■ 中国工业报记者  曹雅丽

从“一口大缸、一辆自行车”起家，到如今业务遍及全球130多个国家和地区的千亿级产业集团，传化集团（以下简称“传化”）的成长史就是一部中国民营企业科技自立、创新突围的发展史。

作为传化集团董事、副总裁，功能化学品事业部总裁，徐迅既是浙商精神的传承者，更是全球化浪潮下的破局者——他加快推进纺织化学品双循环布局，持续巩固公司国内优势，快速增加海外业务，以“OneCompany战略”整合全球资源，让传化大踏步向全球第一阵营迈进。

站在父辈打下的基业上，这位“创二代”如何以科技为桨、实干为帆，让中国制造赢得世界尊重？近日，中国工业报对徐迅进行了深度采访，这位年轻企业家正聚焦全球化发展战略，持续推进科技创新和管理变革，书写着传统制造企业向全球价值链中高端跃迁的新故事。让我们一同走进徐迅的“实践方法论”，探寻传化集团转型升级背后的密码。

站在巨人肩上要看得更远

当前，民营企业正迎来“接班潮”。年轻一代的企业管理者，站在巨人肩上，要看得更远。

中国工业报：作为“创二代”，您如何看待父辈“一口大缸、一辆自行车”的创业历程？这种创业精神对您产生了哪些影响？

徐迅：创业于1986年的传化，从当初的小作坊已经成长为一家多元化布局，涵盖化学化工、智能物流、科技农业、生命科学等领域的现代化产业集团。

我出生那年，传化的事业刚起步不久。我的爷爷徐传化和父亲徐冠巨靠着2000元借款，一口大缸、一辆自行车，一起创办了生产液体肥皂的家庭小作坊。在言传身教中，我自小见证了父辈创业的艰辛。

2014年，我从美国留学及工作归来后加入传化，刚开始发现自己对传化的具体运作体系流程并不了解，更像是一个“旁观者”。于是，我以传化化学供应链中心为起点进行轮岗历练，参与了化学供应链咨询项目、负责集中采购平台搭建等工作，还曾担任传化团委书记。

经营实践过程中，不可避免会遇到困难和挑战，但我认为经历困难是成长的一部分，可以通过持续学习和实践来提升能力。

经过一段时间蓄力后，我的业务能力有了很大提升。于是，我主动请缨奔赴业务一线，到传化集团日用品分公司担任总经理。

对外，我挖掘年轻消费者家居清洁的便携化、个性化需求，开辟“灵感工厂”工作室，推出LazyGo、bulubulu等新品牌，打造爆款产品；同时组建专业团队运营电商，在各大节日推出IP联名款礼盒，推动线上销售贡献持续增长。对内，则通过整合供应链、引进科研人才、数字化改革等举措，实现降本增效。

经过三年努力，再造了一个崭新的日化板块。随后，我开始担任传化化学执行总裁。

我最初的心态更多是从旁观者的角度看待企业运营，而现在则是承担起实质性责任推进企业变革。从旁观者到推动者，这十多年，对我而言，不仅仅是身份的转变，更是个人能力的全面提升。

建立高于行业水平的卓越文化

在更广阔的市场中大显身手，倒逼传化不断提升自身的竞争力，实现持续成长和突破。

中国工业报：面对全球产业链重构，传化如何推进“双循环”战略布局，走向世界、服务世界？

徐迅：在频频与国际客户沟通中，我深刻体会到，融入全球市场的紧迫性和必要性，中国企业要积极融入全球市场，要推动在技术创新、品牌塑造和渠道建设等方面的提升，在全球舞台上取得应有的地位，才能赢得世界同行的尊重。

出海，是我们迈出的关键一步，这意味着更大的市场和更激烈的竞争，但“全球化战略”并非简单的市场扩张，而是基于对海外市场深刻洞察和差异化布局。

目前，传化的产品及服务已经覆盖130多个国家和地区，布局20多个全球生产基地，设立8个海外研发中心。然而，真正的挑战在于如何将全球化协同转化为实际的增长动力。

今年2月中旬，传化化学纺化业务召开2025年全球管理大会，这也是纺化业务“OneCompany战略”的良好开端。我们提出的“OneCompany战略”，致力于让全球所有员工在同一个组织下协同工作，共享一个战略发展愿景和一个文化价值观。只有让公司内部员工都拥有一种高于行业水平的卓越文化，才能在未来更加不确定的情况下，持续赢得市场份额。与此同时，我们还要求大家在研发、采购、销售等环节做好协同。公司专门邀请价值链上的各行业顶尖企业，成立联合实验室，攻克关键难题。

