（来源：李翔李翔）

大家可能知道，我写过一本对王宁的访谈《因为独特》，这是我的《详谈》丛书里的一本。

这本书在 2024 年底出版。在那之后，王宁和泡泡玛特又经历了过山车般的一年多时间。为了持续记录这位年轻的创始人和这家公司的旅程，我在26 年的年初跟王宁又长谈了一次。话题涉及到他们在 2025 年的高速增长，公司的起伏，以及泡泡玛特接下来的组织和战略。

在我们那次聊天之后，王宁和泡泡玛特继续着自己的故事，并且激发起了更多的讨论。这一次，传奇投资人段永平也加入到了对王宁和他创办的公司的讨论，并且多次提到了我们之前做的详谈《因为独特》。于是，经过斟酌之后，我决定把我们的聊天内容编辑之后发布出来，希望对你理解这家公司有帮助。

这个访谈的视频版和音频版你也可以在微信视频号“李翔同学”和小宇宙《高能量》播客找到。音频版要更长一些。

【最痛苦的一年】

李翔：我翻了下采访记录，我们上次坐下来正式做采访是24年的9月3 号，后来这一年半时间，我不知道如果你今天去回顾一下的话，大的感受是什么？因为我从外面看，我会觉得其实无论对你而言，还是对你们公司而言，感觉时间飞速，很多事情是压缩的、短期内迅速发生的，你自己的感受是什么？

王宁：其实那时候我们也没有想到，接下来的速度比我们预期的要快很多。

李翔：因为你自己是处在所有事件的中心，这些事情发生之后，你是自然而然接受了，还是说也会受到一些冲击？

王宁：我最近老讲，现在很像是你刚学会开车就把你拉去开 F1 。平时开车还能听听音乐、看看风景，但是开 F1，你会发现只有别人认为你很爽，实际上你自己需要全神贯注，你的车超快速度，然后你能明显感觉到可能车的零部件也有各种各样的问题。其实你的压力很大、精神紧绷，然后还不能够犯错，因为一个小错误有可能就会带来比较大的后果。

李翔：那你享受开 F1 吗？

王宁：只有别人认为你爽，实际上你压力很大。肯定平时开车还是会更自在一些。

李翔：就是说你没有那么享受过去这一年多大家这么多的关注，包括公司这么迅猛的增长？

王宁：我们绝大多数同事近几年最“痛苦”、压力最大的应该就是去年了（2025 年）。对于我来讲也是睡眠最差，整个身体状况感受上也最不好的一年。

李翔：但也兴奋，是吧？

王宁：很快你就不兴奋了，因为伴随的是一下子出来的很多问题，需要你去面对。比如海外扩张的管理问题、组织问题，以及舆论问题、产能问题，正向的、负面的等等。相当于量级一下子变大，整个团队还是属于压力比较大的。

李翔：有那个点的转变吗，从兴奋到突然一下子兴奋的劲儿过了，接下来全是压力、要解决各种问题？

王宁：我觉得现在更多是外界兴奋，内部没有大家想象得那么兴奋。毕竟这家公司已经15 年了， IPO 都已经5 年了，市值再涨一点点也好、跌一点点也好…

包括labubu突然受欢迎、更火爆，但其实labubu已经十年了，已经能感受到它一年一年在变好的状态。

李翔：如果让你对泡泡玛特 2025年的表现打分的话，你会打多少分呢，满分100 分的话？

王宁：成绩的话，我觉得可以打 90 分或者 95 分，确实是一个非常好的成绩。但组织管理的话70 分吧。如果24年的话，我觉得组织是 80分。

李翔：24 年比 25 年好一点？

王宁：对，因为24 年的成长没那么快，大家都能 hold 住。25 年一下子很快的话，会发现暴露了很多问题，至少大家现在会发现我们需要补齐很多能力，这时候其实很多人是比较吃力的。

李翔：其实这个团队没有变，但是面对的情况变了。如果比较吃力，接下来怎么办呢？是换人，还是说换某种方式来让他成长，还是什么？

王宁：几种方式吧。好比你开了一家小型医院，可能刚开始大家觉得各个科室的主任都还挺不错的，然后一下子这家医院出名了，本来一天接待10个病人，现在一天来了1000 个。从医院的运营数据看，你觉得，哇，医院一下子变得很好。但是首先医生可能应付不过来了，属于是非常疲惫的状态，而且可能用户的体验也不好。以前只有10 个人来看病的时候，用户对服务的感受很好，你自己的工作也没那么累，但一下子涌进来 1000 个人的时候，你的压力很大，用户的体感也不好。

