来源：中国企业家杂志

经营就是数学问题。盯紧数字，算好账，动态调整策略，才能同时保证百胜中国所追求的三大目标。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

图片来源｜视觉中国

2月4日，拥有肯德基、必胜客两大主力品牌的百胜中国发布的业绩公告显示：2025年总收入为118亿美元（约合819亿元人民币），为2016年分拆上市以来的历史新高；全年经营利润为13亿美元（约合90亿元人民币），经营利润率达到10.9%，剔除特殊项目后，同样为10年来的最高水平。

在遭遇2022年的盈利低谷（6.29亿美元）之后，百胜中国的经营利润已经连续三年增长。这一方面来自于“开源”——三年新增5154家门店撬动的市场增量；另一方面得益于“节流”——餐厅开支占比从85.9%下降到83.7%。“降本”思维渗透到运营环节的各个层面，细致到连鸡毛都不放过——制成鸡毛掸子，作为门店活动赠品。

成本优化有利于百胜中国采取更加激进的价格策略，过去几年，必胜客通过多次调价，客单价已从2019年的110元降到了2025年第四季度的69元；而另一方面，肯德基则在反向进行价格调整，过去两年中，两次宣布提价。

一降一涨的价格调节背后，是百胜中国在规模与利润、短期增长与长期效益之间的平衡考量。

“定价策略对我们的成功至关重要。”百胜中国CEO屈翠容在财报发布后的分析师电话会议中表示。3个月前，她在2025年投资者日上也曾专门阐述了百胜中国的这一理念，“定价即经营、定价定生死”。

会省钱

百胜中国客单价居高的2019年，还处于消费升级的红利期。而后，中国消费市场步入了新周期，突然的变化让很多企业措手不及，一位曾定位在中高端市场的企业管理者就感慨，“现在消费者对价格非常敏感。”

相比于他的后知后觉，百胜中国较早就作出了反应。过去几年，必胜客转型面向大众市场，或将某些单品价格一降到底，或变相促销，屈翠容曾在投资者日上直言，“如果没有进行这样的价格调整，现在的处境应该很艰难。”

但调整的过程同样艰难。按照知名定价专家赫尔曼·西蒙的说法，企业的利润公式很简单，利润=（价格×销量）-成本，其中价格的杠杆效应是最强的：同等条件下，价格上涨对利润的正面影响是最大的，反之，价格下调所造成的负面影响也是最大的。

这也就意味着，为了弥补价格下调所带来的利润缺口，除了扩大销量之外，百胜中国需要更大力度地压降成本。

原料、食品和包装等耗材一向是餐饮企业的支出大头，也是“降本”的重要靶点。拿不久前递交招股书的本土披萨品牌比格餐饮来说，客单价为70元左右，与必胜客相当，但前者2024年的净利润率只有3.6%，与后者相差3个百分点（2024年经营利润率为6.8%）。在比格餐饮的支出中，原材料成本逼近营收的一半——很大程度上由于自助模式下较多的SKU，以及较大的损耗；而这一项在必胜客的餐厅收入中，占比为33%。

从大的方面来说，供应链基础设施决定了原材料供应的效率和成本。比如，百胜中国会就关键食材订立长期批量购买协议，增加中国本土采购；目前与之合作的全球独立供应商超过800家；另一方面，借助于分布在全国的33个物流中心，覆盖2200多个城镇的物流网络，百胜中国可以更加高效、更低成本地将原料配送至18101家门店。

不过，规模并不必然就会带来规模效应。如果想真正发挥规模优势，进而转化为成本优势，就要更进一步，精细管理供需匹配，深度挖掘协同价值。

百胜中国的“省钱大法”之一，就是聚焦。2024年，百胜中国开始实施“Red Eye”计划，简化部分门店和部分时段不必要的菜单和配料SKU。目前，肯德基的SKU在50个左右，必胜客从之前的100多个减到了80多个；在此基础上，持续推进大单品策略，以实现原材料的进一步集中。据相关负责人透露，在2025年11月前的一年里，销售额超过1亿元的单品就有100个。2025年，在肯德基总销售额中，大单品的贡献占到了三分之一。