在一系列的措施下，传化纺织化学业务2024年海外销售迎来了38%的增长。

向听得见“炮火”的客户靠近

在传承与创新的十字路口，我们置身于科技革命的时代浪潮，更看到了全球市场的浩瀚蓝海。对于年轻一代，创新就是我们的桨，实干就是我们的帆。向着世界一流企业之列破浪前行，大显身手正当其时。

中国工业报：作为技术驱动型企业，传化如何通过创新构建竞争优势？在与国际行业巨头竞争中，传化的差异化创新策略是什么？

徐迅：传化创业之初，一无资金、二无技术，因此只能聘请“星期天工程师”（因为工程师都是体制内，只能周日下乡赚点外快，所以被称为“星期天工程师”）。每次在生产液体皂的最后工序中，这位工程师总会背过身在大缸里放上一包白色粉末，让液态液体皂变得黏稠。白色粉末是什么？爷爷徐传化花了2000元向这位“星期天工程师”买到了答案——是每家每户天天要用的盐。一勺盐便可使液体皂凝固，这个答案让传化人意识到技术的重要性，也给传化刻下创新的基因。

从最初依靠“星期天工程师”指导，到自主研发新产品占领技术制高点，传化在技术突破上一路飞升。比如曾经困扰中国化纤行业难题的前纺油剂，传化利用八年时间从0开始自主搭建配方架构，实现了国产化高性能前纺油剂从无到有的历史性突破。传化通过一个个“爆款产品”打入一个行业，从一个行业发展成一个产业，不断走向行业领先。近三年，传化始终保持年复合增速50%的科技投入。但科技投入就像种地，并非今日播种，明日就能收获，而需要长期持续投入。

从前的传化一直觉得只要是科技，不论投入多少都值得，这是当时比较朴实的一种想法，也并没有错，只是这更适用于原来的市场情况。因为从前的市场足够大，机会足够多，效率至上必须快速决策，但进入存量市场阶段，竞争格局已然改变，除速度较量外，决策准度比拼也变得极为关键，当下我们的战略也会更聚焦于提升投入产出比。传化积极拓展研究视野，将目光投向“终端的终端”，深入观察“客户的客户”，致力于从最终的应用场景中挖掘出更为精细化的研究方向。

很多人觉得现在的市场饱和，产品覆盖面已经很广，但若将市场拆解得足够细，就会发现仍有很多尚未开发机会。例如，我们从前的某类产品可能是专门针对某类面料，但如果进一步细分，或还能聚焦某一特定功能的服装，甚至对某种特殊使用场景的材料再进行研发创新。

倘若画一张二维的化学市场地图，传化似乎已经将能覆盖的领域全覆盖，但倘若将这一地图画成三维，假设每个细分领域是一座山，我们会看到，在传化的业务版图里，有高山，但更多还是丘陵，有着巨大的发展空间和潜力。

如果研发人员能有如此场景感，给自己赋予如此目标，便能够精准找到方向，针对性开展研发工作，攻坚一个又一个山头。所以，仔细梳理、拓展细分赛道，是一项很重要的工作。

如今，传化已与希音（SHEIN）等品牌签订战略合作，向更听得见“炮火”的客户靠近，双向赋能。

值得一提的是，在生成式人工智能浪潮之下，传化也在持续探索AI在化学领域的落地场景。目前，传化已经启动了AI知识库的探索——我们所深耕的精细化学品有几千个产品，怎么样能够尽可能提高我们的服务品质，AI工程师给了我们答案，它能够最大程度掌握需要的知识，给客户提供产品的同时，也提供技术服务，帮助他们使用产品，提高服务品质。

