2023年底，福建经纬聚酯厂的厂区里一片萧瑟——年产能40万吨的生产线彻底停摆，加工费连企业的保本线都够不上，资金链断裂后，偌大的厂区只剩3名保安和1名电工守着空荡荡的车间。谁也没想到，2025年初这里会重新响起机器轰鸣：20万吨短纤生产线满负荷运转，长丝设备逐步试产，成为当地产业链复苏的标杆。

这场“重生奇迹”的背后，是热联集团用衍生品工具为实体产业注入的新活力。在产能过剩、需求萎缩的当下，这家扎根杭州的大宗商品服务商，正以“衍生品赋能”为钥匙，解锁从“被动承压”到“主动掌控”的产业新路径，更重新定义了贸易公司在产业链中的价值——从“赚差价的中间商”变成“共生共荣的价值整合者”。

从“金融投资”到“服务实体” 回归贸易本质

在杭州这座浸润着“金融DNA”的城市，热联集团用衍生品工具书写了一段 “从金融投资回归服务实体”的转型故事。对这家大宗商品服务商而言，产业服务的核心从来不是“靠工具博弈获利”，而是“以工具优化价值匹配”——这一理念，不仅贯穿在其“衍生品实体应用金字塔”的每一层设计中，更成为其破解行业痛点、赋能产业链的底层逻辑。

“大宗商品贸易服务的本质不是‘卖钱’，而是要组织产业做好渠道服务，帮助上游更有效率的将成品卖给下游，帮助下游更有效率的采购原料，借助金融工具让实体产业行稳致远。”热联集团高级副总裁劳洪波的这句话，精准概括了热联产业服务理念的核心。

在他看来，过去二三十年，大宗商品行业处于 “需求旺盛、价格抬升”的黄金周期，不少贸易公司却逐渐偏离了这一本质：将标准化商品当作资金载体，靠利差赚取收益；把基差视为工具，通过博弈价格波动获利。“部分公司忘了服务商品流通的初心。”他称。

这种偏离在市场转向后风险暴露无遗。随着供需格局从“供不应求”转为“供过于求”，利差空间被大幅压缩，资金安全风险愈发凸显；与此同时，市场效率持续提升，靠“信息差、博弈差”赚钱的难度陡增，过度依赖金融投资的模式已难以为继。更关键的是，这种模式让贸易公司与上下游陷入“价格对立”的弱关联状态——企业间即便签订了“战略合作伙伴协议”，也可能因5元/吨的价差产生分歧，甚至终止合作；下游客户随时能找到其他货源，上游供应商也有更多合作选择，“渠道粘性比纸还薄”。

“传统模式下，‘要货就得定价，定价就得拿货’是行业‘死规矩’，价格和物流绑得太紧密，企业要么被动接受‘随行就市’的波动，要么在交割、库存里踩坑。”劳洪波讲到。在他眼中，大宗商品“交易对手多、规模大、价格波动” 的三大特性，本就容易让上下游陷入 “你压价、我抬价” 的零和博弈：下游急需拿货时，上游趁机涨价；上游想清库存时，下游又压价观望，所谓的“合作”往往抵不过短期价格差异。而衍生品工具的出现，恰恰为打破这层“枷锁”提供了可能。

热联集团的破局思路是把金融工具“从投资工具变回服务工具”。“衍生品的核心价值，是将上下游从‘价格博弈对手’转化为‘风险共担、利益共享的协作伙伴’。”劳洪波解释，通过期货套保帮上游锁定销售价格、帮下游锁定采购成本，可减少因价格波动导致的合作分歧；通过基差贸易实现“价货分离”，能让企业摆脱传统模式的捆绑，根据自身生产节奏灵活安排采销。这一思路，在多个行业案例中得到了验证。