而且现在医院出名了，疑难杂症的病人来的也更多，可能很多你根本没见过。这时候到底整个医院怎么来处理这么大的用户量，怎么去复制以前医生的能力，怎么去提升服务的感受，包括那些你没见过的疑难杂症，怎么引进更强的人进来解决，等等。非常像这种感受。

【从团队到组织】

李翔：开上F1 的赛道，从你自己的感受而言，你觉得是车需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？

王宁：都有。但我觉得有好有坏，好处是，我们说锻炼了队伍，也快速地让你知道整个组织管理有哪些有问题。如果能快速地修复这些问题，把这些问题都很好地纠错，会为未来打下非常好的基础。

李翔：其实它相当于一个极限测试？

王宁：差不多。我们作为一家15 年的公司、一家不算年轻的公司，每年保持双位数增长，大家都认为已经很好了。甚至有人说在现在的经济环境下，保持增长都已经很不容易，如果能保持 20% 的增长，已经是一家优秀的公司。但是到了第 15 年，突然 200% 的增长，其实运营团队的压力非常大。

李翔：把车开到 F1 赛道上面去做限测试，这个过程里你刚才也讲，团队也会暴露出一些问题，有哪些问题呢，你自己印象比较深刻的？

王宁：我今年最大的感受就是，组织这个词我们提的比较多，以前都是提团队。刚开始创业的时候是一群朋友，然后从团伙变成团队，（现在开始要从团队到组织。）公司慢慢变大，你会发现已经不再是通过你个人或者一些高管的能力成长，就能够去解决所有面对的问题。

今天公司已经超过1万人，已经变成一个有着非常复杂的毛细血管的组织。你会发现有很多问题不是以前团队坐下来开个会就能解决的，而是一些以前没有遇到过的各种各样的管理模式、管理方法、激励机制等等问题。

所以我觉得（我）2025 年真正意义上开始思考组织，开始去探讨组织遇到哪些问题，组织怎么发展、怎么能更加体系化去搭建它来应对未来的问题。

李翔：团队跟组织的区别是什么？

王宁：团队相当于依靠核心高管就能够解决很多问题，组织不是。

我们现在在全球这么多国家有业务，不同的文化、不同的法律法规，甚至不同的工作方式，让部门和部门之间、业务线跟业务线之间、国家跟国家之间都会有很大的差异，然后有很多莫名其妙出现的管理之间的墙。

管理方法也不同了，以前有什么问题，可能几个核心团队成员坐下来一讨论就解决了，现在组织有了很多层以后，就不是几个人讨论能够解决的问题。（组织）不是一个人和一个人的对接，是一群人和另一群人的对接，是一大群人大家怎么进行分工协作。这还是非常不一样的挑战。

李翔：很多时候其实已经超出个人意志了，组织开始有自己的意志的感觉。

王宁：对。

【对海外业务的要求变了】

李翔：过去一年多里你出差变多了吗，跟之前比的话？

王宁：因为（有业务的）国家多了，欧洲、美国、东南亚，重要的国家哪怕一年去一次、两次，叠加起来会发现天数还是比较多的，至少 40% 的时间要在海外。

李翔：40% 时间在海外，是从什么时候开始的？

王宁：24年差不多就是了。

李翔：你现在巡店还跟以前的节奏是一样的吗？

王宁：国内现在可能巡店稍微少一点了，但海外会多一点。我觉得国内现在越来越成熟，去巡店，最多看一看新的装修、选址有没有问题，整体运营相对来讲已经非常成熟。

李翔：你去海外巡店或是参加新店开业，无论北美、欧洲还是亚洲，跟在中国内地，风格会有什么不一样的地方吗？

王宁：我觉得这几年我和整个团队对海外的心态变化速度在加快。最早的时候，我们内部说海外是一个从0到1的过程，发生都已经很了不起。不管它以什么形式发生，当我在欧洲的某个街角看到一家我们的店，或者看到某个柜台有我们的产品，我们都觉得很兴奋，它发生了，竟然在这个国家可以买到我们的产品。那时候给到海外团队的掌声大过于要求。

从 2025 年这一年开始，随着泡泡玛特品牌快速被全球认知，大家对海外的标准要求在变得更高。我们希望它能快速跟国内的标准拉齐。这时候整个海外团队的压力还是非常大。以前都是给他们鲜花、掌声，大家一起鼓掌，庆祝这件事从 0 到 1 发生，海外可以买到我们的产品、有我们的门店。