要像产品研发一样深入一线做慈善

可持续发展不是成本，而是竞争力。未来，生物基材料可能重塑行业格局。

中国工业报：传化在推动传统产业升级，服务新兴产业发展方面如何实践？

徐迅：传化的化学化工，在近四十年发展中形成了服务中国轻工业多门类的专用化学品生产基础，有几百个产品品系和近两万个产品。面对当下新兴产业发展，传化以服务新产业来发展新产业的理念，把企业的制造基础、制造优势、制造能力成功应用到芯片、半导体、光伏、新能源汽车等高科技产业中去，既服务了新产业，又让企业实现很好的结构调整和转型升级。

中国工业报：传化在责任践行与可持续发展方面有哪些做法？

徐迅：从20世纪90年代开始，传化就将“社会责任感”作为企业的核心价值理念，指导并贯穿于传化事业发展全过程，始终与时代同步、与国家同频。

2016年，传化成立三十周年之际决定捐资30亿元现金及有价证券成立传化慈善基金，实施“传化·安心卫生室”“传化·安心驿站”“传化·善源社区”等公益品牌。

慈善不是撒钱，而要像产品研发——深入一线，理解真实需求。在“传化·安心驿站”项目中，我曾专门跟着大货车司机一起跑长途，爬上卡车才知它有多高，听他们讲故事才懂途中的风险。我认为，“安心驿站”就是为解决这些“看不见的需求”。这一经历也让我思考，在办公室永远无法感知落差。慈善项目设计必须有“场景感”，否则只是自我感动。

此外，践行责任就要绘就可持续发展新蓝图。传化很早就开始这方面探索，一方面，要能够降低自身碳排放，我们每年都会立项课题，研究如何持续在生产制造过程中节能降耗等；另一方面，客户所在的纺织、造纸等领域都是高耗水行业，我们也在研究如何帮助客户降低能耗和用水，既帮助他们降低成本、提升效率，也降低排放。

目前，传化化学是行业内首个全面开展碳足迹核算及评价标准建设的企业，通过科学制定“双碳”目标及路线图，从用能系统、工艺碳足迹、交通等模块进行深入现场碳源解析，梳理近百个减碳降碳方案。

当前，我们的产品还是以石油化学品为主，更多还不可再生，能够用一种创新的方法材料，把产品逐渐替代成生物基质的化学品是我们的目标。

可持续发展不是成本，而是竞争力。未来，生物基材料可能重塑行业格局。

让更多年轻人站在舞台中央

企业要有未来，需要更多的年轻人挑大梁，我希望有更多年轻人站在舞台中央，承担更多重要的工作。

中国工业报：作为新生代企业家代表，您如何做到薪火相传？

徐迅：传化从实业起家，保持近四十年的活力，这离不开父辈及全体传化员工的开拓和拼搏。

爷爷徐传化在创业初期建立了强大的营销团队，通过不断的技术创新和自主研发，带领传化集团从无到有；父亲徐冠巨通过持续创新发展、推动转型变革，带领传化集团从小到大，成为多元化产业集团。

和大多数新生代企业家一样，我在继承祖辈的开拓精神和商业敏锐度的基础上，结合个人优势，积极推动企业转型升级，并注重培养科技人才队伍。

为了让年轻人加速成长，我在纺化事业部推出HIPO全球人才成长加速计划：经层层推荐筛选出近80名学员，每人都匹配专属导师。导师不限于纺化事业部内部，还包括其他事业板块外部导师。除了指导学员完成重点项目外，还定期带学员走出去参与重要会议与行业参访，每月一次深入交流，针对性加速学员成长和发展。

我每次国内外出差，都会从人才池挑选一名年轻人同行。今年已经带出去十几个人了，路上聊想法、聊问题，也是一种沉浸式指导。

企业要有未来，需要更多的年轻人挑大梁，我希望有更多年轻人站上舞台中央，承担更多重要的工作。

作为新生代企业家，我们不仅肩负着推动新时代产业发展的使命，更承担着为国家和社会创造更大价值的责任。我们要传承老一辈企业家的家国情怀和奋斗精神，传承好企业家精神，为民营经济的发展注入新的活力和动力。

