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作者：杨扬

编辑：夏益军

新势力城头变换大王旗。

小鹏、领跑开始接连拿下新势力销冠，只有两款车的小米也跻身行业前三。有新人笑也有旧人哭，曾经稳坐头把交椅的理想有点跟不上了。

7月，理想月销量同比下滑40%，在新势力中排名已滑落到第四。

氛围烘托到这，新车i8不赢就是输。

但明显i8没抗住，因为大定、销量不及预期，理想i8上市7天就光速服软降价，降价后i8销量提振也并不明显，成不了爆款已是板上钉钉。

市场开始从羡慕理想转变成质疑理想，i8上市后，理想股价已跌去1/5。

质疑理想，根源是竞争环境变了，理想追求行业次优解的方法论也有些过时了。

新能源转型初期，大部分车企只关注到了供给侧的赢面，而忽视了需求侧的赔率。

以往汽车竞争往往发生在供给侧，常见打法是找个对标车型来模仿，然后卷参数、打价格战，根源是比研发实力和规模体量。

而理想是极少数从需求侧出发的车企，其针对多孩需求，里程焦虑等痛点，定义了奶爸车等新品类。最终在性价比、技术没有领先的情况下，靠着产品红利，称霸新势力多时。

但通过解构用户需求获得的产品优势是一时的。随着新能源错位竞争消失，行业需要性价比、技术的极致比拼，理想的次优解打法就此失灵。

理想想要摆脱瓶颈，李想必须进化。

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理想进入蔚来周期

理想输了一场不能输的仗。无论是销量、还是士气、品牌，理想i8都有着风向标意义。

销量上，理想迫切需要一个新爆款产品拉动销量。2025年上半年，理想累计销量20.39万辆，仅完成全年目标的32%。刚刚过去的7月，理想月销量同比下滑40%，在新势力中排名已滑落到第四，和只有两款车的小米打个平手。

销量之外，理想i8也有着诸多“软作用”。

对内，i8承载着重振组织士气、修复 MEGA 上市失利影响的期待；对外，在华为、小米等科技公司强势进入汽车行业、占据舆论高地的背景下，理想急需一款具备市场说服力的纯电产品，以稳住其在新势力头部阵营的地位。

但显然i8没有没有完成上述任务。因为大定、销量不及预期，理想i8上市7天就光速服软降价。其三款配置砍掉一版、价格区间直接下探三万元。

更棘手的是，降价对销量的提振作用并不明显。i8上市后，理想最新周销达到9000左右，将这个周销数据月化，理想8月销量仍然不及销量滑坡前的5月份销量。

单说i8产品，如果按照高盛i8月销6000的乐观预测，那它也远没有达到一个爆款车的标准。理想上一个爆款L6上市后的首个完整月份，月销达到1.6万辆。

i8上市不利的原因不能简单的把他们归结到价格、设计、性能的某个因素，而是需要把上述因素结合市场竞争综合起来看。

这时会发现，理想现在看起来是进入了一个类似蔚来主品牌的问题，市场并不认为理想和蔚来品牌的车能够在一堆配置跟你差不多的性价比车型前面能保持几万块的溢价。

例如，今年最火热的爆款车YU7 带空悬和双电机的智驾版本只卖28万，用户很难认可和yu7配置各有优劣，且没有拉开明显性能优势的i8起步价就能卖到32万。

而陷入蔚来周期的核心因素是，理想追求行业次优解的打法过时了。

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追求行业次优解的方法论过时了

前几年，从理想ONE到L系列，款款是爆款。但最近几年，理想的滑铁卢越来越多，从之前的MEAG到现在的i8皆是如此。

产品光环不再后，大家对理想的认知也变了，2024年之前，全行业还在「羡慕理想，理解理想，成为理想」，现在已经反转成了「质疑理想」。

理想的困境，源于方法论的过时。李想曾经说过，“我永远是找行业次优解，因为最优解风险太大，往往带来巨大的坑。就像苹果会研发新技术，但会使用次一级的成熟技术。”

