财联社7月28日讯（记者 林坚）自2024年“并购六条”发布以来，并购重组业务已成为券商寻求收入新增量的主要路径之一，不过数据显示，2024年券商财务顾问业务净收入达44.42亿元，其中头部效应显著（前五集中度达45%），中小券商需通过差异化策略突围，目前来看，研究业务与并购重组业务的协同，或成为券商在行业分化中构建核心竞争力的关键。

就在最近，中证协发布业内广受关注的“高质量发展28条”，其中就鼓励引导券商加大对并购重组财务顾问业务的投入，加强并购重组估值定价等问题研究，促进券商更好发挥交易撮合和专业服务作用。近期，财联社记者在与业内人士沟通、券商采访时也关注到，券商逐渐开始重视，要重构券商的并购业务执行模式，理解“产业理解+金融工具运用”观念转变的内核。

整体来看，并购业务所需的研究虽与证券公司的研究所日常从事业务有差异，也多有交集，可以借鉴、参考、应用研究所的研究成果，特别是对产业升级、公司成长、市场变化等相关的研究，是上市公司指定并购策略、识别并购机会、论证交易可行性的重要基础。

不少受访券商认为，在确保业务独立性与市场公平性的前提（建立严格的业务隔离墙制度）下，研究业务要从辅助支持提升到价值发现和价值创造，重构券商的并购业务执行模式，前者解决估值分歧与风险识别问题，后者实现资源整合与方案设计。从研究业务的角色和功能，从研究只为并购提供报告素材，升级为研究驱动标的挖掘与交易结构设计；从协作机制上，从依靠并购团队个人的资源和能力，转为依靠机制化和平台的联合作战机制。

记者从财达证券了解到，从业务端的理解来看，上市公司和标的公司情况的多元化，必然带来价值判断的多维度和估值的多样性。投行需要深入分析并购双方业务逻辑，基于对产业逻辑的深刻理解，挖掘和配置优质资源。并购重组中如何定价也是一道难题，尤其是新兴领域，市场价格往往脱离短期财务数据，难以量化。研究业务通过价值发现为并购重组业务提供方向指引和价值支撑，提升并购重组执业质量。并购重组则为研究业务提供实践场景，反哺研究深度。

正是上述这种协同的价值，在政策与经济转型的双重背景下被进一步放大，新“国九条”明确支持头部机构通过并购重组提升竞争力，中证协则要求券商强化并购估值定价研究，在政策导向下，推动券商从单一交易执行者向产业整合服务商转型。而企业并购重心从规模扩张向新质生产力培育的转变，更让研究业务的产业洞察成为刚需。科技、新能源等领域的技术壁垒估值、协同效应测算等难题，唯有协同研究团队的产业链分析才能破解。

从实践成果看，协同效应已实现“可量化”。比如记者就了解到，国联证券通过设立半导体行业组、构建产业链资源库，2024年促成5单半导体并购交易，标的匹配精度提升50%，佣金收入同比增长70%；国联民生合并后，研究团队对AI、半导体等产业的深度覆盖，推动IPO项目过会效率提升，其保荐的超颖电子等企业实现快速过会。

广发证券也在2021年就成立了公司直属管理的产业研究院，专注于研究产业经济、区域经济，服务政府、企业客户，对内部与投行等业务部门更好协同，成立以来为诸多政府、企业集团、上市公司提供了大量卓有成效的高质量服务，也为投行业务，包括并购业务的开展给予了有力支持。

这些数据、案例也印证了一个逻辑：研究解决估值分歧与风险识别，并购实现“资源整合与方案落地”，二者结合能显著提升交易成功率与收益水平。有受访投行人士认为，综合起来看，交易效率提高了，估值更加合理，监管处罚减少了，项目整体成功率提高了。

可以看到，随着头部券商的生态整合到中小券商的垂直深耕，一场围绕“产业研究+并购服务”的转型有望在全行业铺开。综合记者采访来看，要回答三个问题：

一是模式如何打造？研究重新定义对并购的“赋能”

并购交易的达成并非易事，背后涉及各方利益和诉求，撮合能力是并购达成的关键纽带。对于券商而言，开展并购重组业务面临的挑战相互关联且更为复杂，对于执业能力也提出了更高的要求。

券商执行并购项目的流程可初步划分为前期尽调、方案设计、材料申报与监管沟通、后期整合等几个阶段，从职责分工看，上述各个阶段并购团队主要从事客户对接/交易条款谈判、交易结构法律合规性、申报材料统筹及监管沟通、交割执行与持续督导，研究团队主要从事标的财务模型搭建/同业对比、估值区间测算/支付方式建议、行业前景论证/协同效应分析、标的业绩对赌跟踪。