2024年初，西南一家国有甲醇企业就差点被传统“规矩”困住。该企业计划对8月份4000吨产量进行卖出保值，但自身并非交割厂库，货物需经水路运往交割库，运输周期存在较大不确定性——一旦延误错过交割期，前期保值计划将全盘落空，还可能面临货物积压的双重风险。针对这一困境，热联集团全资子公司杭实化工给出了“基差贸易+贸易商厂库”的解决方案。

杭实化工副总经理梅卓航介绍，2024年6月23日，双方约定以“MA2409+15” 的基差确定现货送到价。这一方案既锁定了4000吨船货的销售价格，又借助热联的厂库资质规避了交割风险。最终，这笔交易的销售价比企业当天的现货价高 70元/吨，企业不仅增厚了利润，还提前回收了货款，解决了资金占用难题，彻底摆脱了销售不确定性的困扰。

在化肥领域，杭实化工更是通过“价货分离”实现了“三方共赢”。梅卓航举例，2024年5月，内蒙博大化肥厂库存积压严重，现货价跌至1750元/吨仍无人问津；而河北的复合肥厂正急需采购原料，当地市场价却仅为1690元/吨。

“杭实化工从中牵线以1750元/吨采购内蒙博大1000吨现货，同时在期货盘面以1875元/吨进行卖出套保；5月30日，再以1680元/吨（比河北市场价低10元/吨）将货物卖给河北当地复合肥厂，同步在1793元/吨平仓。”梅卓航表示，这一来一回，既帮内蒙博大清空了库存，为河北复合肥厂降低了采购成本，作为热联子公司的杭实化工也通过基差走强获得了合理收益，生动印证了热联“价值共生”的产业服务逻辑。

“衍生品是用来优化服务的‘工具’。”劳洪波认为，当价格与物流不再绑定，上下游的关注点便会从“短期价差”转向“长期稳定”：上游能锁定销售价，不用再担心“货砸在手里”；下游能锁定采购成本，不用再怕“急需时被涨价”。

这种稳定的协作关系，正是破解“渠道弱粘性”的关键。“我们不是在做‘一锤子买卖’，而是帮客户解决‘连续经营’中的实际问题。”劳洪波用金融工具为产业链注入稳定因子，才是大宗商品贸易公司的长久之道。

从“点状应对”到“金字塔赋能”构建全周期体系

在热联的会议室里播放的PPT中，一张被反复打磨的“衍生品实体应用金字塔”图片给笔者留下了深刻印象。这张图不仅清晰勾勒出热联产业服务的模式框架，更凝聚着热联集团对“如何用金融工具深度赋能产业”的长期思考。

“金字塔必须从下往上逐层推进，每一层都要扎根实体需求，绝不能脱离产业谈工具。”劳洪波介绍。

笔者了解到，金字塔的最底层是“风险管理”，这是热联所有产业服务的根基。

“对制造企业来说，风险管理早已不是‘可选动作’，而是‘生存必需’。” 劳洪波坦言，过去市场处于红利期，价格稳步抬升，企业囤货就能盈利，风险管理的重要性被掩盖；但如今市场格局逆转，价格波动剧烈，曾经的“利润库存” 可能变成“亏损资产”，“先买后卖”的传统模式更让企业直接暴露在价格风险中。

热联的底层服务，正是帮企业“把看不见的风险转化为可控制的成本”。以福建经纬新纤的聚酯为例，其停产前因未做套保，短纤加工费从1000元/吨跌至 700元/吨，订单接得越多亏得越多；热联介入后，通过聚酯链期货工具帮其锁定远期加工费，即便后续市场价格波动，生产线也能保持稳定运转——这正是 “风险管理”层的核心价值。

往上一层是“采销优化”，聚焦贸易公司自身的经营效率提升。作为年营收 3000亿元的头部大宗商品服务商，热联持有大量现货库存与远期订单，衍生品在此成为保障经营安全的“保护盾”。

