（来源：WEALTH财富管理）

2026年元旦刚过，一则落款为“汪海”的手写声明在商界引发震动——84岁的双星名人集团创始人，以近乎决裂的姿态，宣布与儿子汪军、儿媳徐英断绝父子及姻亲关系。

声明里罗列的“十宗罪”字字扎心：从“美籍身份不配接班民族品牌”，到“三次有组织抢公章、盗证件”，再到“停发工资、装定位器限制人身自由”，甚至“偷偷过户3套住房、侵占200万养老钱”。

这场撕破脸的家族内斗，早已埋下伏笔。

2022年，儿媳徐英通过控股的青岛星迈达工贸公司增资，拿下双星名人56.96%的股份，成为第一大股东；而汪海虽退居第二大股东，却死死攥着“法定代表人”的头衔，还让孙子汪子栋担任总经理掌管日常经营。

资本层面“儿媳说了算”，治理层面“公公掌印”，运营层面“孙子操盘”——三权错位的畸形结构，终于在2025年爆发为“公章争夺战”：12月2日徐英登报称“罢免汪海、原公章作废”，6天后汪海反击“董事会程序违法、公章在我手上”，直到新年伊始的“断绝声明”，将百年鞋企的体面撕得粉碎。

双星的闹剧并非孤例。当我们把目光投向更广阔的商业版图，会发现家族企业的传承困境早已成为一场集体焦虑：

娃哈哈创始人宗庆后2024年离世后，三名非婚生子女将“独生女”宗馥莉告上法庭，争夺21亿美元离岸信托与29.4%的集团股权；

杉杉集团创始人郑永刚猝然离世未留遗嘱，34.5%的股权被法定继承稀释给12个主体，长子郑驹与继母的控制权之争最终拖垮企业，市值蒸发数百亿后走向破产重整；

就连新加坡房地产巨头CDL，也在2025年上演“父子反目”——郭令明公开指责儿子郭益智“绕过监管任命董事夺权”，导致公司股价暴跌6%创16年新低，虽半月后和解，裂痕却已难弥合。

这些案例共同指向一个残酷现实：中国家族企业正深陷“富不过三代”的魔咒，而传承的痛点，远比想象中更复杂。

01

传承之困：血缘与商业的撕裂，制度与人情的碰撞

双星名人的内斗，本质上是中国家族企业传承困境的缩影——当“家”的情感逻辑与“企”的商业逻辑正面碰撞，当“血缘接班”的传统思维遇上“能力适配”的现代需求，当“人治”的惯性对抗“法治”的规则，矛盾的爆发只是时间问题。

建信信托与京都律所联合发布的《2024-2025中国家族财富可持续发展报告》（以下简称《报告》），用一组组数据揭开了这场困境的底层逻辑。

首当其冲的，是所有权与经营权的“错位魔咒”。 《报告》显示，超60%的受访家族企业中，家族持股比例超过50%，90.4%的企业主坚定认为“家族应拥有至少50%股权”。这种“控股权执念”，在企业初创期能凝聚力量，却在传承阶段成为枷锁。

双星的困境正是如此：2022年股权变更后，徐英掌握了56.96%的“所有权”，却无法撼动汪海作为“法定代表人”的“经营权”；汪海虽股权稀释至22%，却能以“创始人”身份否决决策、保管公章。

这种“名实分离”的状态，在家族企业中并不少见——娃哈哈宗庆后生前通过代持掌控股权，死后代持关系曝光引发争夺；杉杉郑永刚未做股权设计，34.5%的股份在法定继承中被拆分成8.33%、20.17%等零散份额，直接导致决策僵局。

更致命的，是“血缘优先”与“能力缺位”的矛盾。《报告》指出，75%的企业主期望后代接管企业，但全球范围内仅30%的家族企业能完成二代传承，三代传承率不足13%。这种“高期望与低成功率”的反差，根源在于“血缘绑架能力”的错误认知。

双星中，汪海的孙子汪子栋被推上总经理岗位，却未能扭转“夺权后销量下滑、人心涣散”的局面；娃哈哈宗馥莉虽有海外留学背景和管理经验，却因突然卷入遗产诉讼，不得不分心应对同父异母弟妹的股权诉求；

杉杉郑驹未经过系统接班培养，在与继母的博弈中，不仅失去控制权，还因关联担保导致股权被司法强制执行。这些案例印证了一个道理：企业需要的是“合格的接班人”，而非“有血缘的继承人”。

最隐蔽的，是家族与企业边界的“模糊陷阱”。《报告》披露了一组耐人寻味的数据：59.56%的受访企业主认为“有义务为家族成员提供就业机会”，83.09%的人坚持“企业关键岗位应由家族成员担任”。这种“家族涉入”的思维，让企业逐渐沦为“家族养老院”，也为矛盾埋下伏笔。

双星中，儿媳徐英从银行跳槽后直接掌管财务，儿子汪军担任董事却未展现经营能力，这种“任人唯亲”的布局，不仅让专业人才流失，更让利益冲突从“企业决策”蔓延到“家庭伦理”——汪海控诉的“停发工资”“侵占养老钱”，本质上是家族成员将企业资源当作私人财产分割；