实际上，百胜中国的原料“降本”，从产品设计和研发阶段就已经开始了。

比如一只鸡，鸡胸可以用于制作传统的汉堡，原味鸡可以利用旁肋、三角、鸡腿、鸡翅、鸡胸等五个部位，翅根之上、鸡肋之下的部位，则成为肯德基热辣香骨鸡的理想原料……最后，鸡毛制成鸡毛掸子，物尽其用。

“我们现在已经能利用不同品牌的产品组合拼出一只鸡了。”百胜中国首席供应链官黄多多说，这也是他们持续在做的探索，即将不同规格、不同部位的原料运用到不同品牌菜单最合适的位置，“未来希望能拼出一头牛、一颗菜、一车货、一整张物流仓配网络。”

2025年财报显示，食品及包装物占到百胜中国餐厅收入的31.3%，相比于2024年减少了50个基点；肯德基的指标表现好于整体，为30.9%，必胜客则为33%。

除了供应链，另一个“降本”利器是数字化——在2024年年报中，百胜中国将两者称之为“增长的关键动力”。

在数字化应用上不断迭代的百胜中国，目前已经在多个场景中进行了AI技术的落地，一方面提升了运营效率，比如i-Kitchen系统，能把每家店里的消费者订单集中，拆解之后再“合并同类项”，统一分派到不同的工作台，减少人工对单的时间；另一方面则能优化成本，通过AI赋能，人力资源能进行更大的价值创造，特别是门店经理，可以有精力去管理更多门店。

百胜中国CTO张雷曾在接受《中国企业家》采访时解释：“1000家店以下的餐饮企业，实际上是不具备足够的规模去支撑一个数字化平台的。”中国大部分餐饮企业都是单一品牌，百胜中国旗下有六大品牌，包括供应链、数字化等大中台能力不仅必要，更可以转化为优势，“我们之前可能在组织上能实现服务协同，但是不同品牌，用的还是不同的系统。现在通过AI技术，把这些数据都打通，聚合到一起之后，中台的支撑能力就更加聚焦了。”

由此带来的餐厅表现也更优异。2025年，百胜中国整体餐厅利润率（自营餐厅盈利能力）为16.3%，分品牌来看，肯德基为17.4%，必胜客为12.8%；相比2024年，分别提升了60个基点、50个基点、80个基点。

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能赚钱

降本不仅塑造了当下的价格竞争力，更重要的是，能带来新的增长可能性。

自2023年到2025年，百胜中国的系统销售额（全部餐厅情况，不计入外币兑换影响）增长分别为21%、5%、4%，分品牌来看，肯德基对应的增长为20%、6%、5%，必胜客为20%、2%、4%。

这一方面得益于更广泛的价格带覆盖的新用户，另一方面则是新增门店覆盖到的空白市场。屈翠容曾在此前采访提到，百胜中国目前仅服务了约三分之一的中国消费者，中期目标是增长到一半。因此，不仅要争取消费者，也要争取合适的餐饮地点，以及合格的加盟商。

下沉市场将是未来增量的主要来源，这也是中国各大餐饮企业的共识。不过“下沉”不是简单粗暴的品牌强攻，而是结合区域市场特点的“本地化”，其中最重要的，就是更具投资性价比的门店模型。

2024年，肯德基推出小镇店型，相比面积170平方米、投资160万元的基础店型，小镇模式只需要100平方米，投资成本更低至50万~70万元。借此，肯德基进入了400多个空白城市；必胜客也是同样，推出的WOW店模型，将投资成本压降到60万~85万元，而此前的经典店投资基本在110万~120万元区间；2025年，必胜客进入超过200个新城市，其中约有一半采用的WOW模式，在此带动下，必胜客在2025年净新增444家门店，创历史新高。

