□ 丁文婷
2025年9月,中国质量奖提名奖的聚光灯,照亮了一群常年隐身于庞大航天器背后的身影——上海航天精密机械研究所“唐建平班组”。当获奖消息传来,班组里没有热烈的欢呼声,只有数控设备运转如常的嗡鸣。对于现任班长杨有成和他的51名组员来说,这份中国质量领域的至高荣誉,不是“突如其来”的惊喜,而是对他们数十年如一日坚守质量信念的回应。
把人用活 质量就有了灵魂
在这个平均年龄34岁的团队里,32岁的杨有成管理着44台总价值过亿元的数控设备,但他最看重的还是组员。他像一个精准的“调度师”,深刻理解每位组员的特质与潜力,并将他们配置在最能发挥其价值的岗位上。
“有的人天生沉稳,适合执行成熟工艺;有的小伙子思维活络,你让他墨守成规,他浑身难受,但搞突破性创新是一把好手。”在杨有成看来,质量管理的第一步,就是把对的人放在对的位置上。
而更深层次的管理智慧,在于将组织的目标转化为每个人成长的阶梯。杨有成会拿着职称评审表主动找组员谈心:“兄弟,马上评技师了,材料准备得怎么样了?”当对方坦言“没东西”时,他便顺势拿出收集到的生产难题:“咱们一起把这个‘山头’攻下来,你的技术总结不就有了?”就这样,组织的目标与个人的成长被巧妙地拧成一股绳。质量创新,从一项项冰冷的考核指标,变成了大家眼里“自己的事”。
这种“帮助员工实现个人目标,从而完成组织任务”的逆向思维,让质量创新从“要我干”变成了“我要干”。近年来,“唐建平班组”完成课题20余项、获批专利10余项,其底层驱动力正源于此。
“巧劲”与“拙功” 攻克不可能的任务
“持续性改进”和“突破性改进”是班组质量提升的两大引擎。而这两大引擎在实践中演化出两种截然不同却又相辅相成的力量:一种是颠覆式的“巧劲”,一种是水滴石穿的“拙功”,杨有成用几个案例做了生动注脚。
某型号钛合金关键部件的加工,曾是卡住整个加工进度的“硬骨头”。一个深藏在内腔的结构,用传统方法加工一个就要8个小时,还得全凭老师傅的手感。技术团队在提升切削参数上陷入僵局时,杨有成盯着手中的L型扳手出了神。一个大胆的念头闪过:为什么不能让刀具也“拐个弯”?
没有现成的工具,他就地取材,用废弃的钢条和刀柄拼凑、打磨,硬是造出了一把前所未有的“拐弯刀具”。更大的挑战是编程——没有任何软件能识别这把“异形”武器的轨迹。此后一个多星期,车间里总亮着“深夜的灯”。杨有成守在机床边,像一名耐心的画家,手动记录着成千上万个坐标点,硬生生“画”出了一套专用程序。
试加工那天,空气仿佛凝固。随着他按下启动键,那把自制的刀具灵活地“拐”入零件内部,精准起舞。当检测员报出“合格,耗时2分钟”时,现场沸腾了。这场用“巧劲”实现的突破性改进,将不可能变成了可能。
而持续性改进的“拙功”,则藏在日常的细微处。一台3米多高的设备需要定期登高加油,既危险又效率低。一位年轻组员提出,可以加装一根长软管和单向泵,站在地上就能完成。建议立刻被采纳,班组快速完成改造。这个不起眼的小创新,随后在全所推广,消除了这一类安全隐患。正是这点点滴滴的“拙功”,夯实了航天质量的“万里长城”。
技术与技能 一场双向奔赴的融合
在“唐建平班组”,技术人员和技能人员的关系,并非简单的“设计”与“执行”,而是一场充满信任的“双向奔赴”。
曾经,班组负责建设一条全自动舱体生产线。最初,班组只派了几名普通技能人员“配合”技术人员工作,结果生产线调试两年,产品仍然出现不合格问题,直到一位经验丰富的老师傅介入。他一眼就发现,产品夹具上缺失了一个关键定位销,导致加工基准在微观上不断漂移。
就是因为少了这个价值几元钱的销子,导致产品在加工中产生了微米的漂移,让所有精密计算失效。这个技术人员在图纸上难以察觉、但实践中却能造成致命问题的细节被弥补后,生产线瞬间“起死回生”。
另一个典型案例是制造某国家重点型号产品。该产品结构特殊,传统方法无法加工。技术人员虽然掌握超声扫描等先进测量技术,但是面对庞大的零件,如何在曲面上选取最有效的测量点、规划最优扫描路径以消除误差,却让班组感到一筹莫展。此时,技能人员凭借长年累月的经验和“手感”,为技术人员指出了最佳的点位和路径。最终以极低的成本,攻克了这项曾需天价进口设备才能解决的技术难题。
“技术人员知道‘为什么能扫’,但我们技能人员知道‘在哪里扫最好’‘怎么扫最准’。”杨有成说,“这种互补与信任,是我们在‘双融合’中形成的独特竞争力。”
走进“唐建平班组”的车间,看不到太多标语。但能感受到一种氛围:在这里,干坏一件活是“丢人”的事。从唐建平到杨有成,从几个人到50多人,从手动操作到智能化产线,班组的设备、人员在变,不变的是对质量近乎偏执的传承。“双改进、双融合”这套独特的质量“炼金术”,不仅淬炼着国之重器的“筋骨”,更在每一次切削、每一次融合中,锻造着中国航天的坚实“筋骨”。
上海航天精密机械研究所“唐建平班组”合影(图片由上海航天精密机械研究所提供)