投行业务与研究业务分属买方、卖方，一级、二级市场，并购业务还涉及内幕信息，有严格的防火墙管理制度。在做好信息管理，防止风险扩散的基础上，并购业务的开展需要研究业务更深入更广泛更长期地支持，同时也能够给研究业务提供更多客户资源和案例参考。除了具体客户、业务上的协同，

从长期看，投行与研究所就产业变迁、行业图谱、公司成长等方面的基础研究，应当有更多更直接的互动，不同业务的视角、思维和方法，互相激发，互为协同，有利于各自成长，共同提升业务能力，良好的互动和能力提升也有利于为客户、为市场提供更好更优质的服务。

从模式细节角度来看，券商认为，研究业务对并购重组的赋能，应该突破传统“提供报告”的范畴，形成从标的挖掘到整合落地的全链条支撑。其核心能力体现在两大维度：

产业趋势研判与标的精准筛选是第一步。研究团队通过绘制细分领域产业链图谱，识别上中下游技术依赖、供需缺口等价值洼地；同时建立量化标的库，从产业匹配度、研发投入、成长性等维度进行智能撮合。以国联民生举例，公司在推进无锡“465”产业集群布局中，研究团队通过产业链分析，精准匹配区域产业需求，推动多个并购项目落地。

国联民生证券认为，券商研究赋能并购的核心竞争力在于超越传统的行业和公司基本面分析，向“产业整合推手＋交易设计师”转型。公司做了两方面的探索：一方面，研究绘制细分领域产业链图谱（如上中下游技术依赖、供需缺口、替代关系），识别价值洼地；同时紧盯前沿和新质生产力领域，把握产业发展趋势，锁定并购方向。另一方面，建立量化筛选并购标的库，从产业匹配度、客户重叠度、研发、成长性等多个维度，进行并购匹配撮合。

超越财务数据的价值发现则是更深层的赋能。研究团队不仅进行业务与技术尽调，更聚焦管理层文化匹配度、协同场景设计等“软因素”。国联民生谈到，公司也在业务与技术尽调、管理层与组织文化匹配度分析，识别“1+1>2”的协同场景。

从行业大发展趋势来看，在行业分化加剧的背景下，不同规模券商的协同模式呈现显著差异，在侧重点上，头部券商业务协同更重视挖掘并购重组项目的深层价值，强化头部券商的品牌优势地位，以挖掘更多的业务机会。而中小券商更重视对区域或细分领域的深入理解，通过差异化的服务提升其在细分市场形成独特竞争优势，以有限资源达成高效协同，推动业务稳步发展。

记者了解到，有的设立“并购研究中心”（投行+研究+资管联席决策）；而中小券商研究团队人员一般不足100人，聚焦若干个区域/产业，研究与并购的协同更多是项目制，即研究骨干嵌入并购团队或提供应询式支持。头部券商强调“大平台生态”，全链条赋能，多业务线联动（投行+资管+财富管理），能整合境内外研究资源，可执行跨境并购和复杂交易设计。

记者了解到，财达证券正在推进投研一体化平台建设，打通研究数据共享、公司尽调流程协同、交易进展跟踪等关键环节，形成从研究洞察到交易执行的闭环流程，全面提升协同效率。未来公司将持续深化大模型、智能分析等前沿技术的应用，推动并购研究向智能化、精准化、实时化演进，真正实现从经验判断向数据驱动的转型升级，进一步巩固公司在行业内的专业影响力。

广发证券认为，并购的行业引领的属性很强，就像成熟市场的并购业务格局，除了头部投行，还有专注于细分行业的精品投行。国内目前还缺少专注于特定行业、特定领域的精品投行。如果以研究先行，对特定行业深耕布局，与投行、投资协同打通，打造特定行业、特定领域的比较优势，应当是中小机构建立差异化竞争力的有效途径。

二是有哪些收益预期？提升效率、收入、系统升级

可以看到，注册制改革下，企业从早期融资（VC/PE）、IPO、再融资到并购重组的需求贯通性增强。研究业务可提供行业趋势预判，帮助并购团队提前锁定潜在标的（如成长期企业并购需求），构建“投研+投行+投资”的生态闭环。而通过深度协同（如定制化行业研究、智能估值模型），为中小企业、新经济企业提供“融资+并购+产业资源整合”的一站式服务，区别于传统通道型投行。

广发证券提到，研究对并购业务来说是一项基础工作，对并购交易的发起、执行和整合都有重要意义，但是并非直接、线性的简单关系，需要在跨部门协作的需要遵循隔离墙的制度约束下协同，很难对并购创造的价值进行量化计算。