先锋秘籍

徐 迅

现任传化集团董事、副总裁，传化纺化事业部总裁，传化慈善基金会理事长。2014年，自美国留学及工作归国后，他进入传化集团从基层做起，其间担任过传化智联供应链中心副主任、集团董事长助理、集团团委书记、日用品分公司总经理等职务，负责过传化集团集采平台搭建、日化板块革新等重要项目。他传承父辈创业精神与优良家风，在企业经营管理中敦本务实、守正创新，同时积极践行社会责任，热心公益慈善事业。曾获第九届“浙江孝贤”、2021年度杭州市优秀企业家、萧山区劳动模范、2021年度中国长三角新锐青商、2016年度杭州市优秀共青团干部等荣誉。

■  经营实践过程中，不可避免会遇到困难和挑战，但我认为经历难题是成长的一部分，可以通过持续学习和实践来提升能力。内部员工都拥有一

■  只有让公司种高于行业水平的卓越文化，才能在未来更加不确定的情况下，持续赢得市场份额。

■  可持续发展不是成本，而是竞争力。未来，生物基材料可能重塑行业格局。

■  企业要有未来，需要更多的年轻人挑大梁，我希望有更多年轻人站在舞台中央，承担更多重要的工作。

记者手记

“两栖型”企业家是如何炼成的

在采访过程中，这位85后企业家身上展现出的特质令人印象深刻——既有父辈创一代的务实坚韧，又有新生代企业家的全球视野。当他讲述爷爷用2000元买下“一勺盐”秘方的故事时，眼神中闪烁着对家族创业史的敬意；而谈及AI在化学领域的应用时，又展现出科技弄潮儿的锐气。

传化的成长轨迹，恰是中国制造业转型升级的生动实践体现。作为改革开放后第一代民营企业家徐冠巨之子，徐迅身上既有浙商“四千精神”（走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、吃尽千辛万苦）的深刻烙印，又展现出新生代企业家鲜明的全球化特质。在他身上，我看到了中国制造向价值链高端跃迁的三种关键力量。

首先是传承的力量：从“旁观者”到“破局者”的十年淬炼。与许多直接空降高管的“企二代”不同，徐迅选择从供应链等基层岗位做起。

“传承不是权力的交接，而是能力的交付。”徐迅的这句话道出了代际传承的本质。在传化功能化学品推行HIPO人才计划时，他要求每位高管带教，这种“师徒制+项目制”的培养模式，恰是对当年徐冠巨把人才作为企业最大财富的真实传承。

采访中最打动人的是，徐迅对“场景感”的执着。无论是跟着货车司机跑长途设计“安心驿站”，还是深入车间研究“产品工艺技术提升”，都体现着传化“从需求端创新”的独特方法论。这种脚踏实地的创新精神，或许正是中国制造迈向高端的密钥。

其次是破壁的力量：“OneCompany战略”背后的全球化野望。在传化的展厅里，一组数据引人注目：公司业务覆盖130多个国家和地区，拥有20个海外生产基地……

“全球化不是把中国产品卖到海外，而是让全球智慧反哺中国制造。”徐迅说。这种“逆向创新”打破了传统出海企业的单向思维。

第三是重构的力量：在分子世界里寻找新质生产力。把二维的行业分类转化为立体的应用场景，比如，从服装功能倒推化学配方的研发模式。

更令人惊讶的是AI实验室里的“化学大脑”。这个知识库已收录众多产品数据，能快速生成技术解决方案。徐迅表示：“过去靠老师傅经验，现在靠算法迭代，但本质都是传化‘一勺盐’的创新基因。”

“可持续发展不是成本，而是新的竞争力。”徐迅这句话揭示了传统产业升级的核心逻辑。

“站在巨人肩上，要看得更远”。这句话既是对父辈的致敬，也是对未来的期许。在这个充满不确定性的时代，徐迅和他的团队正在做确定性的事：用全球化的视野重构制造逻辑，用科技创新的支点撬动产业升级。在传统产业与新兴科技碰撞的时代，需要更多像徐迅这样的“两栖型”企业家，他们既能扎根车间，熟知原料轮转的每一个环节；又能深入实验室，听懂化学语言的独特韵律，用创新续写中国制造的新传奇。