2024年6月，热联从内蒙博大采购3000吨化肥时，以1620元/吨的现货价拿货，同时在期货盘面以1750元/吨卖空套保；后续现货价跌至1450元/吨，期货端的盈利不仅覆盖了现货亏损，还帮内蒙博大缓解了库存压力。“我们先把工具在自身业务中用透、用实，才能更懂客户的痛点，提供更精准的服务。” 劳洪波表示，这正是热联能为产业提供深度服务的底气所在。

金字塔的第三层是“产业服务”，标志着热联从“服务自身”向“服务全行业”的跨越。在劳洪波看来，这一层的核心是“定制化解决方案”，而非标准化的工具输出。比如热联2023年推出的“五维管家”管家式服务：针对有需求的企业，派驻由风险管理、采销优化等专业人员组成的团队入驻，从库存风险管理、产能风险管理、订单风险管理、采购优化管理、销售优化管理五个维度，为客户提供管家陪伴式服务。

劳洪波举例，山东一家生产企业曾长期因“不敢接远期订单”发愁 ——担心原料价格上涨吞噬加工利润，接单怕亏，不接单又怕丢客户。热联团队驻场后，先帮企业清晰测算单吨加工成本，再通过基差贸易锁定未来3个月的原料采购价；最终企业不仅敢接远期订单，还因成本稳定实现了利润增厚。

“这种服务不是‘点状的应急支援’，而是‘全周期的深度绑定’，我们要做客户的‘风险管理伙伴’，而非单纯‘卖货的中间商’。”劳洪波如是说。金字塔的顶层，是“合作变现”与“产业投资”。劳洪波表示，热联的目标从不只是“帮客户解决单个问题”，而是与上下游企业“合成能力、共同成长”，构建共生共荣的产业生态。

在棉花产业上，杭实化工的操作堪称 “生态构建” 的典范。2024/2025年度，新疆哈密棉有12万吨的产量增幅，当地轧花厂陷入滞销困境。杭实化工调研后发现，哈密棉品质符合期货仓单标准，且从新疆移库至内地可享受 “出疆补贴200元/吨+内地仓库区域升水750元/吨”，合计收益950元/吨，扣除843元/吨的移库全流程成本（含采购手续费、运费、仓储费）后仍有盈余。

最终，杭实化工完成2万吨哈密棉移库（占当地总产量的15%），既帮轧花厂清空库存，又为下游纺织企业提供了高性价比原料，自身也通过区域价差实现合理收益，真正实现 “三方共赢”。

“这就是生态的价值——不是零和博弈下的‘抢蛋糕’，而是通过资源整合把‘蛋糕’做大。”劳洪波说。

笔者仍清晰记得，今年6月走进福建经纬新纤工厂时，车间内的轰鸣声中透着久违的稳定底气。

“现在我们敢接3个月后的远期订单，因为加工费早就通过期货锁好了。”福建惠行经纬销售部经理潘振国感慨道。得益于热联集团旗下惠行实业用衍生品帮其锁定加工利润，厂内短纤生产线无需再因价格波动焦虑，始终保持井然有序的运转节奏。

“制造企业的核心需求不是‘解决今天的问题’，而是‘保证明天还能持续生产’。”劳洪波的这句话，恰恰道出了热联“金字塔赋能体系”的底层逻辑——从单一风险应对到全周期生态构建，每一层服务都围绕“产业持续经营”展开，这正是衍生品工具服务实体的终极价值。

从“渠道弱粘”到“价值共生”重塑产业链关系

“大宗商品行业最大的痛点，不是没有工具，而是没有稳定的上下游关系。”在劳洪波看来，行业内所谓的 “合作”，大多是“以价格为核心的弱关联”。而热联产业服务的终极目标，就是破解“渠道弱粘性”困局，构建“价值共生”的深度关系。

“共生不是‘单方面给予恩惠’，也不是‘祈求客户合作’，而是‘你好我好大家好’的双赢。”劳洪波解释，客户通过热联的服务解决风险管理难题，稳定生产；热联则通过服务获得客户信任，挖掘合作机会，让原本对立的双方变成“一起赚钱、一起成长的伙伴”。

