来源：芝能汽车

在全球汽车产业面临多重挑战的背景下，保时捷启动了第二轮结构调整方案，计划通过进一步裁员与成本压缩，缓解来自中国市场需求萎缩、美国高额关税以及电动化转型的综合压力。即便是以高盈利能力著称的豪华车制造商，也必须重构运营模型，以应对愈发剧烈的市场波动与结构性变革。

“雄心未减，现实已变”，是当前保时捷面对的写照。

  销量疲软与盈利能力下降：

从中国到美国的现实冲击

2025 年上半年，保时捷全球销量为 14.64 万台，较 2024 年同期的 15.59 万台下降 6%。

◎ 领跑销量的是Macan系列，含燃油与纯电版本，全球售出超过4.5万辆。

◎ 紧随其后的是911，销量超过2.5万辆，纯电Macan的表现尤其抢眼。

保时捷方面表示，这款车显著提升了品牌电气化车型的占比。

从主要市场来看

◎ 中国市场的下滑最为显著，销量由 2.96 万台降至 2.13 万台，同比下降 28%；

◎ 德国本土市场也不容乐观，同比下降 23%，销量为 1.60 万台。

◎ 北美市场展现出较强的韧性与增长潜力，销量从 3.96 万台增长至 4.36 万台，同比增长 10%；

◎ 海外及新兴市场亦实现同比 10% 的增长，销量达到 3.02 万台，成为全球整体下行中的支撑力量。

◎ 欧洲（不含德国）市场表现相对稳定，同比小幅下降 8%，销量为 3.54 万台。

保时捷此次提出第二轮结构改革计划的直接诱因，是其在核心市场遭遇到前所未有的挑战。

◎ 从2025年上半年的业绩看，中国市场的销量出现了断崖式下滑。

这个曾长期作为保时捷增长引擎的市场，如今却因本土电动车品牌崛起、消费偏好转变以及政策支持重心下沉到中低价位车型，使得保时捷的豪华电动车型在价格与品牌认知上的优势不再如以往般显著。

以往保时捷能够依赖“金字塔顶端”市场的稳定需求和品牌溢价获取可观利润，但当前中国高端用户对电动车型的要求已转向智能化和本地生态适配，这使得传统以“驾驶体验”和“品牌文化”为核心卖点的德系车企面临“水土不服”的局面。

中国市场高端电动车销量持续分化，在中国销量确实压力非常大。

◎ 美国市场的挑战则更为直接且制度性。自2025年4月起，美国对欧系汽车征收27.5%的高额关税，而保时捷作为100%依赖进口供货的品牌，在美国本地没有任何制造基地，导致其利润空间迅速压缩。

美元疲软更是加重了这一趋势，保时捷在美国市场的销售虽然尚未出现断崖，但盈利能力已大幅缩水。这种双线下行的市场压力，直接反映在财务报表上。

保时捷预计2025全年营业利润率将在6.5%至8.5%之间，而其长期战略目标是15%至17%，资本市场更曾预期其可实现20%的盈利率。这种明显的落差迫使管理层不得不重新评估目前的组织结构和成本体系。

在这一背景下，2025年第二轮结构调整不可避免。与年初宣布的1,900个岗位削减和2,000名临时工合同不再续签相比，新一轮调整的规模预计将更大，仍承诺在2029年前不进行“运营原因导致的强制裁员”，但通过自然退休、补偿金离职、岗位结构重构等方式释放的人力资源，可能接近5,000个岗位。

全球化策略在保时捷当前的利润模型中已成为一把双刃剑。它带来广泛市场的同时，也暴露出高度依赖特定地区的脆弱性。

中国市场的需求结构变化与美国政策环境的骤然恶化，直接影响到了保时捷最核心的财务指标。在无法通过销量增长逆转趋势的前提下，组织结构优化与成本压降成为短期内唯一能执行的路径。

  成本结构与电动化转型：

传统优势正在重构

结构性变革的不仅是市场，保时捷赖以生存的产品架构也在发生本质转变，电气化车型占比达36%。其中23.5%是纯电车型，12.6%是插电混动。在Taycan、Macan EV等电动产品全面上市后，电动化产品线已从边缘化尝试进入主力阵营。

从成本结构看，电动平台并未带来预期中的利润提升，反而由于研发成本高、零部件本地化水平低、供应链尚不稳定，使得整体制造成本居高不下。

以驱动系统为例，尽管模块化和平台化的推广使部分研发投入可以在多平台之间共享，但用于支持传统内燃机与电驱双平台的“柔性生产线”改造仍需高额资本支出，电池技术在不同地区供应链依赖程度不一，尚未实现对成本和交期的有效控制，使得电动车的毛利率远低于燃油车。

奥博穆在员工信中也明确指出，目前的商业模式“在几十年内行之有效，但现在已难以为继”。

这实际上是在承认，过往通过高端产品+品牌溢价+稀缺供给构建的利润模型，正在电动化、智能化驱动下失去支撑。

为此，保时捷除了人力成本压降之外，也在推动新的效率提升路径。部分核心措施可能包括：

◎ 产能优化与本地化生产：是否在美国或中国设立本地组装工厂，是决定进口关税是否能长期规避的核心。

◎ 零部件采购本地化率提升：电动车核心部件如电池、电机、热管理系统等，正面临成本控制的极限挑战。

◎ 车型精简与配置削弱：保留高利润车型，适度简化选装配置以减少个性化生产带来的制造成本提升。

◎ 软件定义汽车能力投入：提升车辆OTA能力和智能化系统本地化适配能力，以匹配新兴用户偏好。

这些改革的最大问题，在于其实施路径几乎都需要中长期资本投入，且见效周期长，而当前利润承压与股价下滑要求短期财务指标快速改善，形成时间错配。

更复杂的是，大众集团内部也在推进大规模裁员与业务收缩，保时捷虽为其旗下利润支柱，但难免被整体战略掣肘。

保时捷正处于从“燃油车时代最成功的盈利模型”向“电动时代高效运营体系”转型的关口。成本结构转变不仅是内部重组，更是产品和供应链体系的再定义。

在全球关税壁垒上升、本地化需求增强的趋势下，依赖出口的豪华品牌必须重建生产逻辑，否则将持续被利润下滑所困扰。

在电动化转型的赛道上，保时捷不再拥有绝对优势。品牌力虽强，但不能逆转技术路线剧变和市场地缘格局的根本改变。

中国市场的本土品牌迅速崛起、美国政策的波动加剧了全球运营的不确定性，而豪华品牌对产地、产品差异化和成本控制的要求又更为复杂。

转型的代价从未低廉。在旧模式崩解与新模式未稳的当口，如何在保护品牌资产的同时实现组织进化，考验的不仅是管理层的远见，也考验其执行力与对未来产业趋势的真正理解。

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