毕竟海外很多国家的运营团队还比较年轻，整个海外团队组织建立的时间也比较早期，一定会遇到各种各样的问题。我们现在其实一直在努力解决问题，希望让海外运营的标准快速跟国内对齐。这个过程对整个海外团队、对我们来讲都是压力很大、也很痛苦的一个过程。

李翔：特别像开始的时候是一个小朋友，只要能走，大家觉得，哇，太棒了，然后现在开始进入到“鸡娃”阶段了，得考北大、清华。

王宁：对，以前你觉得，哇，跑得挺快，现在发现如果是个刘翔的苗子的话，是不是得要求更高一点点？（笑）

李翔：海外门店的运营跟内地门店的运营，落差表现在什么地方？

王宁：从工程的质量、完成的细节度、陈列、商品管理、服务运营，方方面面可能都有。作为一个普通顾客可能感知上没那么强烈，但我们其实一看就觉得它还是两、三年前国内运营的水平，有很大差距。

李翔：你去巡店，你是能明显感受到的？

王宁：对。

李翔：会表现在数据和报表上吗？

王宁：数据有可能很好看，这就是问题。所以我们去年说，好消息满天飞时，我们应该关心坏消息。因为它卖的很好，所以它掩盖了很多问题。如果你在总部每天看报表，这个地方增长很多倍、那个地方增长很多倍，但要是去当地一看，会发现虽然数字好看，但是具体交付的流程其实是有问题的。

【梅西有必要去拍部电影吗】

李翔：之前访谈的时候，我其实能感觉到当时你内心里是有那种骄傲跟不平在里面的，你会认为无论是二级市场还是大众舆论，其实都没有能够认识到泡泡玛特的独特的地方、厉害的地方，今天呢？

王宁：我也很好奇这个话题。好像每一年我们去看各个国家的舆论，对我们好像都是两极分化的，一直有一群人到现在都没看懂。每一年都有人觉得我们像石头里蹦出来的孙悟空一样，怎么一下子出现了一家这样的公司，怎么一下子出现了一个labubu，然后大家就会围绕着这个热点去讨论。

他们讨论的都是大问题，比如讨论labubu 明年会不会就不火了。有些人说它会火下去，有些人说会不火，但是没有人去讨论它背后的世界观、背后的艺术家、背后的设计，我们对labubu 的系统运营等等。我觉得大家都在通过表象的东西去看多和看空。

李翔：你看到的这些讨论里面，有什么新鲜的东西吗？还是说只是重复了之前那些看懂、看不懂的话，比如IP 没有故事、不可持续等等？

王宁：我每年对同样的问题也会有新的理解。比如说故事，我们也理解，如果有一部电影、有一个故事，会让IP的世界观更丰富，也许会让它的生命周期变得更长，这个让 IP 更有厚度，等等。

但我最近又觉得，如果电影类的IP是一个电影明星的话，会不会有可能我们的 IP 是个体育明星呢？（我的意思是）它们完全是两个赛道。可能那边是小李子（莱昂纳多·迪卡布里奥），而labubu 是梅西。那是不是还要讨论让梅西去拍部电影呢？

李翔：我也看到新闻说要做labubu电影？

王宁：是。我们会站在另一个角度。我们对电影的理解是，是不是可以把很多我们想要表达的东西放在电影里，然后把电影积累的很多东西再分散到各个我们想要赋能的环节。

比如我们现在需要更精良的labubu的音乐，更好的labubu的价值观的设计，那是不是可以通过电影去帮助完成？再比如乐园里的很多场景，在迪士尼乐园听到《冰雪奇缘》的音乐，给到你的感受就不一样。其实它已经跟电影没关系了，但是电影帮你营造了这种感觉。

电影工业可以帮助你创造很多元素，我觉得我们现在很多链条都需要一些更优质的元素，其实电影可以帮助你集中地去产出这些元素。

李翔：理解，你们内部的电影部门后来怎么样了？

王宁：内部今年来看的话，我觉得电影和游戏都不够成功。我们也在反思。但这可能是一个必经之路，毕竟游戏和电影都是这么卷的行业，我们作为新人，很多该交的学费还是要必须交。