随着模式的打造、业务的协同，“产业研究+并购服务”将带来明确的收益和风险降低，这体现在有助于提升资产定价与撮合效率估值分歧弥合。记者了解到，国联民生证券已有收效。

公司方面提到，科技型企业并购中，传统财务指标（如PE）失效，需研究团队分析技术壁垒、成长曲线等非量化要素；撮合成功率提升方面，公司设立半导体行业组，引入技术顾问构建产业链资源库，2024年促成半导体领域并购交易5单，标的匹配精度提高50%，佣金收入同比增长70%。

国联民生还告诉记者，这种协同还有助于技术系统协同，研究部门对金融科技工具的评估助力智能化并购平台搭建，比如公司就搭建了并购撮合系统。

痛点要如何解决？挖掘需求、机制建设

监管引导投行提升综合服务能力的背景下，协同模式正迎来新机遇，也面临多重挑战。

机遇主要来自“服务链条延伸”与“多层次市场增量”。注册制下，企业从VC/PE融资到IPO、并购的需求贯通，研究可提前锁定成长期标的，构建“投研+投行+投资”生态；北交所、科创板并购活跃度上升，研究对半导体、生物医药等领域的覆盖，能精准匹配“技术整合型”交易需求。

挑战则集中在“跨市场能力”与“人才短板”。多层次资本市场规则差异大，研究须具备从新三板到主板的跨市场分析能力；而非上市公司数据匮乏，也让传统研究框架失效。更关键的是，既懂产业、并购又通数据科学的“三栖人才”稀缺，成为协同深化的瓶颈。

其中，券商并购重组业务团队与研究团队之间的沟通协作机制主要障碍包括以下几方面：

激励与考核机制：并购团队项目奖金挂钩交易完成率，研究团队考核研报点击量/机构客户评价（如新财富排名权重），研究团队优先服务买方客户，主动参与并购业务积极主动性不高。

系统割裂：业务团队的CRM项目管理系统与研究团队的投研平台并不打通，人员调度、流程管理、防火墙隔离制度等都制约了协作效率。

专业认知的差异：从日常运作经验看，并购重组业务团队致力于交易的达成，能够从客户角度多方位思考，熟悉监管规则和交易条款设计，而研究团队实务经验较为欠缺，总体上在并购业务中的角色和功能还有待拓展。

关于沟通协作机制方面，国联民生提出了自己的建议，公司认为券商应着力进行两方面的转变：重构考核机制，比如研究团队30%绩效挂钩并购项目成功率；建立人才轮岗机制，研究员在并购团队进行轮岗；客户服务升级，比如“并购+研究”联合路演，研究员解读行业逻辑+并购团队说明交易设计；优化协同工作流程和组织机制，如人员调度与任务分配等。

面对机遇与挑战，券商的布局方向已逐渐清晰：研究业务需从“辅助支持”升级为“价值创造核心”，深度参与标的挖掘与交易设计；协作机制要从“个人联动”转向“平台化作战”，通过数据共享、流程重构实现高效协同。正如行业共识所示：未来的券商并购竞争，本质是“产业理解深度+协同效率高度”的较量。

对于这部分，财达证券也提供了自己的思考。

一是建立产业跃迁监测框架，跟踪企业发展成熟度曲线与政策导向变化，重点把握传统产业、战略新兴产业、现代服务业三大主线，同时，结合产能利用率、研发投入强度、市场集中度等核心指标，识别出正在处于整合临界点的细分行业及领域。

二是不断丰富并购策略工具箱，开发政策适配性评估、跨周期估值模型、企业改革路径等专项分析模块，为不同特征的产业整合提供定制化方案。

三是研究团队持续强化产业演进预判能力、跨行业比较研究能力以及政策影响量化评估能力，构建“宏观趋势—中观产业—微观企业”的穿透式分析体系，将产业洞察转化为可执行的并购策略，助力前台业务部门为客户在产业升级中寻找和把握战略机遇，持续提升财达证券在并购重组领域的专业服务能力与品牌影响力。

从政策驱动到市场自发，从业务联动到生态闭环，券商并购重组与研究的协同，已不仅是“增收手段”，更是适应经济转型、构建行业新秩序的必然选择。在这场转型中，能将“产业研究”转化为“并购生产力”的券商，将在行业分化中占据先机。其中，投行在并购重组业务中建立核心竞争力的关键是多维度协同，从调整组织架构、优化资金配置机制、加强技术平台建设等多方面支持并购重组业务。