内蒙博大化肥厂与热联的合作，就是“价值共生”的典型案例。合作后，内蒙博大不再把热联当成“普通贸易商”，而是主动分享生产计划，甚至把新订单的定价权交给热联；热联也借助这种信任，将内蒙的货源与河北的需求精准匹配，提升了整个区域的流通效率。“当客户觉得‘你能帮他赚钱、帮他规避风险’时，粘性自然就来了。”劳洪波说。

这种共生关系，还体现在热联对“产业服务边界”的拓展上。在福建经纬厂的改造中，热联做的远不止“套保锁价”：重构销售团队，把当地落后的“一口价”改成基差贸易；分析全国市场，将福建低价短纤通过船运卖到山东、河北的高价区；甚至帮下游客户改变“一次性买半个月货”的脉冲式采购习惯，推行平滑采购以降低资金压力。

“我们不是在‘拯救’工厂，而是和工厂一起‘重生’。”劳洪波坦言，热联从这次合作中不仅获得了贸易利润，更积累了聚酯产业的服务经验，为后续拓展同类客户打下基础。

劳洪波对热联的定位很清晰：过去是优秀的“期现公司”，现在是领先的“现期公司”，未来要成为优秀的“期期公司”。这句话也勾勒出热联产业服务的进化路径。

在他看来，1.0时代“期现公司”的核心是“以现货为工具，赚基差波动的钱”，本质还是投资思维；2.0时代“现期公司”则是以“现货为核心，衍生品为风险管理及采销优化工具”，但仍停留在“服务自身需求”的层面；而3.0时代“期期公司”，是从“贸易视角”彻底转向“产业视角”，用衍生品解决制造企业“连续经营稳定变现产业利润”的底层需求。

“制造企业区别于贸易公司有一个重点在于‘连续性’。”劳洪波举例，哪怕加工利润出现倒挂，也必须维持生产——固定设备折旧、人员成本、银行贷款不会因停产减少；尿素、纯碱企业更是如此，今年产50万吨，明年大概率还是要产50万吨，“他们面临的永远是‘什么时候库存积压、什么时候销量下滑’的周期性问题，却必须保证生产不中断。”他认为，“期期公司”的价值，就是运用衍生品及相关贸易服务为这种“未来连续性经营场景”提供支持。

目前，热联正在推进的“五维管家——库存管家服务”，就是典型探索。热联集团五维管家负责人王奇介绍，通过帮助实体企业根据经营战略规划“合意库存、合意敞口”，建立制度达成流程保障，实现风险量化及时追踪，培养风险管理人才达成组织保障，提供研究赋能辅助决策，当出现不合意敞口进行动态评估，达成科学再平衡。

在王奇看来，这才是衍生品市场最大的价值——基于产业身份“看见价格、运用价格”，帮企业规避未来的风险。

“我们不想做‘行业的颠覆者’，而是想做‘产业的赋能者’。”劳洪波说，当前产业服务市场“需求远大于供给”，很多企业想做风险管理却没人帮，热联希望联合同行一起培育市场。就像哈密棉的移库模式，后来被多家期现商借鉴，不仅帮更多轧花厂解了围，也让新疆棉的流通效率更高了——这正是“价值共生”理念的最好落地。

在劳洪波看来，热联的产业服务之道核心就两个词：“扎根”与“共生”——扎根实体需求，不脱离产业；与上下游共生共荣，不做零和博弈。

这或许就是热联解锁的“产业新密码”：用衍生品工具打破“价货绑定”的枷锁，用“金字塔模式”构建全周期服务体系，用“价值共生”重塑产业链关系。在这个充满不确定性的时代，热联正以自己的方式，为实体产业寻找确定的未来——这不仅是热联的发展路径，更是整个大宗商品行业转型的方向。

（文：韩乐）