李翔：还要继续做吗，还是打算暂时放弃一下？

王宁：我最近的理解是，如果我们想要真正变成一家战斗力很强的企业，用海陆空来打比方，现在来看我们具有比较强的陆军，因为我们线下做的比较好。

然后现在我们做的一些新业务，比如甜品、家电等新品类的尝试，有点像海军，是星辰大海，我们去探索未知可能性。

游戏和电影像空军，它的辐射范围会更远。

当然最理想的状态肯定是海军、陆军、空军都足够强，都能发展起来，但现在来看，还是属于陆军比较强。我们在逐渐探索，希望有一天可以补足。

【say no 的行业，say no的公司】

李翔：按照我们之前聊的内容，我理解即使你们做电影、做游戏，也更希望是自己来做，而不是找比如哪怕像米哈游这么强的公司来合作，是吗？

王宁：我其实更在意的不是它的结果，比如说有一款游戏用了泡泡玛特的IP，或者有部电影里出现了我们的IP。我更在意的是拥有这个能力。这可能更有价值。

李翔：所以你们希望这个能力是你们这个组织拥有的，而不是说我的 IP 给到了某个有这个能力的组织。

王宁：对，就像乐园一样，我也可以授权给国内的很多乐园，让它拥有我们的IP，但我觉得这不是我们想要的。不是为了乐园而乐园，我们是希望有运营乐园的能力。

李翔：24 年年初的时候说，当时看不懂的投资人，今天再给一次机会，也还是看不懂。我理解你其实还是有那种不被理解的不平感。今天还有这种感觉吗？

王宁：很多人我并没有觉得真正的看懂了。比如有些人说——当然也是夸我们——这是年轻人的茅台，但其实我们是潮流类的产品。实际上并没有真正看到背后的核心和我们认为的价值，大家看见的还是佛学里说的“相”本身，是在就结果进行讨论，但就像我们以前讨论过的，公司已经从 a 到 b 到 c再到 d了。这个过程中，所有的产品也好、业务也好，或者得到的结果也好，都是这个团队做出来的。到底这个团队有没有在成长，这个团队每天有没有在发现问题、解决问题，有没有看到未来并做好现在，我觉得这是大家忽视的价值。

李翔：包括组织能力的提升，其实你也更希望是已有的团队本身能长出这个能力，而不是说嫁接一个能力过来，是吗？不然的话，比如我做乐园，我从迪士尼挖个人过来；做电影，我从华纳挖个人过来；做游戏，我从米哈游挖个人过来。

王宁：所谓组织，就是当公司大到一个阶段以后，你会发现不是一个人可以解决的问题，甚至也不是几个人可以解决的问题，是需要一群人去解决一个可能更复杂的问题。

李翔：所以单纯移植一个东西过来，可能不一定奏效？

王宁：对，因为需要配合的面太多了。

李翔：肯定有很多人跑过来找你聊合作，是吧？比如想要 IP 授权，甚至比如想要帮你们做电影、帮你们做游戏的？

王宁：对，我今年有一个思考，我们跟很多其他公司、很多想要进入这个行业的公司最大的不同是什么？

很多公司突然想要进入到我们这个行业，想要跟我们竞争，它一定得不停地say yes，想跟更多的合作伙伴合作，然后开更多的店，每天它要去寻找更多say yes的机会，才有可能慢慢进入到这个行业、慢慢去做大。

但我对我们自己的理解是，我们是一家 say no 的公司。我们到现在为止，开店是直营，很多事情都自己做。每天有大量的人想要跟你合作，想要你去开店，想要你去授权，我们每天 say no 的次数远远大过于 say yes 的次数。

我觉得这个行业本质上还是一个关于克制的生意，我们公司还是一家关于克制的企业，这是非常不一样的地方。

【保持专注、保持初心】

李翔：25 年一年里，你分配到组织上的时间大概占工作时间的比例有多少？

王宁：挺多的。23、24 年的时候，我们会有更多想要去尝试的事情，可以相对分散一点，设立一些小的工作室，做一些创新的东西，大家天马行空地去干一些我们所谓的“多余”动作。

其实就很像我刚才说的开车，平时开车可以听听音乐、看看风景，跟同行的人聊聊天，除了开车同时在做的事情可能还很多。但当你一下子开进 F1 的时候，会发现不得不去减少这些动作。音乐你肯定听不上了，风景也别看了，聊天更别想了。

我们做的更多的是减法，砍掉了很多业务。有可能这个业务已经做到一、两个亿的收入，或者它可能也是挺赚钱的业务，很多IP或产品，放到当年的话，体量也很大，但现在就不得不把它砍掉。因为大家的时间和注意力必须要聚焦到更重要的事情上来。

