（来源：斗酒）

2025年7月，贵州茅台宣布各省经销商联谊会将牵头成立联营公司的消息引发行业震动。

尽管茅台官方尚未正式回应，但多方信源证实，这一计划已进入实质性推进阶段，预计8月10日前完成入股前期准备，第四季度启动区域文创酒上市。

这一动作的背后，是茅台对当前市场困局的主动破局，飞天茅台终端价在2024年跌破2500元/瓶后，价格波动压力持续存在，而传统控量保价策略因触及《反垄断法》红线，面临潜在法律风险。

此次联营公司的设计展现出显著的创新思维，一方面，通过经销商自愿入股，每吨30万元配额挂钩机制构建利益共同体，形成价格调控的“缓冲带”；另一方面，以区域文创酒开发为支点，试图将市场焦点从飞天茅台转移至增量市场。

这种“双轨并行”模式，既规避了直接价格干预的法律风险，又为茅台开辟了文化价值变现的新路径 。

机制创新与法律边界的平衡术

联营公司的核心设计在于独立法人实体的法律架构。根据《反垄断法》第十七条，经营者不得固定商品价格，但通过经销商共同持股的联营公司实施价格调控，可视为市场主体的自主经营行为。

这一设计巧妙地将茅台从“价格制定者”转变为“规则设计者”，联营公司作为独立法人，通过集中调配区域内产品、回收低价抛售货源等市场化手段稳定价格，而茅台仅作为规则制定者提供政策支持。

在具体操作层面，联营公司的资金规模被设定在5000万至1亿元区间，由各省经销商按配额比例出资。

这种“资金池”模式类似于金融市场的“平准基金”，当市场出现低价抛货时，联营公司可通过托盘收购稳定价格，同时以区域文创酒开发权作为经销商参与的激励。

值得注意的是，文创酒的定价策略被定位在“精品茅台与飞天之间”，预计出厂价2000元以上，既避免与飞天直接竞争，又能通过文化溢价创造新利润点。

茅台并非首次尝试渠道联营模式。2016年推出的省级合资公司因利益分配失衡、管理粗放等问题最终失败，而此次模式在三个维度实现了突破，股权结构优化经销商联谊会作为最大股东，单个经销商持股比例受限，避免大商垄断；职能分工明确价格调控与文创开发双轨并行，前者通过集中管理抑制投机，后者通过文化赋能打开新市场；法律风险规避独立法人实体的设计使价格调控更具合规性，区别于2016年直接干预市场的争议操作。

然而，联营公司的长期效果仍面临多重考验。首先是经销商协同度问题，若部分经销商为短期利益低价抛售，联营公司的托盘机制可能因资金链压力失效。历史经验显示，2016年茅台合资公司因股东间利益冲突，最终沦为“内部消化平台”，未能有效调节市场。

其次是供需平衡能力，控量仍是稳定价格的核心，茅台计划2025年将公斤装、小规格产品配额提升至4000吨以上，但需避免过度控量导致消费流失。

文创酒的战略价值与落地挑战

区域文创酒的开发被赋予“分散市场关注”的战略使命，但这一目标的实现需突破两大瓶颈。

文化IP的深度融合，与五粮液“十里酒城”文旅项目、剑南春生肖酒等竞品相比，茅台文创酒更强调省级文化IP的深度挖掘。

价格与品质的平衡，文创酒若定价过高，如精品茅台3299元/瓶，可能重蹈“高价低质”覆辙；若定价过低如领酱酒“染韵天成”398元/瓶，则难以体现文化溢价。目前透露的“2000元以上”定价区间，如何在文化赋能与消费理性间找到平衡，将是成败关键。

值得关注的是，文创酒的审批流程尚未完成，且需通过茅台集团文化管理部门的严格审核。这意味着，最终上市的文创酒不仅要符合区域文化特色，还需与茅台整体品牌调性保持一致，避免出现文化冲突或品质波动。

茅台联营公司模式折射出白酒行业的深层转型逻辑，文创酒不再是附庸产品，而是成为品牌价值升级的战略支点。联营公司模式为行业提供了价格调控的合规范本，通过独立法人实体实施市场调节，既维护价格体系，又规避法律风险。

在白酒行业深度调整期，茅台联营公司的推出既是应对价格困局的战术性选择，更是探索厂商关系重构的战略性试验。

短期来看，配额挂钩机制和文创酒上市可能提振市场信心；长期而言，联营公司需在经销商协同、供需适配与文化落地间找到动态平衡。

这一模式不仅是茅台的自救之举，更是白酒行业在存量竞争时代探索渠道变革与文化创新的重要样本。未来，联营公司能否成为“茅台模式”的新标签，仍需时间检验