换代的时间小于产品研发的时间，这对研发产品的速度提出更高要求，否则很难适应这种产品生命周期变短的情景。企业要成立多小组多梯队进行攻关，同时必须打造研发平台体系，进行模块化、集成化设计，制造端进行集聚化，物理上最短，反应最快，信息传递最准确及时等。一般供应商需要前置到客户的价值链环节，进行联合攻关和陪跑，否则跟不上客户的节奏。成本差不多，但响应速度、合格交付的速度比你快。这在市场竞争中也成为一种优势。

摆脱低价竞争，必须要锻造一种核心能力，有一块始终比友商强。比如，质量差不多，但成本上我有优势；成本差不多，但质量上我比你好；质量、成本差不多，但交付速度比较快，交期比你短。

07

抓住结构性机会

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。这是企业成长的底层逻辑。成长关键在于机会，所谓顺势而为，洞察机会、抓住机会窗或延长机会窗，才是经营的重心。把握住机会才能摆脱低价竞争，获取高毛利。

首先，市场的机会。前文谈到从市场驱动到驱动市场，就是创新市场，创造细分场景。这里强调的是，聚焦资源，聚焦机会，抓住经营机会。每当市场规模快速增长的时候（比如增速超过25%），意味较大的机会窗来临了，此时处于这种市场中的企业必须迅速扩充队伍，迅速扩大产能，抓住这个机会窗。

正如华为基本法所说，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。恰恰很多企业在市场快速扩大的时候，不敢招人，不敢扩产。在机会窗内不敢大举投入却使你失去做大规模做大企业的最佳时机。

其次，技术的结构。技术发生颠覆性革命。大多数行业都存在技术结构变化的机会，这是企业实现跃迁式成长的最佳机会。比如，新能源汽车行业。传统燃油车时代，基本证明市场换不来技术。发动机、变速箱等核心技术始终掌握在国外品牌手里，中国在产业链的地位被“困住”，品牌向上突破非常难。尽管中国是全球数一数二的市场，却很难创新高端汽车品牌。技术这个东西，你必须实实在在去做才能消化吸收提高，才能真正掌握，只靠买是不行的。像原子弹、航天技术，中国必须自己去做才能真正掌握，并在此基础上创新超越。进入新能源汽车时代，汽车的技术结构发生颠覆性变化，关键的三电技术，电池、电驱与电控，技术路线变成软件定义汽车，市场路线变成用户定义汽车。中国新势力抓住这个千载难逢的技术结构变化的机会，目前超越传统燃油车“贵族”的势头正劲。

抓住人口结构的变化，实际就是洞察了市场演变。上个世纪40年代，据说时任美国百货公司西尔斯公司CEO的伍德有一本管理秘籍。很多人想探个究竟，这本秘籍是什么？据说是一本美国人口普查手册。百货业属于2C业务，客户与非客户都很重要，一方面一个国家人口重心是哪个年龄阶段？（哪个年龄阶段占比最大）这对2C业务非常重要。另一方面，非客户主要指年纪小的客户，他们长大了认同不认同你的品牌，买不买你的东西也很重要。产业史上很多品牌衰败，主要一个原因就是年轻人具有购买力的时候，不买这个品牌的东西。每家面向消费者的企业都要重点研究人口结构演变，这其中孕育着巨大的商业机会。要抓住主流市场，同时要清楚如何让年轻人喜爱你的品牌和产品。

实际上，结构产生机会。包括产品结构、客户结构、人才结构等的优化都带来增长的机会，让企业有机会摆脱低价竞争。

08

从顶层设计开始

管理学家迈克尔·特雷西和弗雷德·韦尔西玛提出，企业一般分成三种类型，客户关系型、产品创新型和基础设施型（卓越运营）。每一家企业必须有特色，做出与众不同的价值，才能在激烈的市场竞争中生存发展。这里说一说产品创新型企业和基础设施型企业。

产品创新型企业，往往从模仿开始，快速迭代，不断优化。举个例子。世界上第一台计算机是宾夕法尼亚大学诞生的ENICA，IBM公司发现ENICA比自家研发的产品，设计更完善，产品商品化的潜力更大，立马停掉自己的计算机产品研发，聚焦资源在ENICA基础上迭代优化，凭借着强大的资源和组织能力，开拓市场，抢占市场，做大规模，成就一代霸主。这个时代的IBM就是一家典型的产品型公司。市场已经存在，要做的如何更好模仿产品和迭代产品，占领市场。

基础设施型企业。高固定成本使得高产量成为获取低单位成本的关键。规模经济是关键，聚焦成本，强调标准化、可预期性和效率。比如，传统电信运营商，是基础设施型企业，但现在通信运营商企业，已将它们的部分网络运营及维护业务外包给诸如诺基亚西门子、阿尔卡特和爱立信等设备生产商。设备生产商可以做到以更低的成本运行网络，因为它们可以同时为多个运营商提供服务，从而享受因规模经济产生的收益。因为它们意识到核心资产已经不再是网络本身，而是它的品牌和客户关系。

一般企业在亲客户关系、产品型或基础设施型中三者具备其一已经非常了不起了。很难有企业具备其中两个特色的。当然它们之间可以转化的。比如，前面提到传统电信运营商的转型，从基础设施型转变为亲客户关系型。

在这个全球需求增长乏力，从增量经济进入存量经济时代，内卷非常严重，价格战成为主要利器，很多企业面临卷价格的竞争基本上束手无策，不得不被动跟进。战胜内卷，摆脱低价竞争是绝大多数产业面临的共同难题。希望此文能帮助一些有志者破题前行。