所以这个过程跟之前还挺不一样的，你需要变得更聚焦。我们今年的关键词是保持专注、保持初心，keep focus、 keep real。你会发现你没办法分心，然后排兵布阵的思考更多一些。

李翔：你个人专注的事情是什么？是全球化还是什么？

王宁：我觉得是回到 IP 本身。

李翔：回到 IP 本身是指什么？

王宁：比如专注到哪些 IP也是一种专注。打个比方，以前可以做20个IP，那现在有可能你要砍掉 10 个不太重要的，把资源往更头部去聚焦。

最头部的那些IP，比如labubu、星星人、Molly、skullpanda，到底它们的未来要怎么发展，要配什么样的资源、做什么样的事情，可能把这件事情想明白，把它们做得更好，比再去签10个新的IP意义和价值更大。这就是我们说的更专注。

【有幸运的因素，但幸运也需要你准备好了】

李翔：25 年泡泡玛特这种强劲的增长，它的驱动力是什么？是全球市场的增长，还是 IP 本身的增长，还是什么？

王宁：首先肯定是我们全球化的成功。但是全球化的成功也取决于当有一天大家开始发现或者说认知和喜爱上这个产品的时候，你能接得住吗？泰国、日本、美国，大家喜欢了，我们要有足够的线下渠道和线上能力，接得住这些需求。这是属于慢慢你准备好了，然后你接住了这些需求。

另外确实有运气和时代层面的因素。比如labubu在这一年像是一个更加滚雪球的状态，变成一个世界级的IP，这里面有各方面的因素，可能跟这个时代的情感需求、跟我们说的快乐平权、跟社交媒体快速的信息爆炸等等都有关。它是相互叠加造成的。

所以有幸运的因素，但幸运也需要你准备好。

李翔：labubu 的爆火里，运气成分算是主导的吗？是完全意料之外的吗？

王宁：你需要准备好。首先labubu本身一定是好的产品，第二你的供应链准备好。整体上你是准备好的，品质足够统一、产品足够好、设计足够好、审美足够普世，然后渠道足够能触达消费者。这些都准备好了，才能够诞生labubu 现象。

包括突然现在国内星星人开始被大家喜欢，其实这就是我说的，大家忽略了我们自身的造星的能力和运营明星的能力。

李翔： labubu爆火的时候，你们的供应链准备好了吗？不能说完全是吧？

王宁：有做的对的地方，也有做的不够好的地方，但我觉得我们复盘的话也没有办法站在上帝视角，去讲到底什么是真正的（准备）好。而且那时候还有大量的舆论压力，比如问你是不是在做饥饿营销，也有大量的假货的冲击，不管是欧美还是东南亚都出现大量假货，那就不是你按自己舒服的节奏走就行了，必须立刻马上解决问题，然后过程中有可能又诞生新的问题。

【为什么对 labubu“灭火”】

李翔： labubu爆火，我能理解它肯定给公司带来很多很好的影响，包括去谈合作，可能所有人都知道这家公司是干什么的了。

王宁：是。

李翔：labubu到这个阶段之后，还能怎么赋能它呢？

王宁：很多动作都是对它的赋能。以及最起码我们没有对它进行很多的消耗。

在labubu最火的时候，我们做了什么动作呢？我们暂停了它的很多新品，25 年的新品都推到了 26 年，因为我们不希望给大家的感觉是labubu一直有新产品出来。然后我们暂停了它的所有线下营销，也暂停了很多它的对外合作。

我们不希望对它过度消耗，都是在做减法。所以你并没有看到像很多爆红的 IP 一样，满大街都是它的授权，满大街都是对它不停进行消耗的行为。没有。

包括授权，我们自身就是一个产品公司，更多还是希望不要用太多对它消耗的方式来做 IP授权。一个好的授权对IP是赋能的，但一个更大众化的授权，做不好的话反而是消耗。所以我们也在看，什么样的合作方式、什么样的品牌，大家一起可以相互赋能。

李翔：停掉很多跟 labubu 相关的活动和 IP 授权，这个决定是你来做的吗？

王宁：是集体。其实你会发现，labubu 最火的那个时间，我们是在灭火，我们不想让它太火。这可能是反常识的。

李翔：灭火是因为害怕，还是因为什么？

王宁：因为我觉得我们还不是一个真正意义上的大众消费品，毕竟我们是一个非实用类产品，相对来讲不是那么的刚需，也不是那么低单价的产品。

我们现在每年服务的用户大概几千万，当突然有 20 亿人知道你的时候，其实绝大多数人你是没办法服务到的。然后可能有很多人也许不是真正喜欢labubu、是“看热闹”地在买。我们其实也一直在平衡，怎么让真正的用户能够买到它，让它更可持续、更健康一些。

