当前，企业文化“落地难”已成为众多企业的切肤之痛——理念悬于墙面，活动流于形式，集团文化陷入“上热、中温、下冷”的僵局。如何让文化不再是一套说辞，而是真正融入经营、扎根于员工的一言一行？

针对这一核心命题，北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群教授在其新著《企业文化落地：打造穿越周期的核心竞争力》中，基于20余年深厚积淀，首创了“造场熏陶——实践生长——评价强化”三环节落地模型。

该书摒弃空洞理论，致力于提供一套让文化生根的行动路线图——它揭示如何营造潜移默化的文化氛围，如何催化理念在业务实践中生长，以及如何通过机制设计让践行者获得正向强化，从而将抽象的文化转化为可持续的竞争优势。

管理团队在企业文化落地中的作用

管理团队由高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员构成。

高层管理人员在企业战略制定、决策实施与组织变革中扮演着核心角色。

一是思考决策企业的发展方向，提出发展目标，推动相应的组织变革。

二是通过多种方式，影响与激励下属为实现企业目标而努力工作。他们不仅影响企业的市场表现，还通过其领导力塑造着企业价值观和行为方式。

中层管理人员是连接高层决策与基层执行的桥梁，在现代企业管理体系中扮演着承上启下的关键角色。

一是信息沟通的传递者。中层管理人员不仅需要准确理解高层的战略意图，还需将其转化为具体可行的实施方案，传达给基层员工。

二是政策方针的落实者。他们需要进行任务分解；进行制度和流程建设，将企业文化理念渗透到企业的规章制度和流程当中；执行制度，决策或影响员工的考核、薪酬、晋升、培训等。

三是员工力量的凝聚者。他们需要平衡个人利益与团队利益，引导员工建立团队精神。因此，他们的作用不仅关乎企业战略的有效实施，还直接影响组织的整体效能和企业文化建设。

基层管理人员在现代企业管理体系中扮演着运营执行的重要角色。

一是企业运营的执行者。基层管理人员负责将企业战略转化为具体操作，确保生产、销售、服务等环节的高效运行。

二是团队建设的推动者。他们通过设定合理的绩效目标、提供及时的反馈和奖励、关注员工职业发展，激发员工的积极性和创造力；通过选拔合适人才、组织培训、建立有效的沟通机制等，促进创新和学习氛围的形成，增强团队凝聚力和战斗力。

三是企业文化的一线实践者。基层管理人员是企业文化的体现者，他们的价值观、工作态度和言行举止会直接对一线员工的认知、态度和行为产生影响。从企业整体来看，管理层级越高，对企业文化的影响就越大。但对一线员工而言，对其影响最大的通常不是最高领导者或隔级领导者，而是直接上级。基层管理人员通过身体力行地践行企业文化，促进企业文化的传承与发展。

领导者培育管理团队文化

管理团队是企业组织的中坚力量，管理团队建设可以帮助管理团队成员明确方向，使管理团队成员拥有共同的价值观。因此，在企业文化建设中，领导者主导的管理团队建设发挥着关键的作用。

领导者常常通过自身的言行举止向管理团队成员传递这样的信息：他们推崇的价值观是什么？提倡什么样的行为？反对什么样的做法？通过领导者的言传身教和管理人员甄选、晋升机制等方式，管理团队成员的理念和行为方式逐渐与领导者趋同，进而形成管理团队文化。

领导者如何对管理团队施加影响？如何把他们的个人信念传递给管理团队成员？

一种最常用的方法就是领导者用自身的个性魅力去感染管理团队成员，并以其言行举止给管理团队成员做出示范。正因为领导者个性鲜明且富有自己的原则，具有以一种生动和鲜明的态度传播价值观的能力，他们始终是管理者关注的中心和学习的榜样。

领导者与管理团队成员的讲话、谈话、信件、批示等往往会鲜明地表达出他们倡导的价值观。

有些时候，领导者会在企业领导层内部开展热烈的讨论和学习，碰撞企业的理念和价值观，达成统一意志。

当然，企业价值观不仅仅表现在领导者的口头上，更重要的是体现在其行动中，正所谓“身教重于言传”。如果企业的领导者只是把团队精神挂在嘴边，在绩效考评时却只是按照个人的业绩来考核和分配奖励，那么这就是暗示人们，他关注的是个人业绩，团队精神不过被他视为一种时髦的提法和形式。

因此，领导者的表里如一、言行一致和身体力行能帮助管理团队成员认同领导者倡导的企业价值观。

领导者通过言传身教和选拔提升认同领导者文化的管理人员，管理团队成员的理念、价值观和行为方式会逐渐与其趋同，最终形成管理团队文化。

领导力模型的开发与运用

国内外许多优秀公司的实践经验表明，领导力模型的开发与运用是管理团队建设的重要方法和途径。开发一套明确的领导力模型并配备相应指标描述，可以指导企业的领导力开发、管理人员培训，评估管理团队的领导能力，从而使企业的创新发展得到强有力的管理团队支撑，并助力培育管理团队文化。

GE 是一家具有百年历史的跨国公司，GE 的领导力模型最早由前 CEO 杰克·韦尔奇于 20 世纪 80 年代提出，是一套基于“4E1P”（Energy，Energize，Edge，Execute，Passion）的领导力评估模型。

“4E1P”是 GE 领导力模型的核心概念。

（1）Energy（活力）：有活力，积极主动，不断推动工作进展。

（2）Energize（赋能）：激发团队成员的潜能，让他们更好地发挥自己的能力。

（3）Edge（开拓）：勇于创新，敢于冒险，具有领先的思维和行动能力。

（4）Execute（执行力）：有执行力，能够完成既定目标，并在执行中不断优化。

（5）Passion（激情）：对工作充满热情，能够激励团队成员，打造高效团队。

宝洁公司是一家全球知名的快速消费品公司，产品涵盖日化、保健、家居等多个领域。宝洁的领导力模型最早由前 CEO 阿吉拉·阿肯于 20 世纪 90 年代提出，是一套基于“五个领导力要素”（Purpose，Values，Principles，Behaviors，Skills）的领导力评估模型。

五个领导力要素是宝洁领导力模型的核心概念。

（1）Purpose（目的）：明确组织的使命和愿景，为员工提供明确的方向和目标。

（2）Values（价值观）：建立正确的价值观，塑造企业形象和文化，增强员工的归属感和认同感。

（3）Principles（原则）：制定正确的管理原则和规范，为员工提供明确的行为准则和工作标准。

（4）Behaviors（行为）：建立正确的工作行为和沟通方式，促进员工之间的合作和协作。

（5）Skills（技能）：提高员工的技能和素质，让他们能够更好地适应新环境和新挑战。

进入 21 世纪以来，我国一些先进企业借鉴西方优秀公司的经验，也在探索实践领导力模型的开发与运用。

例如，华为公司曾聘请咨询机构开展领导力培养、开发和领导力素质模型的项目，为其全球战略布局、干部队伍的持续战斗力提供保障。

中粮集团曾通过与外部咨询机构合作，建立了中粮经理人领导力模型。中粮经理人领导力模型是在集团全产业链战略和企业文化的基础上建立起来的。中粮经理人领导力模型开发历时一年多，为中粮经理人建立了清晰、统一的领导力标准。

领导力模型的开发与运用，可以帮助领导者提升管理团队的能力，促进管理团队文化的培育。