新加坡CDL的郭益智，因重用自己的盟友任命董事，绕过父亲和提名委员会，最终引发父子反目。当家族情感、私人利益与企业经营混为一谈，企业就成了矛盾的“角斗场”。

02

破局之路：从“人治”到“制治”，用规则守护基业长青

双星的内斗尚未落幕，汪海提出的“能人接班、职业经理人接班”，或许是他晚年最清醒的认知。

事实上，中国家族企业并非没有打破“富不过三代”的先例——方太集团从“茅理翔时代”到“茅忠群时代”的平稳过渡，龙湖集团吴亚军通过信托工具实现“控制权稳定与职业经理人共治”，这些案例都证明：传承的核心不是“传血缘”，而是“传制度”。结合《报告》的建议与成功实践，家族企业的破局之道，藏在三个维度的变革里。

工具层面：用法律与金融工具，筑牢“控制权防火墙”。很多家族企业的悲剧，源于“未提前锁定控制权”。

龙湖集团创始人吴亚军的做法极具借鉴意义：她通过设立家族信托持有龙湖股权，并设计“AB股”机制——自己持有的B类股每股拥有10倍投票权，即使股权比例不高，也能牢牢掌控公司决策；同时，她引入职业经理人团队，将经营权交给专业人士，避免“家族成员扎堆管理层”。

这种“控制权与经营权分离”的模式，既保障了家族对企业的核心影响力，又避免了“血缘内斗”拖累企业。《报告》也强调，家族企业可通过“股东协议、家族信托、遗嘱公证”等工具，提前明确股权分配、决策规则和继承方案——比如曹德旺通过严谨的遗嘱公证，清晰划分资产归属，避免子女争产；建信信托服务的某家族企业，通过家族信托约定“非核心成员仅享有收益权，无表决权”，既平衡了家族利益，又保障了企业决策效率。

制度层面：建立现代企业治理，打破“一言堂”惯性。家族企业最大的隐患，是创始人的“人治”思维——汪海在双星一言九鼎数十年，即使股权稀释后仍不愿放权；宗庆后在娃哈哈掌握绝对决策权，死后因未明确传承方案引发混乱。

要破解这一问题，必须建立“权责清晰、制衡有效的现代治理结构”。《报告》提出的“三三制”董事会模式值得参考：家族成员、职业经理人、独立董事各占三分之一，既保障家族利益，又引入专业视角，还能通过独立董事制衡权力。

方太集团的做法更具温度：茅理翔在培养儿子茅忠群时，没有直接放权，而是让他从基层轮岗做起，历经2年车间锻炼、3年核心岗位历练，再辅以外部专家团指导；同时，方太建立“家族委员会”，明确“家族成员进入企业需通过考核，关键岗位必须有能力证明”，用制度杜绝“任人唯亲”。

这种“系统培养+制度约束”的模式，让茅忠群不仅接掌了企业，还带领方太从“厨具制造商”升级为“高端生活方式品牌”。

文化层面：制定家族宪章，凝聚“共识大于血缘”的理念。家族企业的长久发展，需要超越血缘的“共同价值观”。《报告》指出，“家族宪章”是凝聚共识的关键工具——它不仅要约定“接班人选拔标准”（能力优先于血缘）、“决策机制”（避免个人独断），还要明确“家族成员行为边界”（比如禁止侵占企业资源）、“争议解决途径”（引入第三方仲裁）。

江苏某家族企业的“家族年会”制度颇具代表性：每年春节后，家族成员与企业高管共同召开会议，既讨论企业战略，也重温家族传统（如“诚信经营”“回报社会”），还会对家族成员在企业的表现进行评估。

这种“规则与情感并重”的模式，让家族成员明白：自己首先是“企业的参与者”，其次才是“家族的一份子”。新加坡CDL的郭氏父子最终能和解，也得益于董事会介入后制定的“新决策规则”——明确提名董事需经提名委员会审核，父子双方不得绕过程序，这才让矛盾回归制度框架内解决。

03

结语：百年品牌的启示，不止于“传承”

双星名人从1921年的维新织带厂，到上世纪90年代的“中国鞋王”，再到如今的内斗漩涡，它的起伏不仅是一个家族的故事，更是中国家族企业的缩影。据统计，中国家族企业贡献了50%以上的GDP和60%的就业，它们的存续与发展，不仅关乎一个家族的兴衰，更影响着中国经济的活力。

建信信托的《报告》中提到，2025年中办、国办发布的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，已明确“鼓励家族企业建立现代企业制度”。这意味着，家族企业的传承不再是“私人事务”，而是与“中国经济高质量发展”绑定的命题。

汪海在断绝声明中说：“双星是中国人的民族品牌，绝不能让美国人接班。”这份对民族品牌的执念，值得尊重；但他或许忘了：真正能守护品牌的，不是血缘，而是让品牌持续发展的制度与人才。

当家族企业放下“血缘执念”，拥抱“现代治理”，当创始人从“掌控者”转变为“制度设计者”，“富不过三代”的魔咒才能被打破，百年品牌才能真正实现“基业长青”。

毕竟，企业传承的终极目标，不是让家族永远掌控企业，而是让企业永远活下去——这，才是对创始人心血、对民族品牌最好的守护。