李翔：如果是有时代跟运气的成分在里面的话，这么火其实也是很难复制的，即使对于泡泡玛特而言？

王宁：我们现在已经有了一个相对好的运营的基础和框架。就好比有了抖音这样的平台，今天大家讨论的是这条视频或者这个人很红，但是明年一定也会有其他视频、其他人出来。

我最近我也在思考，有些人对这件事情不理解，他会想到底什么人在买、还会不会继续买，以及两年后还会不会喜欢这个 IP？我觉得很多人忽略的一个点是，当你买了一次这样的产品和服务，获得了一个不一样的快乐和美好体验的时候，你是会持续的。

【通过产品迭代来刺激需求】

李翔：labubu变成一个全球现象之后，公司签约的其他艺术家，会表现出某种程度的羡慕嫉妒吗？包括可能会认为公司把太多的资源分配在 labubu 这个 IP 上面，会吗？

王宁：可能这些艺术家会感受到一些压力，但我觉得也是好的压力。大家看到了一种可能性，原来影响力可以做到这么大。就好比之前是从小众舞台开始，然后慢慢变成一个国内明星，现在看到了一种可能性，有一天可以成为一个世界级明星，那当然所有人都会蠢蠢欲动。一方面会有一些压力，另一方面更强的是兴奋和动力，也会想怎么可以成为像labubu一样的世界级IP。

李翔：他们会对你提什么要求或者需求吗，希望泡泡玛特能够怎样？

王宁：他们并不会提什么要求，但我们会去看每个IP真正适合走的路线是什么。

我最近也在回过头去看我们每一年的产品。我们有一面（陈列着 IP历代产品的）墙，拿 Molly举例，我们从 2016年开始推出第一代产品，回过头看，你会发现确实从产品的角度一年比一年好。

所以回到刚才提到的大家对需求的理解，其实产品也在变化，我们是通过迭代产品去刺激新的需求。包括IP，比如最近有一个很红的IP毕奇，就是我们通过运营重新把它给唤醒了。我自己都觉得非常有意思。毕奇其实已经好多年了，可能这几年感觉也很失落，但我们通过运营让它重新受到欢迎。你可以去小红书搜一下，毕奇的敲敲系列，真的非常受欢迎，用了一种特别受年轻人喜欢的方式去做。

李翔：这是偶然的，还是刻意的？

王宁：我觉得是一个产品迭代的必然。比如暑期我们会推出一款labubu，我最近在思考这代产品，它最大的不同是，我们用我们的方式去重新了思考生产关系。

现在很多企业通过平台化的方式，让更多的艺术家、更多的生产资料进行汇合和叠加，或者产生了新的生产资料，但这仍然只是属于生产方的平台。比如我们变成了艺术家的平台，变成很多 IP和合作伙伴的平台，大家能通过这个平台参与创作、参与平台搭建。而我们这次暑期推出的 labubu 产品，会让用户也参与进来。我觉得会非常不一样，是一个在逻辑上继续升级的过程。

李翔： labubu从很难买到现在基本上稍微留点心就可以买到，这个状态转变是你们刻意的呢，还是因为有压力，或者其他什么原因？

王宁：就labubu 而言，首先我们希望它能逐渐变成一个更加大众的产品。虽然我们前面聊天，我会拿奢侈品举例，但labubu 毕竟不是奢侈品的价格，它只有不到 100 块钱的单价。相对于我们聊到的这些奢侈品牌，它其实是一个更大众的产品。

我们25年已经销售了1～1.5 亿只labubu，这是一个很大的量。我们也在思考，这时候是不是可以让更多人通过labubu去快速地认知到泡泡玛特这个品牌。

【全球化和集团化】

李翔：之前公司定的目标是 2025年海外收入占比超过50%，做到这一步之后，你们会在经营上继续去扩大海外收入的占比，还是会怎么样？

王宁：海外营收之所以能做到50%，是因为我们这么多年海外战略的成功落地、生根、发芽，而且海外有比较大的市场，可以快速成长。

但我们最近在想，也不希望为了数字而数字。而且其实今年我们发现国内增长挺快的，超出我们的预期。我们希望在各个国家能按照合理的速度在增长，不希望过度地拔苗助长，当然也不希望抑制某个区域的发展。