追求行业次优解的方法论给理想带来的了丰厚的回报：

从2022年下半年到2023年上半年，理想靠单一爆款产品制霸市场，主要是靠大空间和加挂油箱的「相对稀缺」，获得了一定的时间窗口和先发优势。增程插混顺从了用户潜在需求，化解了用户对纯电续航的疑虑，还避开了当时高昂电池成本的陷阱，堪称一个「工业次优解」在恰当时间段的「田忌赛马式」逆袭。

但 “次优解” 方法论有时效性，只适用于新能源转型范式未形成共识的 “错位竞争期”。

新能源转型初期，大部分车企只关注到了供给侧的赢面，而忽视了需求侧的赔率。

以往汽车竞争往往发生在供给侧，常见打法是找个对标车型来模仿，然后卷参数、打价格战，说白了就是比研发实力和规模体量。

而理想是极少数从需求侧出发的车企，李想作为一个超级产品经理，押注增程车，大空间、大家庭、定义了奶爸车这个全新品类。

但通过结构用户需求获得的产品优势是一时的。

产品最容易被模仿，从2023年后半段开始，和理想相似产品开始大量出现，价格战也愈发激烈。

就比如，i8上市前后，加长版model YL、问界M8纯电版、开始预订，乐道L90也以不到20万的售价背水一战。

理想被冲击的产业逻辑是，当新能源渗透率从个位数到逼近50%后，竞争已经无法错位，在烈度更大的全面战争中，追求行业次优解的打法已经过时了，此时竞争胜负手重回供给端，要不拥有规模体量的成本优势如比亚迪，要不拥有独树一帜的研发能力如特斯拉。

但理想并没有在供给端构建出类似优势，论性价比，其市场不断被“半价理想”零跑蚕食，论智驾等技术能力，理想在特斯拉、华为面前也难言优势。

当竞争要素开始转移，也到了理想该进化的时候。

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一号位需要进化

理想内部的一位高管曾提到，“创业公司与职业经理人公司的本质区别，公司经营业绩的分化并不在于能力，而在于一号位的初心，以及为此投入的精力和心血。”

说直接点，理想起起落落的根源都要归结到李想身上。

在很多投资人看来，李想就是就是理想的核心竞争力。作为一个超级产品经理，从0到1，理想产品曾经全部是李想主导。

李想自己也说过：我就是理想产品的天花板。我带的原因是，中国可能没有任何一个CEO比我对三排座椅的车，体验得更全面、深刻。

但从L7市场潜力的误判到MEGA的滑铁卢，你会发现，李想确实很懂车，但他最擅长的，还是造适合他自己的车。但问题是，中国一共才有几个生了五胎的百亿富豪呢？

MEGA、i8等纯电产品的连续失败标志着，仅造车这件事，李想本人开始接近能力上限。

虽然李想已经开始补团队协作的能力，用团队互补来补个人的局限性，但李想仍然影响着理想的产品设计的最大因素。

按某位理想内部员工的说法，虽然同事背景很优秀，但没有和李想一起 “爬过草地”，遇到产品上分歧不会跟李想争辩、也很难想到要去争，李想就成为了产品的天花板。长此以往，团队也最多做出一个满足老板要求的产品，而不是一直讲的 “超越用户需求”。

当企业遇到瓶颈，打破瓶颈往往需要一号位的改变。

远的不说，就拿同行何小鹏来说，何小鹏曾经只想做董事长，不想做总经理，早期只抓技术与融资，但效率、产品、供应链是短板。

但生死存忙之际，何小鹏亲到一线，抓供应链，最终小鹏汽车物料成本一年内下降超20个百分点。

随着何小鹏从理想主义者到实用主义者转变，小鹏也从去年下半年开启了一波绝地反击。

回到李想，能否从独行者疾（赢在李想本人的产品设计）到众行者远（胜在团队组织能力），决定着理想接下来的发展。