在此基础上，百胜中国进一步试点了“双子星”模式，即将肯德基和必胜客以肩并肩的形式组合进入低线城市，一对“双子星店”的总投资成本约为70万~80万元，屈翠容在电话会议上透露，“这对加盟商极具吸引力。我们已在2025年开出约40对此类门店，预计将在2026年加快开店步伐。”

“下沉”的战绩，也让百胜中国进一步调高了未来加盟扩张的预期。

此前，百胜中国曾表示未来肯德基和必胜客净新增门店中，加盟店的比例分别会增加到40%~50%和20%~30%。不过，2025年年报中，这一目标再度被更新：2026年全年将净新增超过1900家门店，门店中40%~50%将由加盟商开设，肯德基、必胜客两大品牌皆是如此——百胜中国可以借此进一步提升赚钱能力。

在2025年11月的投资者日上，百胜中国CFO丁晓就提出，未来会着力提升ROIC（投入资本回报率），希望从2024年的16.9%提升至2028年的约20%。ROIC是百胜中国很看重的一个指标，提升的手段，一方面是资本支出更加高效，他们在内部经常提到“spend better buy better（花得好，买得好）”；另一方面，加盟这种轻资产模式，也将带来更好的利润反馈。

按照百胜中国的计划，门店总数会在2028年超过2.5万家，2030年力争突破3万家。具体到两大品牌，2028年，肯德基门店总数将超过1.7万家，经营利润争取突破百亿元，成为国内首个跨过该里程碑的餐饮品牌；必胜客门店总数将超过6000家，2029年的经营利润较2024年翻倍，超过3亿美元。

算好账

但是，价格调整的难度就在于，它所引发的不是单一结果，而是连锁反应。

比如，在系统销售额增加的同时，2024年肯德基同店销售额下降2%，必胜客同店销售额下降5%；而且，与2023年相比，除必胜客之外，肯德基和百胜中国整体的餐厅利润率都不升反降，其中肯德基同比下降80个基点。

对此，百胜中国给出的原因之一就是：高性价比产品占比提升。

2024年第一至第三季度，肯德基的平均客单价分别为42元、37元、38元。当年12月份，肯德基开始提价，平均涨幅为2%，价格提高范围在0.5元至2元之间。到了2025年第一季度，肯德基客单价反弹到40元，并在接下来的三个季度稳定维持在38元，肯德基同店销售额也连续三季实现正增长。

外卖业务也要权衡得失。一方面，外卖销售占比迅速提升，2025年，百胜中国外卖销售同比增长25%，占到公司餐厅收入的48%——2024年的这个数字是39%；肯德基和必胜客的外卖销售同比分别增长26%、22%，各占餐厅收入的48%、47%。不过，收入增加的同时，外卖成本的居高则抵消了一部分餐厅利润。

因此，2026年1月，肯德基对部分外送产品价格做出小幅上调，平均金额为0.8元，调整并不涉及堂食价格。

“鉴于外卖平台活动仍具有一定变动性，我们已纳入多种情景假设，并有信心通过平衡且审慎的经营策略，将其对业务的影响控制在有限范围内。”丁晓在电话会议上表示。

此前屈翠容接受采访时就谈到，在此次外卖补贴大战中，百胜中国相对谨慎，没有马上参与，先算了算账——有些订单参与补贴是不赚钱的，有些存在一个临界点，“这些我们都会细算，看对利润的具体影响到底如何”，依此进行不同的安排。

并不难看出，这是一家对数字高度敏感的公司。曾执掌三家央企的宁高宁曾在《三生万物》里提到企业管理者要重视“三张表”（资产负债表、损益表、现金流量表），这是反映企业经营状况的数字镜像，“在企业里无论做什么决策、什么交易，当你要做的时候，一定要好好想想，如果这件事情做了，它在三张表里怎么表达出来。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。”

屈翠容与之不谋而合，在她看来，经营就是数学问题。盯紧数字，算好账，动态调整策略，才能同时保证百胜中国所追求的三大目标：韧性、增长、护城河——“对我们来说，销售也要、利润也要，短期也要、长期也要，就是要——稳。”

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