从大的方向上讲的话，也许有一天真的成为一个世界级的消费品的话，那公司在每个国家的收入占比就应该是这个国家 GDP在全球的占比。

李翔：全球化会对的团队形成什么挑战吗？

王宁：挑战还是比较大的，因为需要面对的问题完全不一样，管理的复杂度和以前遇到的也完全不一样。可能你越全球化，大家对你的产品的苛刻度会越高。所以从设计到标准的很多元素都要全球化，都要用更高、更苛刻的标准去要求产品。

李翔：上次吃饭的时候你说过一句话，泡泡玛特要从全球化到集团化。这句话怎么理解？

王宁：我们 IPO 的时候提了两个战略，一个是全球化，一个是集团化。集团化就是以 IP 为核心的产业化。全球化相当于是用之前已经印证过的商业模式，在更多的国家和地区扩张，集团化相当于你要去发现更多的可能性。这五年我们全球化已经获得了一个成功，那当然希望接下来的集团化能够成功，可以去验证更多的 IP 的可能性和集团的可能性。

李翔：听上去集团化应该更难一点，因为它是新的东西要长出来？

王宁：对，就是刚才说的海军。

李翔：与此相关的，我也看到过去一年半泡泡玛特其实开了很多新的业务线、做了很多新的尝试，比如说做了珠宝饰品店 popop，做了甜品，Hirono小野做了独立的 IP 门店等。你们做这种新的尝试，逻辑是什么，有一条逻辑主线在吗？

王宁：其实就是我们之前聊过的生产力、生产资料和生产关系的逻辑。

我们首先去思考的是，是不是在这个行业里生产力已经不是大的问题，我们不需要再去做更多复杂的东西。比如我们最近在做小家电，当然我不知道将来到底会不会成功、会做多大，但本质上对这件事情的思考是，冰箱这件事已经不需要我们再去研究它本身还能有什么更大的技术迭代，它已经很成熟了，我们通过自己的 IP 可以赋能这个生产力和原有已经很成熟的品类，那我们就觉得可以去试一试。

饰品我觉得它其实很像我们做的潮玩，重要的是设计本身，没有其他功能性的东西，那它很适合我们。

甜品是伴随着乐园产生的，是因为我们想要去做极致的线下体验。

这些都是一些新的我们想要去尝试的点。

李翔：一般这种尝试，是由下面团队提出来的吗？

王宁：我们有一些顶层的、自上而下的思考。

李翔：IP 可以给成熟的生产力带来新的价值的品类，理论上边界会很模糊，既然电冰箱可以做，那其他很多也都可以啊。

王宁：对，但我们得去找到一个相对大体量的品类。毕竟如果公司越来越大的话，我们还是要找到一些大行业去做。

【王宁担心的问题】

李翔：如果泡泡玛特接下来遇到比较大的挑战，你觉得问题会出现在什么地方，以及可能会因为什么原因？

王宁：我觉得肯定还是组织。

李翔：如果是组织的问题，它会比较缓慢地释放出来。

王宁：企业发展快的时候会掩盖很多问题。我们说一美遮百丑，大家都在为 labubu 鼓掌、为销售增长鼓掌的时候，其实掩盖了很多问题。如果沉浸于这些表象的成功和表象的成绩，没有及时解决出现的问题，慢慢会变成一个大问题，有一天一定会千里之堤溃于蚁穴。

李翔：就是你反而不担心比如labubu 突然不受欢迎了这样的问题？

王宁：不担心。因为大家没有见过这个新的产业，所以总想拿它去跟其他产业类比。有些人把我们跟茅台类比，有些人把我们跟游戏类比，实际上我觉得我们是完全不一样的品类。

比如去年大家讨论哪吒、黑神话和 labubu，认为是国内跑出来的 3 个比较成功的 IP。但是labubu跟这些IP有非常大的区别，这个区别是，当我们卖出1亿只 labubu 的时候，它不是一个虚拟的东西，这1亿只labubu不会消失，它会每天在你的办公桌上、在你家里面的书架上，你每天都会看到它。也就是说，它在持续加深你对这个IP 认知，持续伴随在你的生活中，持续地让你产生对这个IP 的情感，诞生新的价值。我觉得这是我们跟这些虚拟IP，或者跟以前大家认知的很多其他 IP非常不一样的地方。

