过去二十年，广州上下九步行街孕育了被誉为“中国珠宝玉器第一街”的华林国际玉器城。这个市场曾是中国传统线下批发市场的典型缩影：看货、砍价、下订，成交靠圈子、人情和经验。但随着直播电商和短视频经济的崛起，这里的经营方南驰集团决定，将其改造成一个新的试验田：搭建电商直播基地，引入头部主播和明星带货；实现了从在线展示、选货、支付到打包、发货、售后的一站式服务；同时，架起一套数字化系统，这座传统的交易市场历经了一场深刻的数字化蜕变。

在华林国际的转型中，南驰集团展示了其如何将“互联网+”从一句口号，落地为一场深刻的商业革命。其并未选择颠覆华林国际成熟的线下生态，而是通过打造一个新媒体产业互联网集合平台，为其赋能。引入明星代言与直播带货，创造了令人惊叹的成绩：过去一年，华林国际玉器城的直播带货总GMV做到了2.4亿元，单小时最高达2,618万元，全年品牌曝光量超过5亿次。更重要的是，越来越多原本只做线下的商户，开始把自己当成“平台生态的一部分”，而不只是租一间铺面做买卖。此举通过赋能商户成功，极大增强了整个商业体的黏性与资产价值。

主导这场转型的人，便是南驰集团总裁曾祥佳先生。他曾入选“2024福布斯中国青年海归菁英100人评选”，在一众AI、新能源、智能制造等新兴领域的创业者和管理者之中代表着一个看上去极为传统的行业——房地产。在外界的叙事里，这是一个中国本土房企的逆周期故事，对曾祥佳先生来说，则是一个长周期发展策略的关键节点。

南驰集团总裁曾祥佳

南驰集团成立于1995年，几乎与中国房地产市场同步成长。从高歌猛进到步入“总量收敛、结构分化、价值重构”的深度调整期，这家公司经历了重要的战略转型。

第一次，是从“造房子”到“造生活”。2015年前后，中国的城市发展逻辑从外扩转向对存量的精细化运营。就在许多房企仍沉浸在“高周转”的兴奋中时，南驰集团选择了一条账面上不那么“好看”的路：在项目开发前端大幅提高绿色建筑标准，加码园林与公共空间投入，引入更严格的节能设计和环保材料，让社区以公园、活动场所和舒适环境为核心。这意味着短期利润的承压，但也强化了南驰集团项目的长期品质和声誉。在之后参与城市更新时，南驰多了一层“可以长期托付”的基础。

第二次，是从“卖完就走”到“自己把场子运营下去”。2017年起，南驰开始有意识地提高自持比例。像华林国际玉器城这样的重资产项目，在很多房企眼中是“沉甸甸的包袱”，但在南驰集团眼里却是一块可以慢慢打磨的“玉石”：其一方面能带来稳定现金流，另一方面促使南驰集团锻炼出运营能力，而不是只停留在土地开发环节。南驰集团始终把自己定位为“城市合伙人”，而不是“地产开发商”。

就在第二次转型的过程中，曾祥佳先生回国。在此之前，他在海外求学十五年，在底特律大学（University of Detroit Mercy）完成硕士学业。在那里，他系统学习了商业管理理论，也在多元文化的环境中形成了更开放的视角和更敏锐的商业判断。在他的表述里，那段经历“像一把钥匙，为他打开了通往世界商业实践的大门”，也为此后的职业生涯注入了坚实的国际化底色和创新精神。

作为新一任总裁，曾祥佳先生先用一只手稳住最核心的盘子，房地产开发与销售。在产品理念上，他坚持“绿色、智能、人性化”的三要素，力求每一个项目都是集居住舒适度、环保节能与智能科技于一体的作品，而不是停留在宣传口径中；在服务端，他推动集团配套一站式物业管理体系，坚持以客户为中心，通过引入智能管理系统、打造专业团队，提升服务效率与体验，让“住得好”与“被照顾得好”成为同一件事。

另一只手，曾祥佳先生伸向了商业运营板块。相比于过去“收租式”的管理方式，他更看重商业资产的长期成长性：通过引入新媒体平台、打造特色商业街区，叠加新零售和智慧商业场景，提升项目的商业价值与社会影响力。在他的推动下，华林国际玉器城不再只是珠宝批发的首选之地，还成为广州城市商业的一处新亮点——线上，新媒体带来新客流和品牌曝光；线下，空间与体验被重新梳理。

如果只看结果，华林国际玉器城的成绩足够漂亮，但在曾祥佳先生眼里，比单点的数字更重要的是背后的“增长曲线”。他的判断是：如果这是一场仅靠流量堆出来的短期繁荣，数据曲线会很快暴露问题；如果这是整个生态的活力被真实抬升，那些和平台长期黏在一起的商户、复购频次与客单价变化，才是更有价值的指标。

如今，华林国际玉器城的经验正在被曾祥佳先生和南驰集团系统化为可复制的方法论。从对华林国际玉器城进行数字化改造，到现阶段的探索文旅、健康养老、新媒体运营，再到更大范围参与城市更新，这也是南驰集团从“空间提供者”向“生态运营者”过渡的关键一环。

要支撑这种转型，企业文化和组织形态也必须改变。南驰集团 长期强调“活力、人文、和谐”，在曾祥佳先生管理后，这些概念被拆解成更具体的管理动作：一方面，集团从传统层级结构逐步向矩阵化、项目制靠拢，总部强化平台能力，一线业务单元获得更大自主权；另一方面，通过项目跟投、超额利润分享与期权等多元化激励机制，让核心人才从“执行者”变成“事业合伙人”。曾祥佳先生认为，在变革时代，守护每一个愿意与企业共创未来的优秀人才才是企业最大的核心竞争力。

南驰集团总裁曾祥佳

这种对“人才”的重视，同样延伸到了社区与城市层面。南驰集团在项目中不断强化“人性化”的维度，从不同人群的使用路径出发，重新梳理社区动线和公共空间，提升老年人、儿童、上班族在社区中的体验；在城市更新和建设新项目中，则尽量把保护城市文脉、改善城市功能与公司的商业目标统一起来。曾祥佳先生认为，新时期房地产企业的社会责任，已经不再只是捐赠和一次性公益项目，而是要在绿色低碳、城市更新、就业与产业带动等多个维度上，成为城市高质量发展的参与者。

至于行业层面，风险与不确定性依然存在。对于近两年密集出台的房地产政策，曾祥佳先生的态度既乐观又克制。他认为，政策有助于稳定预期、修复信心，也为城市更新、绿色建筑和可持续发展等方向创造了新机会；但同时，行业很难再回到过去依赖高杠杆、高周转的旧模式，“这是一条更长、更慢，但更健康的路”。

在公司内部，曾祥佳先生并不热衷于反复提及“长期主义”这个词，但很多具体决定都带着明显的长期导向——在行业最冷的时候继续把钱花在产品力、运营能力、组织能力与数字化基础设施上，而不是只盯着当期销售数字。他说，“有些决定，要愿意等五年、十年，再回头看是不是值得”。

声明：品牌之声相关资讯来自于被采访对象，非福布斯编辑内容。