李翔：所以你其实更担心的反而不是业务，而是组织？

王宁：对。我们两年前聊，我就说，我们被忽略的价值，以及我们真正关心的，是团队、是人。因为所有东西都是人在做的。尊重时间也好、尊重经营也好，本质上其实是尊重人，尊重团队的成长，让大家耐下心来去一件一件事情地做，去拥有处理问题的能力和经验。

【向奢侈品牌学习什么】

李翔：你请了 LVMH 中国区总裁吴越加入董事会，泡泡玛特会考虑奢侈品牌的一些运营方式吗？

王宁：在讲我们为什么要请吴越进入董事会，包括谈我们的战略时，我觉得大家不应该站在单价和奢侈品的角度来思考，核心是，我们一直说消费解决满足感和存在感，现在大家绝大多数消费是非刚需的消费，我们又是做这种情绪价值的、非刚需的产品，那到底怎么才能更好地让你有满足感、让你有存在感？其实这是我们核心要关注的点。

李翔：所以你会像这些品牌具体学习什么？

王宁：每个品牌都得有自己看家的东西，可能每年有60%的东西是看家的，不需要做太大的创新，但需要把这个看家的东西不断完善，然后有 40%要做持续的创新。比如Nike的鞋子，有那么几款是它看家的。再比如香奈儿有那么几款包是看家的，爱马仕那几款经典的包也是。对它们来讲，所谓的看家，是它要通过产品的方式来塑造一个IP、塑造一个品牌。这个理念是值得学习的，其实就是通过专注的持续运营来形成基本盘。

对我们来讲，我们也得去思考怎么来形成我们所谓看家的东西，哪些品类、哪些 IP是我们看家的东西，我们要做什么样的事情，包括有多少比例去做创新、多少比例不断去固化和塑造经典，这些都是值得思考的。而不只是说去思考单价、稀缺，为什么稀缺？还是因为很多人想要得到它。

李翔：看家的东西，我理解就是经典款和经典IP，是吗？

王宁：你也可以这么理解，但它也有可能是一个品类。比如说吴越说，（他们）什么时候认为一个牌子真正立住，要看包的比例超过多少。他们认为包这个品类很重要。

李翔：他们会以此作为一个很重要的指标来衡量品牌的健康程度，是吧？

王宁：对，挺有意思，也值得我们思考。

李翔：现在在你的视野里，泡泡玛特会去对标和学习哪些公司呢？王宁：很多企业都有自己非常成熟的体系和理念，所以会去学习迪士尼对 IP 的尊重和运营，也会学习 LVMH 对品牌的打造。但是我们现在也在想，毕竟我们在做的事情是别人没有做过的，它是一个新的品类，那到底我们应该怎么做，可能现在自己的思考会要再多一些。所以现在慢慢地变成属于需要突破，需要突破就是你不能够去沿袭别人的路，如果沿袭别人的路，你永远不能超越他们。对我们也一样。

【AI 会怎么影响潮玩】

李翔：延续我们上次讨论的话题，你怎么看 AI 玩具这个概念？

王宁：还是延续之前的讨论，我们的思考方式是，没有绝对的对，也没有绝对的错，也许昨天的想法明天就不一样了。但我们一贯的想法是，为了凑热度而做的事，我们肯定不会做。除非我们认为真的它在解决问题，或者说它真的提供了一些更加有价值、替代不了的东西。

李翔：你会考虑AI会怎么影响泡泡玛特在做的事情吗？

王宁：我们会思考未来人的生活方式。也许 10 年以后商业会分级，一级是大家去追求极致的线上体验，就像当年的电影《头号玩家》一样，我相信 AI 的诞生一定会让线上的体验变得比现在更极致、沉浸感更强。

同样的，如果线上都已经体验这么好了，你想要吸引大家来线下，就需要更加极致的线下体验。对我们来讲，我觉得我们现在有一定的线下能力，所以现在我们可能更关注的是如何去做到未来更极致的线下体验。这也是为什么可能比起 AI ，我们现在投入更多的是线下的乐园。这是我们可能更有机会的事情。

李翔：《头号玩家》里线上那种游戏的极致体验带给人的价值感，跟一个搪胶毛绒的 labubu 带给人的价值感是一样的吗？有区别吗？

王宁：我觉得是两个概念，相当于你既需要看剧，也需要吃饭，既需要精神世界的东西，也需要物理的世界的东西。可能你打开手机的时候，你沉浸在虚拟世界，放下手机在物理世界里的时候，你肯定需要很多物理世界的陪伴。你需要更舒服的沙发、抱起来更舒服的毛绒玩具，这是物理世界不可替代的体验。